公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理 中國(guó)培訓(xùn)師大聯(lián)盟 目 錄 組織的生命周期 小 大 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向 分權(quán)危機(jī) 需要委派代表 內(nèi)部系統(tǒng)增加 決策和官僚危機(jī) 需要處理太多事務(wù) 官僚習(xí)氣 提高團(tuán)隊(duì)工作 繼續(xù)成熟 衰 退 提高效率，小公司思維 1 創(chuàng)業(yè)階段 2 集體化階段 3 規(guī)范化階段 4 精細(xì)階段 規(guī) 模 控制危機(jī) 多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重 組織變革的階段及特征 改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì) 20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門(mén)規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個(gè)人化到職能化 第一次變革 對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng)目 變革 組織變革的階段及特征（續(xù)） 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入 強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對(duì) 韋爾奇對(duì) 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成 官僚危機(jī) 為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 可口可樂(lè) 戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展 決策危機(jī) 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變革 中國(guó)企業(yè)實(shí)證性結(jié)論 經(jīng)典 案例 解決 思路 面臨 危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng)目 變 革 兩種典型組織變革方式的對(duì)比 組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比 持續(xù)進(jìn)步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程 新技術(shù) 產(chǎn)品改進(jìn) 突破框架 達(dá)到新平衡 轉(zhuǎn)變整個(gè)組織 創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理 突破性技術(shù) 新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng) 漸進(jìn)式變革 劇烈式變革 目 錄 公司治理 公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。 實(shí)踐表明： 富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致： 權(quán)力制衡功能 。 明確劃分股東會(huì) 、 董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力 （ 股東所有權(quán) ， 董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 、 經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán) ） 、 責(zé)任和利益 ，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ， 確保公司的有效運(yùn)行 。 激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。 協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。 治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定 董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證 要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力 負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門(mén)的專家 股東 董事會(huì) 管理層 通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化 監(jiān)事會(huì) 代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行 動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層 三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式 法人治理結(jié)構(gòu) 2 法人治理結(jié)構(gòu) 3 法人治理結(jié)構(gòu) 1 執(zhí)委會(huì)制 二級(jí)公司總裁制 股東大會(huì) 董事會(huì) 執(zhí)委會(huì) 總裁 /副總裁 裁 股東大會(huì) 董事會(huì) 裁 裁 股東大會(huì) 董事會(huì) 總裁 副總裁 二級(jí)公司總裁制 總裁制 二級(jí)公司總裁制 公司 二級(jí) 公司 裁 1994年 們參與中國(guó)社科院社會(huì)發(fā)展中心調(diào)研國(guó)外公司進(jìn)入中國(guó)后的文化沖突，對(duì)四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。 傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異 控股化 矩陣化 德國(guó)模式 (程序文化） 個(gè)人化 職能化 港臺(tái)模式 （家族文化） 職能化 功能化 日本模式 (等級(jí)文化） 功能化 控股化 美國(guó)模式 （責(zé)任文化） 四國(guó)決策文化對(duì)比 股票市場(chǎng)發(fā)展成熟 商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場(chǎng)股份 71%。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股 股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。 主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（ 美國(guó)模式 德國(guó)模式 日本模式 中國(guó)兩極化特點(diǎn) 資本 結(jié)構(gòu) 權(quán)力 分布 股票市場(chǎng)發(fā)展成熟 由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金（退休、投資、保險(xiǎn) 權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。 銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無(wú)直接權(quán)力。運(yùn)作根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及價(jià)格調(diào)整。 股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因?yàn)橛?1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅） 主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場(chǎng) 9%股票外，也通過(guò)投票（制另外 40%之股東 股東、銀行、員工都可通過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)力。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。 主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行（因其擁有 50%股份投票權(quán)。 政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作。 私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。 國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。 私人企業(yè)無(wú)約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。 美國(guó)模式 德國(guó)模式 日本模式 中國(guó)企業(yè)特點(diǎn) 企業(yè) 架構(gòu) 監(jiān)察 系統(tǒng) 董事局有外界代表，但因資料不足及時(shí)間不多，未能發(fā)揮效用 總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任 企業(yè)運(yùn)作良好時(shí)，總裁可得到可認(rèn)購(gòu)本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請(qǐng) （例： 董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時(shí)候，董事會(huì)作用不大。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最后途徑。 監(jiān)察董事會(huì)有外界代表，主要來(lái)自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。 管理董事會(huì)為監(jiān)察董事會(huì)委任。以協(xié)調(diào)方式管理。 表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會(huì)之主席。 表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會(huì)去職。 董事會(huì)主要為其他財(cái)閥集團(tuán)成員所組成，通常沒(méi)有外界董事。主要銀行對(duì)企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時(shí)，作出干預(yù)。 管理人員都為財(cái)閥集團(tuán)所委托，并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理 表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升。 表現(xiàn)不理想之企業(yè)會(huì)很快受到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。 產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來(lái)源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。 董事會(huì)決策、經(jīng)理會(huì)執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無(wú)人約束。 企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的對(duì)比分析 目 錄 典型的企業(yè)組織模式 。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。 。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。 。 型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。 矩陣式結(jié)構(gòu)（ 職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門(mén)的協(xié)作。 決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司） 執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。 集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。 決策層 職能層 執(zhí)行層 子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。 分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。 子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。 權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。 第一層次 要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào) 第二層次 計(jì)劃部門(mén)是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門(mén)。 第三層次 建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。 子公司負(fù)責(zé)人 ,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人 。 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總裁 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理 設(shè)計(jì)副總裁 市場(chǎng)副總裁 生產(chǎn)副總裁 采購(gòu)經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總 現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu) 在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。 案例： 總裁 燃料副總裁 潤(rùn)滑油 /石蠟副總裁 設(shè)備副總裁 化學(xué)制品副總裁 首席法律顧問(wèn) 人力資源經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總裁 技術(shù)副總裁 資源和戰(zhàn)略副總裁 公共事業(yè)經(jīng)理 原材料經(jīng)理 計(jì)劃與環(huán)境 現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu) 區(qū)域式結(jié)構(gòu) 各區(qū)域銷售 服務(wù)和市場(chǎng)部門(mén) 美國(guó)分部 太平洋分部 歐洲分部 區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國(guó)總部的關(guān)系。 南歐分部 法國(guó)分部 西歐分部 北歐分部 集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式 總部的定位選擇 職能管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 戰(zhàn)略管理中心 財(cái)務(wù)控股 業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無(wú)相關(guān)性 特征 案例 職能集中在公司總部（銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn)營(yíng)等） 西門(mén)子 寶潔 輝瑞 公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無(wú)論在分散還是集中的環(huán)境中） 杜邦 花旗集團(tuán) 阿莫科 公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向 通用電氣 英國(guó)石油 司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金 華僑城 聯(lián)合技術(shù) 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 職能管理中心 集團(tuán)介入 業(yè)務(wù)的程度 小而少 嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配 有限的，季度性的 集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo) 方向性的 廣泛的 頻繁的 集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) 深入和頻繁的 集中于部門(mén)、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用 業(yè)務(wù)單位 自主職責(zé) 程度和層次 整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào) 高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo) 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力 業(yè)務(wù)單位自主 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) 有限自主 負(fù)責(zé)部門(mén)業(yè)績(jī) 集團(tuán)價(jià)值 股東價(jià)值 企業(yè)價(jià)值和信心 堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作 基本上集中于部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn) 部門(mén)的設(shè)置 集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系 其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層 集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門(mén) 其余的在業(yè)務(wù)單位 適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù) 集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng) 集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門(mén) 集團(tuán)部門(mén) 角色和職責(zé) 廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合 廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào) 詳細(xì)的政策 部門(mén)職責(zé) 集團(tuán)部門(mén)的規(guī)模 小 適中 /小 由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng) 大 大 舉 例 聯(lián)合技術(shù) 用電氣 杜邦 寶潔 轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段 第一步 第二步 第三步 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn) 戰(zhàn)略 第五步驟 購(gòu)并 定價(jià) 技術(shù)手 段 企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià) 第四步驟 購(gòu)并 定量 技術(shù)手 段 企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制 第三步驟 購(gòu)并 定性 技術(shù)手 段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位 第二步驟 購(gòu)并 定員 技術(shù) 手段 對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式 第一步驟 購(gòu)并 定向 技術(shù)手 段 戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向 第十步驟 購(gòu)并 定力 技術(shù)手 段 企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí) 第九步驟 購(gòu)并 定心 技術(shù)手 段 進(jìn)駐公司與文化磨合 第八步驟 購(gòu)并 定案 技術(shù)手 段 價(jià)格談判與完成交易 第六步驟 購(gòu)并 定路 技術(shù)手 段 制定計(jì)劃與確定方案 第七步驟 購(gòu)并 定能 技術(shù)手 段 資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資 收購(gòu)兼并的服務(wù)流程 因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體 驅(qū)動(dòng)因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 職能管理中心 業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用 經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性 成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合） 財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性 公司或品牌形象整合 經(jīng)營(yíng)單位的管理效率 經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主動(dòng) 被動(dòng) （示例） 目 錄 產(chǎn)品層面 產(chǎn)業(yè)層面 企業(yè)層面 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)品選擇 產(chǎn)業(yè)位勢(shì) 產(chǎn)業(yè)整合 企業(yè)系統(tǒng) 企業(yè)流程 企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式 資本過(guò)剩類 投資企業(yè) 債務(wù)重組類 潛在價(jià)值企業(yè) 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 特殊資源型 潛在的領(lǐng)袖企業(yè) 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型 強(qiáng)勢(shì)企業(yè) 轉(zhuǎn)型期集團(tuán)化企業(yè)的診斷方法 產(chǎn)業(yè)重組與 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 聚焦點(diǎn) 資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 金融素質(zhì) 金融概念 金融技術(shù) 產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略 企業(yè)使命定位 核心價(jià)值鏈定位 投資方向定位 營(yíng)銷方式與經(jīng)營(yíng)文化 管理再造戰(zhàn)略 員工管理與行為文化 信息系統(tǒng)與溝通文化 組織結(jié)構(gòu)與控制文化 產(chǎn)權(quán)制度與決策文化 能力刺激點(diǎn) 資本引力點(diǎn) 資源支撐點(diǎn)點(diǎn) 產(chǎn)業(yè)承受點(diǎn) 資源整合戰(zhàn)略 產(chǎn)品為中心的物質(zhì)資源 市場(chǎng)為中心的渠道資源 功能為中心的人力資源 集團(tuán)化企業(yè)調(diào)整中的文化沖突 決策文化 能力來(lái)源 信息精度 決策方法 企業(yè)組織變革 企業(yè)文化變革 控制文化 賢人居上（仲裁