萬科集團(tuán) 戰(zhàn)略 分析報(bào)告 2008 年 12 月 30 日 1 目 第一部分 萬科集團(tuán)的相關(guān)簡介 . 2 萬科 集團(tuán) 簡介 . 2 王石 簡介 . 3 萬科 的 愿景 . 3 第二部分 萬科集團(tuán)的核心競爭力及背景分析 . 4 第三部分 萬科集團(tuán)的管理模式分析 . 6 萬科崛起的經(jīng)營管理模式 . 6 萬科的問題 . 7 萬科集團(tuán)未來的經(jīng)營管理模式設(shè)想 . 8 第四部分 萬科集團(tuán)的內(nèi)部分析 . 9 萬科的優(yōu)勢 . 9 萬科的劣勢 . 15 我們的建議 . 17 第五 部分 萬科的外部環(huán)境分析 . 17 供應(yīng)商的議價(jià)能力 . 17 購買者議價(jià)能力 . 17 潛在進(jìn)入者分析 . 18 潛在替代品分析 . 19 行業(yè)競爭者分析 . 19 第六部分 萬科的企業(yè)戰(zhàn)略分析 . 20 一體化 戰(zhàn)略分析 . 20 加強(qiáng)型戰(zhàn)略分析 . 21 多元化戰(zhàn)略分析 . 24 收縮、剝離戰(zhàn)略 . 25 附錄、萬科大事記 . 27 2 第一部分： 萬科集團(tuán)的相關(guān)簡介 萬科企業(yè)股份有限公司 （簡稱萬科 ，下同 ） 成立于 1984 年 5 月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。 2007 年公司完成新開工面積 工面積 現(xiàn)銷售金額 算收入 利潤 稅 以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒 絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報(bào)，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)五年入選“中國最受尊敬企業(yè)”，連續(xù)第四年獲得“中國最佳企業(yè)公民”稱號(hào)。 萬科 1988年進(jìn)入住宅行業(yè)， 1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至 2007年末，萬科全國市場占有率為 業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十九個(gè)城市。當(dāng)年共銷售住宅 銷售套數(shù)位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業(yè)行列。 經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個(gè)全國馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費(fèi)者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個(gè)專利產(chǎn)品和第一項(xiàng)發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批 司創(chuàng)立的萬客會(huì)是住宅行業(yè)的第一個(gè)客戶關(guān)系組織。 2007年，萬科工廠化技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用取得重要進(jìn)展，位于東莞的住宅產(chǎn)業(yè)化基地正式投入運(yùn)作，并被建設(shè)部授牌為“國家住宅產(chǎn)業(yè) 化基地”，上海新里程項(xiàng)目 20號(hào)、 21 號(hào)兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達(dá)到 這是公司倡導(dǎo)節(jié)能環(huán)保、踐行社會(huì)責(zé)任的重要體現(xiàn)。 萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。 2007年，公司在行業(yè)內(nèi)首先推出“冷靜期”概念，實(shí)行“三天無理由退訂”。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科 2007年客戶滿意度提升兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到 89。至 2007年底， 萬科 1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的 業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司贏得了投資者的廣泛認(rèn)可。過去十年，萬科銷售收入復(fù)合增長率為 凈利潤復(fù)合增長率為 最近三年，萬科銷售收入復(fù)合增長率達(dá)到 凈利潤復(fù)合增長率達(dá)到 基本每股收益復(fù)合增長率達(dá)到 公司在發(fā)展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業(yè)”；多次獲得投資者關(guān)系、亞洲貨幣等國際權(quán)威媒體評(píng)出的最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎(jiǎng)項(xiàng)。 萬科現(xiàn)有員工 16000余人。自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā) 展的空間和機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工和公司共同成長；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。 2001年起，萬科每年委托第三方顧問公司對全體職員進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。 2007年 11 月，萬科作為唯一一家房地產(chǎn)企業(yè)以“雇主品牌”項(xiàng)目，榮獲由北京大學(xué)管理案例研究中心、北大商業(yè)評(píng)論和企業(yè)家與企業(yè)管理研究院聯(lián)合設(shè)立的“中國管理學(xué)院獎(jiǎng)”。 2008年 1月，萬科榮膺第三屆“ 選“最具領(lǐng)袖氣質(zhì)的年度最佳雇主”稱號(hào)。 王石 ，漢族 ， 現(xiàn)為萬科董事長。 1951 年 1 月出生于 廣西 壯族自治區(qū) 柳州 市 ，蘭州鐵道學(xué)院給排水專業(yè)畢業(yè)。 1988 年中心改組發(fā)行股票，更名為 “ 深圳萬科企業(yè)股份有限公司 ” ， 1991 年公司在 深圳證券交易所 正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經(jīng)理，1999 年 2 月辭去總經(jīng)理職務(wù)。 1994 年王石榮獲 “ 深圳市第一屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛獎(jiǎng) ” 。 1998 年 1 月王石受到國家總理朱镕基接見，朱總理對王石對房地產(chǎn)的市場走勢和看 3 法給予充分肯定。 1998 年 12 月王石入選 中央電視臺(tái) 為紀(jì)念 改革開放 二十年所拍攝的大型電視人物傳記片 20 年、 20 人節(jié)目。 1999 年 4 月參加世界 經(jīng)濟(jì)論壇 99 中國企業(yè)高峰會(huì) ” ，并代表中國房地產(chǎn)業(yè)界在論壇上做專題發(fā)言。 1999 年 5 月參加由中國 房地產(chǎn) 業(yè)協(xié)會(huì)主辦的 “ 99 中國住房發(fā)展論壇 ” ，在論壇上第一次提出 “ 城市空心化 ” 概念。 1999 年 9 月應(yīng)邀出席 “ 99財(cái)富論壇 ” ，并作專題演講，呼吁 21 世紀(jì)的中國房地產(chǎn)企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化的發(fā)展道路，適應(yīng)新世紀(jì)、新市場的挑戰(zhàn)。 1999 年發(fā)起組織 “中國城市房地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)作網(wǎng)絡(luò) ”，并被推舉為首任輪值主席，致力于重建行業(yè)秩序和公信力，推動(dòng)中國城市住宅產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。 2000 年 6 月，發(fā)起組織 “新住宅論壇 ”上海大會(huì)，倡導(dǎo)和推動(dòng) “新住宅運(yùn)動(dòng) ”。 王石現(xiàn)兼任中國房地產(chǎn)協(xié)會(huì)常務(wù)理事、中國房地產(chǎn)協(xié)會(huì)城市住宅開發(fā)委員會(huì)副主任委員、深圳市房地產(chǎn)協(xié)會(huì)副會(huì)長以及深圳市總商會(huì)副會(huì)長等職務(wù)。 到了 2000 年前夕，王石的底氣積累得差不多了。他開始更加廣泛地走進(jìn)公共平臺(tái)和頻繁登陸大眾媒體。隨著入選中央電視臺(tái)為紀(jì)念改革開放 20 年所拍攝的人物傳記片 20年 20 人和 2000 中國經(jīng)濟(jì)年度人物，王石的名聲迅速溢出業(yè)界，成為家喻戶曉的公眾人物。甚至摩托羅拉也找上門來，請他為一款手機(jī)做形象廣告。 從那以后，五年過去了，這位 “房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍人物 ”(2000 中國經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎(jiǎng)典禮 上，央視主持人的串講詞 )已經(jīng)成為媒體上的魅力明星。他有登山、滑翔、出書等等足夠吸引人們眼球的事件，他的每一個(gè)動(dòng)靜，都不會(huì)被媒體遺漏。他一身名人風(fēng)范，行走在聚光燈下，他有足夠多的粉絲。 成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者 我們對其愿景的分析： 萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的佼佼者，早已實(shí)現(xiàn)了成為行業(yè)領(lǐng)跑者的愿望，既然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，也就不能再稱其為愿景了。因此，我們覺得，萬科現(xiàn)在的愿景應(yīng)該做適當(dāng)?shù)男薷摹?雖然萬科已經(jīng)成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，但要 持續(xù)領(lǐng)跑的話，萬科要做到一下幾點(diǎn)： 不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國人的居住水平； 永遠(yuǎn)向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)； 展現(xiàn) “追求完美 ”之人文精神，成為實(shí)現(xiàn)理想生活的代表； 快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)； 提高效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準(zhǔn)； 樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)； 擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇； 以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象； 為投資者提供理想的回報(bào)； 第 二 部分： 萬科集團(tuán) 的核心 競爭力及背景分析 2002年，中國房地產(chǎn)走完第一個(gè)十年，在風(fēng)風(fēng)雨雨的歷程和紛紛揚(yáng)揚(yáng)的回顧中，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。但這中間惟有萬科例外 它不僅保持長期穩(wěn)定增長，去年更是爆出新聞：公司業(yè)務(wù)增長近，單一公司產(chǎn)量已交付萬平方米，銷售額突破 4 50億，這不僅創(chuàng)下了萬科歷史上的新紀(jì)錄，而且在中國上市房地產(chǎn)企業(yè)中排名第一，在傳媒所報(bào)導(dǎo)的房地產(chǎn)企業(yè)中也是第一。所以，馮侖提出： “ 學(xué)習(xí)萬科好榜樣 ” 。 萬科之所以先進(jìn)，首先是有一套非常正確的價(jià)值觀。大 家知道，萬科很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報(bào)股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價(jià)值觀和公司文化（白領(lǐng)文化），萬科的管理在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，這種價(jià)值觀和文化甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價(jià)值。萬科的 “ 企業(yè)視角、人文關(guān)懷 ” 很好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時(shí)也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨(dú)鐘。 企業(yè)獨(dú)特的文化決定了企業(yè)不同的發(fā)展命運(yùn)，這主 要是由各自不同的核心價(jià)值觀驅(qū)使的行為方式不同所造成的。一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價(jià)值觀。所以今天，看到一個(gè)優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植于萬科經(jīng)理人當(dāng)中的企業(yè)文化和價(jià)值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。 “ 有關(guān)萬科品牌的故事很多，隨便一說就不下三五件： 一是萬科的領(lǐng)軍人物不僅是公眾人物，而且還成為摩托羅拉的廣告代言人； 二是原來既定的華潤購華遠(yuǎn)、華遠(yuǎn)控萬科的計(jì)劃中，險(xiǎn)些變成華潤控萬科、萬科控華遠(yuǎn)的格局，顯然這時(shí)的萬科比頂峰時(shí)期的華遠(yuǎn)還值錢； 三是 凡萬科開發(fā)的物業(yè)，無論在哪個(gè)城市哪個(gè)區(qū)域做何種產(chǎn)品，就是要比其他發(fā)展商的產(chǎn)品貴，少則一二成，多則翻倍，市場依然買賬； 四是任何一個(gè)萬科企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，無論到哪兒似乎都覺得自己高人一等，盡管這并非好事，但奇怪的是市場上居然還有不少發(fā)展商肯買賬。 ” 國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以 “ 開發(fā) ” 自居，似乎 “ 開發(fā) ” 是房地產(chǎn)公司的惟一模式。當(dāng)探尋萬科成功的奧秘時(shí)，我們才恍然大悟：我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司惟一的，更不是最好的商業(yè)模式。 改革開放以來，香港房地產(chǎn)通 過對內(nèi)地的直接投資，不僅促進(jìn)了內(nèi)地的城市建設(shè)，同時(shí)也將其開發(fā)模式引入內(nèi)地。但實(shí)際上，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這年來以香港模式和香港經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果卻是敗多勝少，這表明，香港模式在內(nèi)地并非所向披靡。 其實(shí)，香港是一個(gè)城市，土地極其有限，長期以來政府對土地實(shí)行高度壟斷，賣地收入支撐著政府的全部稅收，實(shí)行高地價(jià)一直給政府帶來極大的利益；另一方面，幾大房地產(chǎn)公司壟斷了的新房供應(yīng)量。雙方博弈的結(jié)果就是高地價(jià)、高樓價(jià)、高利潤。亞洲金融危機(jī)后，這一政策大受質(zhì) 疑，在實(shí)踐中也屢遭挫折。而反觀美國這一大陸經(jīng)濟(jì)體，土地隨著城市化進(jìn)程不斷被開發(fā)出來，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價(jià)、樓價(jià)都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達(dá)的不動(dòng)產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。 我國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭趨勢和市場化走向更像美國而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是房地產(chǎn)企業(yè)在中國的制勝之道。萬科的成功其實(shí)就是美國模式的 成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種 “ 小白領(lǐng) ” 住宅也可以成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。萬科在中國內(nèi)地資本實(shí)力不敵李嘉誠等，但卻在產(chǎn)量和效益上創(chuàng)造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結(jié)果本身就證明，萬科采用高度專業(yè)化、產(chǎn)品作業(yè)單一化、在細(xì)分市場上逞強(qiáng)的美國模式，在中國是可以生根的。 “ 有誰會(huì)像萬科那樣在 第一次土地拍賣拿地時(shí)就敢于叫出較第二名高一倍的應(yīng)拍價(jià)？ 5 有誰會(huì)像萬科那樣早在十多年前就認(rèn)定中國房地產(chǎn)發(fā)展會(huì)有今天的現(xiàn)狀？ 又有誰會(huì)像萬科這樣，十年前就在北大清華收羅人才、十年如一日地儲(chǔ)備各方面專門人才？以至市場上有了萬科秀才欺兵、書生奪天下的說法。 還會(huì)有哪家公司像萬科這樣發(fā)了財(cái)不做加法，反而玩著命做減法，將非主業(yè)一一減掉，無數(shù)掙錢的機(jī)會(huì)都不要，一心迷上房地產(chǎn)？ 最為關(guān)鍵的是，這種理念能夠十年如一日地堅(jiān)持，并且一步步實(shí)現(xiàn)成功。 ” 過減法形成準(zhǔn)確的公司戰(zhàn)略 最近柳傳志多次講到，中國民營企 業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策，我同意這種看法。 觀察萬科，任憑風(fēng)浪起，我自有章法。多年前就上市，有股、股，但并沒宣稱是 “ 資本經(jīng)營 ” ；明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級(jí)的普通住宅，今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要部品、部件都在總部設(shè)計(jì)，通過住宅產(chǎn)業(yè)化帶動(dòng)進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點(diǎn)不斷變換，萬科近年來卻始終只講兩個(gè)字： “ 減法 ” 這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。一個(gè)人要有成就，堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、毅力是第一位的， 這種偉大忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。所謂先有 “ 堅(jiān)忍不拔之志 ” ，方可蓄積 “ 堅(jiān)忍不拔之力 ” 。辦公司、做企業(yè)同樣如此。如果不對自己 “ 是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時(shí)做？ ” 等一系列問題做出明確的判斷，形成準(zhǔn)確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。 “ 萬科曾說，房地產(chǎn)不僅是高投入行業(yè)，更是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，任何一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都會(huì)犯錯(cuò)，萬科的最大追求之一就是盡量減少犯錯(cuò)的可能。萬科的項(xiàng)目運(yùn)作一向比較縝密，比如在北京，看 100塊地才做一個(gè)項(xiàng)目，做一個(gè) 項(xiàng)目又會(huì)變出 100個(gè)方案來選。但如此有備而戰(zhàn)、戰(zhàn)無不勝的概率自然就大。 ” 萬科牌汽車 ” 是一架自動(dòng)車 公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)；萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。由于萬科最早一批股份化改制和上市，加之股權(quán)相當(dāng)分散，使股東、董事會(huì)和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始、合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。 理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬科在 管理上能夠集中精力，做細(xì)做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。萬科的進(jìn)步恰恰表現(xiàn)為是管理性決策， 20是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進(jìn)萬科，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無論投資管理、財(cái)務(wù)管理、還是人力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細(xì)致，井井有條。王石對萬科的貢獻(xiàn)，正在于他從不把精力放在門面和項(xiàng)目的炒作上，而是認(rèn)認(rèn)真真、數(shù)十年如一日、不厭其細(xì)地建造了終于可以自動(dòng)行駛的 “ 萬科牌汽車 ” 。管理在于細(xì)節(jié)（魔鬼在細(xì)節(jié)之中），在于耐心，在于持久，這一點(diǎn)，萬科 人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。 萬科苦心孤詣地制造了六大工具。這就是萬客會(huì)、萬科周刊、萬科網(wǎng)站、萬科文化、萬科學(xué)校和萬科批判。這些工具中最有核心價(jià)值的還是萬科批判，單是看見投訴萬科、某某這廝、我們向某某學(xué)什么、萬科在投訴中完善等這樣的反思性文章刊發(fā)在萬科周刊上，就知道這種自我批判既不是另類，也不是做秀，而是一種強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和出眾的悟性 。 6 第三部分： 萬科集團(tuán)的管理模式分析 1) 股份制改造： 萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權(quán) 也隨之清晰，國有股在一次次的擴(kuò)股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰、萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略， 2) 科學(xué)的決策機(jī)制： 科學(xué)決策是企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的必然要求，近年來、萬科組織了集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目審定委員會(huì)，在集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項(xiàng)聽證機(jī)制。這一制度的建立，有利于提高個(gè)公司的市場判斷能力和項(xiàng)目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發(fā)中都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過決策論證這一方式，能夠充分發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢，促進(jìn)資源共享。 3） 由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化： 包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條專業(yè)化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，以今年 8 月下旬出售所擁有的萬佳全部股權(quán)為標(biāo)志，宣告經(jīng)歷多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的“加法”也從此時(shí)開始。 1992年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的 25%，到 2000年底，住宅業(yè)上升到 經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬 科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法”。從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。 1998年開始，萬科進(jìn)入了調(diào)整后的經(jīng)營擴(kuò)張階段。同時(shí)、萬科的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。 對以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的 房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。萬科所獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級(jí)市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。這一策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。 1） 城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略下，萬科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢和嫻熟的市場手段，開發(fā)適合中等收入消費(fèi)者的商品住宅小區(qū)，因此、萬科善于“造勢”，并形成積聚效應(yīng)，帶動(dòng)周邊市場。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個(gè)同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。 2） 鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設(shè) ?？紤]到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠(yuǎn)的情況，為了提高吸引力，萬科不得不背起“企業(yè)辦社會(huì)”的包袱。城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略對于萬科的地產(chǎn)經(jīng)營其實(shí)很“累”。 3） 導(dǎo)致萬科“滯脹”的另一個(gè)因素是管理效益，萬科十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的全國化擴(kuò)張，結(jié)果是外地經(jīng)營機(jī)構(gòu)連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務(wù)。再則、是以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項(xiàng)目，資本形式各異。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業(yè)務(wù)，貿(mào)易、工業(yè)、影視等業(yè)務(wù)還占據(jù)了萬科相當(dāng)一部分資 源，其中、有的業(yè)務(wù)基本上不產(chǎn)生盈利，對萬科來說，從 92 年開始的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務(wù)外，對其他業(yè)務(wù)的“減法”調(diào)整卻顯得十分薄弱。 4） 萬科這一套專業(yè)化程度極高的運(yùn)作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求，萬科養(yǎng)就了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。萬科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬科物業(yè)獨(dú)有的品牌效應(yīng)以及萬科地產(chǎn) 7 跨地域開發(fā)取得的成功是萬科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn)。 1）經(jīng)營專業(yè)化 萬科集團(tuán)選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團(tuán)決策者價(jià)值觀系統(tǒng)的必然反映。萬 科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。當(dāng)然、由分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。 企業(yè)要在一個(gè)競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時(shí)度勢，了解自身的特點(diǎn)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)的整合，有揚(yáng)有棄。整合和揚(yáng)棄的過程，實(shí)際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文 條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因?yàn)槌鞘惺且粋€(gè)動(dòng)態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會(huì)成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。 總的來說，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊(duì)伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。 萬科常被稱為“鄉(xiāng)土派開發(fā)商”，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項(xiàng)目。萬科以“城市花園”為代 表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。 3) 財(cái)務(wù)政策積極化 為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長，萬科公司似乎應(yīng)該對原有的，被視為成熟的政策進(jìn)行調(diào)整。 應(yīng)當(dāng)采取更為積極的財(cái)務(wù)政策，這幾年，萬科在財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，建立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，對于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是，萬科財(cái)務(wù)效率方面仍有很大的提升空間，就內(nèi)部來說，可以進(jìn)一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹(jǐn)慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說， 如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化 應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務(wù)實(shí)際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因?yàn)槿f科在這些業(yè)務(wù)方面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略性投資，也應(yīng)當(dāng)采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在 內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標(biāo)；另一方面，強(qiáng)強(qiáng)攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。 第四部分： 萬科集團(tuán)的內(nèi)部分析 品牌 企業(yè)文化 8 組織結(jié)構(gòu) 研發(fā)能力 經(jīng)營管理模式 戰(zhàn)略眼光 品牌 顧客和潛在顧客對萬科品牌的評(píng)價(jià)都較高 市場一般公眾認(rèn)為萬科的優(yōu)勢在于住房本身的設(shè)計(jì)和建筑方面的功能屬 性；萬科住戶 /業(yè)主認(rèn)為萬科的社區(qū)文化氣氛和萬科的服務(wù)很令人滿意。這種不同消費(fèi)群對于萬科優(yōu)勢認(rèn)同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費(fèi)者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。 品牌知名度很高，調(diào)查發(fā)現(xiàn)萬科被很多人很所知道。（下附調(diào)查表） 品牌知名度 樓盤知名度：上海 樓盤 第一提及 ( 提示前提及 ( 提示后提及 (% % % 萬科城市花園 18 40 87 中遠(yuǎn)兩灣城 8 18 46 虹橋新城 7 16 40 上海萬里城 4 15 35 大華公園世家 2 8 29 海天花園 4 11 28 四季 園 6 10 23 東方巴黎 2 4 23 東方曼哈頓 - 4 20 菊園 5 7 14 明日星城 2 6 14 圣約翰名邸 - 3 14 天安花園 4 7 13 香榭麗舍 - 1 11 河濱豪園 - 1 10 華爾茲 1 3 9 太陽都市花園 2 8 9 多摩園景 5 6 7 文華苑 5 6 6 康橋半島 1 5 5 虹康花園 1 5 5 品牌知名度 樓盤所屬開發(fā)商認(rèn)知度 ：上海 樓盤 開發(fā)商 正確認(rèn)知度 % 萬科城市花園 萬科 70 中遠(yuǎn)兩灣城 中遠(yuǎn) 60 大華公園世家 大華 59 天安花園 天安 47 海天花園 中國海外 23 上海萬里城 中環(huán) 19 虹橋新城 綠地 12 四季園 東方金馬 10 9 明日新 城 東方金馬 4 東方巴黎 東方海外 3 東方曼哈頓東方海外 3 品牌知名度 開發(fā)商知名度 ：上海 樓盤 第一提及 ( 提示前提及 ( 提示后提及 (% % % 萬科 23 35 79 上房 16 30 62 中 遠(yuǎn) 6 19 50 大華 7 14 35 綠地集團(tuán) 4 11 35 復(fù)星 4 7 21 中環(huán) 3 4 19 天安 2 4 12 中國海外 4 7 11 東方金馬 - 3 11 東方海外 1 1 9 2 4 5 徐房集團(tuán) 2 4 4 南房 1 3 3 品牌知名度 樓盤知名度 ：深圳 樓盤 第一提及 (提示前提及 (提示后提及 ( % % % 萬科城市花園 18 54 61 百仕達(dá)花園 9 39 55 四季花城 11 40 50 蔚藍(lán)海岸 10 33 46 招商海月 9 30 43 東?；▓@ 2 21 30 金海灣花園 7 24 29 中海怡翠 5 20 25 黃埔雅苑 1 14 25 桂苑 3 15 24 錦繡花園 7 14 24 碧華庭居 4 12 22 星海名城 5 13 21 深業(yè)花園 4 15 20 中海華庭 2 9 15 楓丹雅苑 3 9 15 創(chuàng)世紀(jì)濱海花園 - 5 12 旭飛華達(dá)園 1 6 11 品牌知名度 樓盤所屬開發(fā)商認(rèn)知度：深圳 樓盤 開發(fā)商 正確認(rèn)知度 % 萬科城市花園 萬科 99 百仕達(dá)花園 百仕達(dá) 86 10 招商海月 招商地產(chǎn) 85 桂苑 萬科 84 四季花城 萬科 80 錦繡花園 華僑城地產(chǎn) 64 東海達(dá)園 東海愛地 62 蔚藍(lán)海岸 卓越地產(chǎn) 58 中海怡翠 中國海外 53 金海灣花園 金地 53 星海名城 振業(yè) 53 中海華庭 中國海外 48 旭飛華達(dá)園 旭飛 48 碧華庭居 京基房地產(chǎn) 35 企業(yè)文化 主要有四點(diǎn)： 萬科的資本 3. “ 陽光照亮的體制 ” 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的理念。 我們 1%的失誤，對于客戶而言，就是 100%的損失。 我們讓客戶滿意的程度。 與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。 人才是萬科的資本 熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。 尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富 有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。 我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等；萬科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。 職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命。 我們倡導(dǎo) “ 健康豐盛的人生 ” 。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵(lì)所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求 個(gè)人生活內(nèi)容的極大豐富。 學(xué)習(xí)是一種生活方式。 “ 陽光照亮的體制 ” 萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè) “ 陽光照亮的體制 ” 。 專業(yè)化 +規(guī)范化 +透明度 =萬科化。 規(guī)范、誠信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營之道。 我們鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。 反對任何形式的官僚主義。 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 11 萬科給自己的定位是，做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。 通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，萬科 要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進(jìn)取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。 正是萬科的企業(yè)文化為他在管理，開發(fā)，銷銷等活動(dòng)中提供無形的引導(dǎo)，使他們總是關(guān)注客戶，重視人才，提供員工平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不斷實(shí)現(xiàn)自己新的目標(biāo)。 創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化 。 萬科根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目的生命周期才設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線 運(yùn)營線 管理線 監(jiān)控線 這樣使得專業(yè)分工更強(qiáng)，各線集中精力執(zhí)行專門的任務(wù)，每一個(gè)過程都得到高度關(guān)注。 圖 1 研究開發(fā)能力 萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。如今 ,標(biāo)準(zhǔn)住宅的 4 個(gè)版本基本成型 ,已經(jīng)有超過 12 個(gè)部品實(shí)現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配 ,在住宅性能標(biāo)準(zhǔn)方面的創(chuàng)新超過 60 項(xiàng) 萬科有幾十項(xiàng)專利正在申報(bào) 業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。 王石說： “ 當(dāng)下的生產(chǎn)方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。但我理解的核心競爭力，就是科研、研發(fā)以及專利的申請。 ” 所以萬 科現(xiàn)在努力地在做研發(fā)這一塊。 經(jīng)營管理模式 12 1）經(jīng)營專業(yè)化 萬科集團(tuán)選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團(tuán)決策者價(jià)值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有 “ 九大支柱業(yè)務(wù) ” 。當(dāng)然、由分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。 企業(yè)要在一個(gè)競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時(shí)度勢，了解自身的特點(diǎn)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)的整合，有揚(yáng)有棄 。整合和揚(yáng)棄的過程，實(shí)際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因?yàn)槌鞘惺且粋€(gè)動(dòng)態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會(huì)成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。 總的來說，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與 主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊(duì)伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。 萬科常被稱為 “ 鄉(xiāng)土派開發(fā)商 ” ，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項(xiàng)目。萬科以 “ 城市花園 ” 為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。 3) 財(cái)務(wù)政策積極化 為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長，萬科公司似乎應(yīng)該對原有的，被視為成熟的政策進(jìn)行調(diào)整。 應(yīng)當(dāng)采取更為積極的財(cái)務(wù)政策，這幾年，萬科在財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，建立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，對于提高資金利用效率發(fā) 揮了積極的作用。但是，萬科財(cái)務(wù)效率方面仍有很大的提升空間，就內(nèi)部來說，可以進(jìn)一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹(jǐn)慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化 應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務(wù)實(shí)際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因?yàn)槿f科在這些業(yè)務(wù)方面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略性投資，也應(yīng)當(dāng)采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標(biāo)；另一方面，強(qiáng)強(qiáng)攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略眼光 戰(zhàn)略調(diào)整背景：資源的緊缺，環(huán)境污染，公眾對環(huán)境更多的關(guān)注，政府的科學(xué)發(fā)展號(hào)召 . 戰(zhàn)略調(diào)整方向：實(shí)現(xiàn)從營銷的萬科往技術(shù)的萬科轉(zhuǎn)型 所作的努力：今年 7月份我們會(huì)在東莞建立萬科建筑實(shí)驗(yàn)中心，稍后會(huì)在上海成立第二個(gè)中心。這兩個(gè)中心是發(fā)動(dòng)機(jī)，也是培訓(xùn)中心。我們在這里做相關(guān)的技術(shù)研發(fā)，同時(shí)對產(chǎn)業(yè)鏈上的合作者進(jìn)行培訓(xùn)。 如今承擔(dān) 會(huì)責(zé)任）也是一種能力，而且是很重要的發(fā)展能力，這算是我對企業(yè)公民的新理解。講環(huán)保，講可持續(xù)，如今不僅是一種責(zé)任，也是一種能力，一種競爭力。 13 些 劣勢 重視顧客，文化建設(shè)，但對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。 各城市顧客的評(píng)價(jià)不一。而在萬科住戶中，深圳的萬科住戶對萬科的滿意程度最高，而北京的萬科住戶對萬科的滿意程度最差，從而推薦率也最差。 說明在某些城市萬科的住房，服務(wù)等有待提高 。 員工管理滿意度 圖 2 上海，深圳，北京用戶推薦率 圖 3 財(cái)務(wù)方面的劣勢 存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降 2005年為 2006年為 2007年為 2008年 上半年為 速動(dòng)比率和流動(dòng)比率連續(xù)兩年降低 資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年升高 75434400 10 20 30 40 50 60非常好 (5 )比較好 (4 )一般 (3 )比較差 (2 )非常差 (1 )251828 2946162856575456355857131515 1012199452 54 4 43 5 2 1 3 3 20%20%40%60%80%100%合計(jì) 上海 深圳 北京萬科住戶競爭對手住戶潛在購房者肯定會(huì) ( 5 ) 可能會(huì) ( 4 ) 不能肯定 ( 3 ) 可能不會(huì) ( 2 ) 肯定不會(huì) ( 1 ) 14 與政府的關(guān)系一般 對以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科