國(guó)立臺(tái)灣大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)研究所碩士論文 指導(dǎo)教授：李書行 博士 醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之研究 以某區(qū)域醫(yī)院為例 研究生：郭峰志 撰 中華民國(guó)九十二年六月 謝 辭 我們曉得萬(wàn)事都互相效力，叫愛 神的人得益處，就是按他旨意被召的人。（圣經(jīng)羅馬書八： 28） 感謝神，祂不僅救了我，還讓我經(jīng)歷無(wú)數(shù)的恩典，也讓我接受許多的考驗(yàn)與訓(xùn)練。進(jìn)入臺(tái)大管理學(xué)院會(huì)計(jì)研究所 是恩典當(dāng)中讓我刻骨銘心的經(jīng)歷。 本論文得以順利完成，要感謝恩師 李書行博士悉心的指導(dǎo)與 教誨，從年幼時(shí)的伴讀、引介入學(xué)、求學(xué)過(guò)程、論文題目的啟發(fā)與擬定、研究架構(gòu)的建立、資料收集過(guò)程，乃至細(xì)節(jié)的校正，都蒙恩師于百忙之中給予指導(dǎo)。他也是我生命中不可或缺的貴人，在此謹(jǐn)志，以表達(dá)感懷之情于萬(wàn)一。 口試期間，承蒙杜榮瑞教授、歐進(jìn)士教授悉心的指正，對(duì)于本論文疏漏之處，提供相當(dāng)寶貴的意見，使本論文更加充實(shí)完整，在此謹(jǐn)致最誠(chéng)摯的謝意。 能夠在大學(xué)畢業(yè)工作十?dāng)?shù)年之后，重回杜鵑花城求學(xué)，是我生命中難得的機(jī)會(huì)。我也要特別感謝傅立吉神父、藍(lán)麗卿秘書，他們兩位在緊要關(guān)頭的協(xié)助，讓我免于離開宜蘭，得以轉(zhuǎn)到教會(huì)醫(yī)院 工作，也感謝他們鼓勵(lì)我有機(jī)會(huì)出國(guó)進(jìn)修，幫我拓展了視野。 也要感謝楊家門院長(zhǎng)、蔡世清副院長(zhǎng)、雷云華副院長(zhǎng)、嘉汝、宛 萩，還有我精神科的同事們怡靜學(xué)姊、淑惠、培玲、志瑄、妙宜、婉欣、嘉纮、欣怡、怡萍、郁臣、琬瑜、麗秋的充分支持，讓我可以無(wú)后顧之憂地完成學(xué)業(yè)。還要感謝常載我來(lái)回宜蘭臺(tái)北的一村先生。 本論文中許多的資料，都是我敬愛的同事們共同努力的結(jié)晶，由于人數(shù)眾多，不及備載，在此一并致謝，感謝你們，和你們一起工作，是相當(dāng)快樂(lè)滿足的時(shí)光。 最后，我要特別感謝我的太太淑玲（已更名為以琳），以及三個(gè)可愛的 孩子孟芙、彥劭、孟昀，感謝你們支持我辛苦完成學(xué)業(yè)，我不僅愛你們，也希望將論文完成的小小成果，獻(xiàn)給你們。 郭約瑟 謹(jǐn)識(shí) 于臺(tái)大會(huì)計(jì)學(xué)研究所 民國(guó)九十二年六月 醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之研究 以某區(qū)域醫(yī)院為例 論文摘要 由于政府主導(dǎo)的全民健保財(cái)務(wù)緊縮，于民國(guó)九十一年七月開 始實(shí)施總額預(yù)算制度，嚴(yán)格限制醫(yī)療費(fèi)用支出的成長(zhǎng)幅度，造成醫(yī)院收入的相對(duì)持續(xù)性貶值，加上大幅降低藥價(jià)申報(bào)費(fèi)用，嚴(yán)重壓縮醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)空間。更加嚴(yán)重威脅到重視奉獻(xiàn)精神、競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)弱勢(shì)的非營(yíng)利教會(huì)醫(yī)院，不僅影響教會(huì)醫(yī)院執(zhí)行慈善事業(yè)的基礎(chǔ)，甚至危及醫(yī)院的生存。 另一方面衛(wèi)生署對(duì)醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)（內(nèi)部流程面）、醫(yī)病關(guān)系（顧客面）及教學(xué)研究品質(zhì)（學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面），則以醫(yī)院評(píng)鑒的方式來(lái)督促醫(yī)院對(duì)這三方面的重視，相對(duì)地也不斷增加醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的成本。因此，劃時(shí)代的平衡計(jì)分卡制度所強(qiáng)調(diào)的四個(gè)構(gòu)面的因果關(guān)系與平衡關(guān)系，就成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)者要在這 四個(gè)構(gòu)面之間尋求平衡點(diǎn)，最完美契合的管理工具。 本研究藉由個(gè)案研究的方式，以某區(qū)域醫(yī)院為研究對(duì)象。研究主要目的有兩項(xiàng)： 2. 探討醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡過(guò)程中所可能面臨的種種議題。借著積極參與個(gè)案醫(yī)院實(shí)際導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過(guò)程，深入研究過(guò)程中完整的步驟與導(dǎo)入過(guò)程所面臨的種種困難，以探討醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡制度的可行性，并且探討醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之后，與營(yíng)運(yùn)績(jī)效之間的因果關(guān)系。 本研究采用個(gè)案研究法，利用文件、檔案紀(jì)錄、訪談、直接觀察、參與觀察、實(shí)體觀察及問(wèn)卷調(diào)查法等七種方法來(lái)收集資料，并包含陳萬(wàn)淇（ 1992）所提個(gè)案研究法中的五大步驟（探索性研究診斷性研究可行性研究比較性研究確定性研究），來(lái)深入研究個(gè)案醫(yī)院導(dǎo)入平衡計(jì)分卡過(guò)程中所面臨的各種議題。 研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)縱向的策略理論與歷史背景探索，結(jié)合橫向的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)分析，確實(shí)能為個(gè)案醫(yī)院定位出較為明確的存在價(jià)值與核心的優(yōu)勢(shì)能力，不僅發(fā)展出個(gè)案醫(yī)院珍貴的使命、價(jià)值觀與愿景，也為醫(yī)院規(guī)劃出七個(gè)構(gòu)面的策略方向，分別是設(shè)施與設(shè)備、領(lǐng)導(dǎo)與管理、?？苿e管理、財(cái)務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí) 成長(zhǎng)面，而且整合出個(gè)案醫(yī)院可行的策略地圖。并逐步規(guī)劃出整體的策略、策略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素、衡量指標(biāo)與具體行動(dòng)方案。 另外本研究依據(jù)文獻(xiàn)上平衡計(jì)分卡推行的建議步驟，按圖索驥地將平衡計(jì)分卡的流程逐一地導(dǎo)入個(gè)案醫(yī)院，這整個(gè)導(dǎo)入過(guò)程，對(duì)原本經(jīng)營(yíng)策略不明、管理結(jié)構(gòu)松散的教會(huì)醫(yī)院而言，不僅診斷出醫(yī)院種種層面的問(wèn)題，更能讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以有系統(tǒng)地看出醫(yī)院徹底改革的架構(gòu)與方向，雖然才導(dǎo)入與試行一年，整個(gè)制度未臻成熟，而且初步成果也尚未出現(xiàn)戲劇性的正向轉(zhuǎn)變，但是這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)對(duì)個(gè)案醫(yī)院而言，卻是大有幫助的。 關(guān)鍵詞：醫(yī)院、策 略、平衡計(jì)分卡、個(gè)案研究 n A n 002, of in of In of of to , to of a a of (1) a a (2) of SC in we of we of SC in we We of to we of 992), as to of SC in SC by of we of to We to of of as of we to We SC by of we of to of is a to in SC of in be to in 目 錄 第一章 緒論 1 第一節(jié) 研究背景與動(dòng)機(jī) 1 第二節(jié) 研究目的 2 第三節(jié) 論文架構(gòu) 3 第二章 文獻(xiàn)探討 4 第一節(jié) 策略理論 4 第二節(jié) 平衡計(jì)分卡理論 9 第三節(jié) 平衡計(jì)分卡導(dǎo)入步驟與關(guān)鍵成功因素 19 第四節(jié) 平衡計(jì)分卡在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用之實(shí)例 23 第三章 產(chǎn)業(yè)分析 26 第一節(jié) 臺(tái)灣醫(yī)療產(chǎn)業(yè)環(huán)境描述 26 第二節(jié) 臺(tái)灣天主教教會(huì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況分析 34 第三節(jié) 宜蘭縣醫(yī)療市場(chǎng)狀況描述 36 第四章 研究方法 38 第一節(jié) 個(gè)案研究法之探討 38 第二節(jié) 本論文之研究設(shè)計(jì) 40 第五章 個(gè)案研究 42 第一節(jié) 個(gè)案醫(yī)院導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過(guò)程 42 第二節(jié) 個(gè)案醫(yī)院歷史背景探討 與發(fā)展使命、價(jià)值觀及愿景 44 第三節(jié) 個(gè)案醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略分析 47 第 四節(jié) 個(gè)案醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略、策略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素、 衡量指標(biāo)及具體行動(dòng)方案 53 第五節(jié) 個(gè)案醫(yī)院全院性平衡計(jì)分卡指標(biāo) 57 第六節(jié) 個(gè)案醫(yī)院四個(gè)構(gòu)面衡量指標(biāo)及參考指標(biāo)系統(tǒng) 59 第七節(jié) 個(gè)案醫(yī)院部門平衡計(jì)分卡與個(gè)人平衡計(jì)分卡之制定 66 第八節(jié) 個(gè)案醫(yī)院將績(jī)效衡量指標(biāo)與獎(jiǎng)酬制度連結(jié)的設(shè)計(jì) 82 第六章 個(gè)案醫(yī)院導(dǎo)入平衡計(jì)分卡過(guò)程之議題探討 第一節(jié) 個(gè)案醫(yī)院開始導(dǎo)入平衡計(jì)分卡后之初步成果 84 第二節(jié) 個(gè)案醫(yī)院導(dǎo)入平衡計(jì)分卡過(guò)程之問(wèn)題與討論 88 第三節(jié) 個(gè)案醫(yī)院將預(yù)算與策略連結(jié)之實(shí)例 91 第四節(jié) 個(gè)案醫(yī)院因應(yīng)急遽變化的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)環(huán)境之變革方向 94 第七章 研究結(jié)論與建議 98 第一節(jié) 研究限制 98 第二節(jié) 結(jié)論與建議 99 參考文獻(xiàn)（中文部份） 101 參考文獻(xiàn)（英文部分） 102 附錄 103 表目錄 表 2傳統(tǒng)與策略衡量指標(biāo)系統(tǒng)之比較 11 表 2常用的財(cái)務(wù)面衡量指標(biāo) 12 表 2常用的顧客面衡量指標(biāo) 13 表 2供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo) 14 表 2其他的內(nèi)部流程面衡量指標(biāo) 14 表 2常用的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面衡量指標(biāo) 15 表 2推行平衡計(jì)分卡失敗常見的原因 22 表 2杜克兒童醫(yī)院之平衡計(jì)分卡施行成果 25 表 5羅東圣母醫(yī)院之 47 表 5羅東圣母醫(yī)院診斷性衡量指標(biāo) 59 表 5 61 表 563 表 5醫(yī)院總額支付制度醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)指標(biāo) 64 表 5其他參考衡量指標(biāo)資料庫(kù) 65 表 5部門平衡計(jì)分卡 績(jī)效衡量指標(biāo)考核表 67 表 5部門平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量指標(biāo)表：護(hù)理部門某單位 68 表 5部門平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量指標(biāo)表： 醫(yī)務(wù)部某科別 69 表 5門平衡計(jì)分卡績(jī)效衡 量指標(biāo)表：醫(yī)技部門某科別 71 表 5門平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量指標(biāo)表： 行政部門某科別 72 表 5人平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)之設(shè)計(jì)與考核原則（醫(yī)師除外） 74 表 5治醫(yī)師個(gè)人平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)之設(shè)計(jì)與考核原則 75 表 5人平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量指標(biāo)表：護(hù)理部門某單位 76 表 5人 平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量指標(biāo)表：醫(yī)務(wù)部某科別 77 表 5人平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量指標(biāo)表：醫(yī)技部某科別 79 表 5人平衡計(jì)分卡績(jī)效衡量指標(biāo)表：行政部門某科別 81 表 5門考績(jī)?cè)u(píng)比與員工分級(jí)對(duì)照表 83 圖目錄 圖 2 7 圖 2略管理程序 9 圖 2略執(zhí)行的障礙 10 圖 2場(chǎng)占有率矩陣分析圖 10 圖 2業(yè)分析的五力分析架構(gòu) 12 圖 2值網(wǎng)（ 12 圖 2化愿景與策略：四個(gè)構(gòu)面 14 圖 2衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面之因果關(guān)系 15 圖 2述策略：平衡計(jì)分卡策略地圖 23 圖 2克兒童醫(yī)院之平衡計(jì)分卡 37 圖 3案研究法之觀念性模型 41 圖 3究步驟 44 圖 42年度醫(yī)院總額分配架構(gòu) 48 圖 5案醫(yī)院組織圖 73 圖 5 77 圖 5力分析架構(gòu) 78 圖 5蘭縣醫(yī)療價(jià)值網(wǎng) 80 圖 5案醫(yī)院平衡計(jì)分卡策略地圖 82 圖 5 個(gè)案醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)圖示 92 第一章 緒論 第一節(jié) 研究背景與動(dòng)機(jī) 由于政府主導(dǎo)的全民健保財(cái)務(wù)緊縮，于民國(guó)九十一年七月開始實(shí)施總額預(yù)算制度，嚴(yán)格限制醫(yī)療費(fèi)用支出的成長(zhǎng)率，造成醫(yī)院醫(yī)療收入相對(duì)持續(xù)性貶值。加上所謂藥價(jià)黑洞的填補(bǔ)措施，大幅降低藥價(jià)申報(bào)費(fèi)用，將醫(yī)療成本推給醫(yī)院概括承受，嚴(yán)重縮減醫(yī)院的利潤(rùn)空間，使占有醫(yī)院利潤(rùn)度相當(dāng)高比例的藥價(jià)利潤(rùn)差相對(duì)縮減，更進(jìn)一步嚴(yán)重威脅各級(jí)醫(yī)院的財(cái)務(wù)。 另一方面衛(wèi)生署對(duì)醫(yī)院醫(yī) 療品質(zhì)（內(nèi)部流程面）、醫(yī)病關(guān)系（顧客面）及教學(xué)研究品質(zhì)（學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面），則以醫(yī)院評(píng)鑒的方式來(lái)督促醫(yī)院對(duì)這三方面的重視，相對(duì)地也不斷增加醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的成本。 過(guò)去在勞保局或初期健保局的時(shí)代，醫(yī)院一直是利潤(rùn)率相當(dāng)高的行業(yè)，因此相對(duì)不重視管理或效率的教會(huì)醫(yī)院，也能在財(cái)務(wù)上屹立不搖，支撐醫(yī)院進(jìn)行各式各樣照顧弱勢(shì)團(tuán)體的慈善業(yè)務(wù)。然而健保財(cái)務(wù)政策一旦緊縮，對(duì)原本利潤(rùn)度相對(duì)微?。ǖ陀?10%），重視奉獻(xiàn)精神、競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較為弱勢(shì)的非營(yíng)利教會(huì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，不僅威脅到教會(huì)醫(yī)院執(zhí)行慈善事業(yè)的基礎(chǔ)，甚至?xí)＜搬t(yī)院的生存。 由于個(gè)案醫(yī)院 在健保局實(shí)施總額預(yù)算之前，就曾出現(xiàn)過(guò)一次財(cái)務(wù)危機(jī)，因此導(dǎo)致舊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的下臺(tái)、員工福利的裁減，造成員工信心 的危機(jī)。于是在新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上臺(tái)之際，為了鞏固領(lǐng)導(dǎo)信譽(yù)、重振全院?jiǎn)T工的信心，選擇平衡計(jì)分卡成為積極推動(dòng)醫(yī)院改革的方案。 1990,1992,1996,2000）在相繼的論文及著作中，提出劃時(shí)代的平衡計(jì)分卡（ 念，認(rèn)為企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效評(píng)估傳統(tǒng)上在財(cái)務(wù)面的衡量指標(biāo)是屬于落后指標(biāo)，應(yīng)該同時(shí)重視顧客面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程面、學(xué)習(xí)成 長(zhǎng)面等三個(gè)構(gòu)面的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，因?yàn)樗鼈儾攀钦嬲念I(lǐng)先指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡可以提供一個(gè)將策略轉(zhuǎn)換成行動(dòng)方案的完整架構(gòu)。此外，平衡計(jì)分卡觀念經(jīng)企業(yè)實(shí)際運(yùn)用之后，也發(fā)展成為一個(gè)策略性的管理制度，讓組織有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型成為以策略為核心的組織，并且藉由策略與績(jī)效的結(jié)合，協(xié)助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景與使命。 近年來(lái)，平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣企業(yè)的運(yùn)用如雨后春筍般地蓬勃發(fā)展，醫(yī)療機(jī)構(gòu)剛好也趕上這股管理變革的熱潮。但是在醫(yī)療機(jī)構(gòu)真正導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的深入研究，則還在萌芽階段。因此，本研究試圖以積極參與平衡計(jì)分卡在個(gè)案醫(yī)院導(dǎo)入過(guò)程的方 式，以探討在非營(yíng)利教會(huì)醫(yī)院推行平衡計(jì)分卡的可行性及初步成果。 第二節(jié) 研究目的 本研究藉由個(gè)案研究的方式，以某區(qū)域醫(yī)院為研究對(duì)象，希望達(dá)成下列的研究目的： 一、建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之完整模式。 二、探討醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡過(guò)程中所可能面臨的種種議題：借著積極參與個(gè)案醫(yī)院實(shí)際導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過(guò)程，深入研究過(guò)程中完整的步驟與導(dǎo)入過(guò)程所面臨的種種困難，以探討醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡制度的可行性，并且探討醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之后，與營(yíng)運(yùn)績(jī)效之間的因果關(guān)系。 第三節(jié) 論文架構(gòu) 本論文的架構(gòu)，共分為六章，各章之內(nèi)容概要如下： 第一章 緒論，包括研究背景與動(dòng)機(jī)、研究目的、論文架構(gòu)等三部份。 第二章 文獻(xiàn)探討，包括策略理論、平衡計(jì)分卡理論、平衡計(jì)分卡導(dǎo)入步驟與關(guān)鍵成功因素、平衡計(jì)分卡在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用的實(shí)例等四部份。 第三章 產(chǎn)業(yè)分析，分別探討臺(tái)灣的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)環(huán)境，臺(tái)灣天主教醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況分析，以及宜蘭縣醫(yī)療市場(chǎng)狀況描述等三部份。 第四章 研究方法，包括選用個(gè)案研究法之理由，以及本論文之研究流程等兩部份。 第五章 個(gè)案研究，包括 個(gè)案醫(yī)院導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過(guò)程，歷史背景探討與發(fā)展使命、價(jià)值觀、愿景，經(jīng)營(yíng)策略分析，經(jīng)營(yíng)策略、策略目標(biāo)、衡量指標(biāo)及具體行動(dòng)方案，全院性平衡計(jì)分卡指標(biāo)，全院診斷性指標(biāo)及其他指標(biāo)資料庫(kù)，部門平衡計(jì)分卡與個(gè)人平衡計(jì)分卡之制定，將績(jī)效衡量指標(biāo)與獎(jiǎng)酬制度連結(jié)的設(shè)計(jì)， 開始導(dǎo)入平衡計(jì)分卡后之初步成果，最后是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡過(guò)程的問(wèn)題與討論等十部份。 第六章 結(jié)論與建議，包括研究結(jié)論、研究限制及對(duì)個(gè)案醫(yī)院的建議等三部份。 第二章 文獻(xiàn)探討 第一節(jié) 策略理論 一、策略的基本概念： 雖然各家學(xué)者因著眼重點(diǎn)之不同，對(duì)于策略之定義眾多，但是將各家學(xué)者的看法綜合后，可以得到下列的基本概念（司徒達(dá)賢， 1995）： 1. 策略代表重點(diǎn)之選擇。 2. 策略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間。 3. 策略指導(dǎo)功能性政策之取向。 4. 策略建立在相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，目的亦建立在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 5. 策略運(yùn)作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關(guān)系。 6. 策略是對(duì)資源與行動(dòng)的長(zhǎng)期承諾。 7. 策略雄心與落實(shí)執(zhí)行是必要條件。 8. 策略制定是企業(yè)主持人責(zé)無(wú)旁貸的工作。 二、策略之形成要素： 策略的形成包含三要素：（一）組織的使命；（二）組織的核心價(jià)值；（三）組織的愿景。根據(jù)策略 形成的三要素，建構(gòu)出組織的主要經(jīng)營(yíng)范圍與內(nèi)容，進(jìn)而訂出策略目標(biāo)。 1. 何謂使命陳述（ 惠普總裁 960)認(rèn)為使命就是：一群人聚集在一起，形成所謂的公司組織，這群人因而能共同完成某件單一個(gè)人所無(wú)法完成的事情為社會(huì)作出貢獻(xiàn)， ，從事有價(jià)值的事情。（摘自 1997） 2. 何謂價(jià)值（ 嬌生公司執(zhí)行長(zhǎng) 存在于我們信條之中的核心價(jià)值，也許是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，但這 并不是我們擁護(hù)價(jià)值的原因。我們擁護(hù)價(jià)值是因?yàn)閮r(jià)值定義我們所應(yīng)堅(jiān)持的事情，即使我們所擁護(hù)的價(jià)值在某些情況下成為競(jìng)爭(zhēng)上的劣勢(shì)，我們也應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持這些價(jià)值。（摘自 1997） 3. 何謂愿景（ 002)認(rèn)為愿景意謂著如何從堅(jiān)定的使命與核心價(jià)值引導(dǎo)出活潑多變的策略領(lǐng)域的過(guò)程。愿景陳述提供一份藍(lán)圖，指出組織在未來(lái)五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。愿景陳述的典型要素包括：企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、企業(yè)本身如何被所有利益關(guān)系人（顧客、員工、供應(yīng)商、企業(yè)主管等 ）看待、領(lǐng)導(dǎo)能力或特殊的競(jìng)爭(zhēng)力與堅(jiān)持的價(jià)值體系等。 三、策略之架構(gòu)： 從 1960年代開始， 就是在市場(chǎng)上，一個(gè)公司如何將其公司的特殊能力，即公司的優(yōu)勢(shì)（ 劣勢(shì)（ 與市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)（ 威脅（ 合，形成對(duì)公司有利的競(jìng)爭(zhēng)策略。 1980）則將這些成分結(jié)合起來(lái)，提出一個(gè)策略架構(gòu)（如圖 2并強(qiáng)調(diào)核心能力與資源運(yùn)用，必須與環(huán)境需求配合，以獲取價(jià)值。 圖 2資料來(lái)源： . 1980, 核心能力 競(jìng)爭(zhēng)力 財(cái)務(wù) 管理 功能 組織 商譽(yù) 歷史 環(huán)境狀況與趨勢(shì) 經(jīng)濟(jì) 科技 硬體 政治 社會(huì) 社 區(qū) 國(guó)家 世界 機(jī)會(huì)與威脅 確認(rèn) 探求 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) 公司資源 能拓展或限制機(jī)會(huì) 確認(rèn)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 提升競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)畫 所有因素合并考量 評(píng)估并決定機(jī)會(huì)與資源的最佳組合 選擇產(chǎn)品與市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)策略 四、策略之管理流程（如圖 2 . 企業(yè)使命與主要目標(biāo)的選擇； 2. 分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以找出機(jī)會(huì)與威脅； 3. 分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu) 勢(shì)與劣勢(shì)； 4. 策略選擇：此選擇必須建立在組織的優(yōu)勢(shì)上，并能改進(jìn)劣勢(shì)，能利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，克服外部的威脅； 5. 策略執(zhí)行； 6. 組織變革管理。 由于對(duì)企業(yè)而言，要發(fā)展出致勝的策略本來(lái)就不是一件容易的事，但是要成功執(zhí)行這些策略才是最困難的步驟，因此良好的執(zhí)行力（ 是真正成功的關(guān)鍵。研究指出相當(dāng)多的策略執(zhí)行障礙， 圖2 圖 2略管理程序 使命與目標(biāo) 回 饋 資料來(lái)源： . 4th (1998), 圖 2略執(zhí)行的障礙 略選擇 外部分析 機(jī)會(huì)與威脅 內(nèi)部分析 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 功能層級(jí)策略 事業(yè)層級(jí)策略 公司層級(jí)策略 全球化策略 策略執(zhí)行 組織結(jié)構(gòu)與控制之配合 設(shè)計(jì)控制系統(tǒng) 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 組織變革管理 只有 10%的企業(yè)執(zhí)行他們的策略 資料來(lái)源： 2002.), 五、 在策略理論中有 發(fā)展出來(lái)的商品組合管理（ 式，用來(lái)顯示事業(yè)組合策略的結(jié)構(gòu)。以市場(chǎng)成長(zhǎng)率作縱軸，以相對(duì)市場(chǎng)占有率為橫軸而構(gòu)成矩陣（如圖 2 圖 2場(chǎng)占有率矩陣分析圖 高市場(chǎng)占有率 低市場(chǎng)占有率 明星 （ ？ 問(wèn)題兒童 （ 金牛 （ 落水狗 （ 市場(chǎng)占有率高且成長(zhǎng)率高的事業(yè)。對(duì)于明星事業(yè)之投資以維持目前占有率之持續(xù)成長(zhǎng)為原則，培植未來(lái)高成長(zhǎng)率 低成長(zhǎng)率 策略執(zhí)行的障礙 愿景的障礙 僅有 5%的員工了解公司的策略 人員的障礙 僅有 25%的經(jīng)理人激勵(lì)制度和策略相連結(jié) 管理的障礙 85%的策略執(zhí)行小組，每個(gè)月討論策略的時(shí)間不到一個(gè)小時(shí) 資源的障礙 60%的企業(yè)沒有編列預(yù)算 之金牛事業(yè)。 市場(chǎng)占有率高而成長(zhǎng)性低的事業(yè)。其可被期待為整個(gè)公司資金的來(lái)源，其所采取的投資策略以維持占有率為原則。 具成長(zhǎng)性且市場(chǎng)占有率低者，又稱為有潛力的明星事業(yè)。所采取的策略為選擇與集中，增加資源的供給，以擴(kuò)大占有率，否則應(yīng)下定決心退出市場(chǎng)。 成長(zhǎng)性與市場(chǎng)占有率均低者。顯然是指目前經(jīng)營(yíng)前途不樂(lè)觀，應(yīng)立即采取撤退策略。 六、產(chǎn)業(yè)分析架構(gòu)： 1. 五力分析架構(gòu)（如圖 2 展了個(gè)別市場(chǎng)供需面的分析范圍，讓公司除了考慮原本價(jià)值鏈的思考向度（供應(yīng)商公司顧客）之外，也必須重視產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者與產(chǎn)業(yè)替代者的角色。 圖 2業(yè)分析的五力分析架構(gòu) 供應(yīng)商 資料 來(lái)源： 1985), 2. 價(jià)值網(wǎng)（ 構(gòu)（如圖 2 1996） 提出價(jià)值網(wǎng)的分析架構(gòu)，特別強(qiáng)調(diào)互補(bǔ)者（ 關(guān)鍵角色?；パa(bǔ)者扮演的角色也可以類似競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者或取代者。在需求面，它們可以增加顧客購(gòu)買產(chǎn)品的意愿，在供給面，它們也可以降低供應(yīng)商需求的價(jià)格。 圖 2值網(wǎng)（ 顧客 競(jìng)爭(zhēng)者 公司 互補(bǔ)者（ 供應(yīng)商 資料來(lái)源： . ., 1996), 第二節(jié) 平衡計(jì)分卡理論 一、平衡計(jì)分卡的緣起：資訊時(shí)代的策略管理工具 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 顧客 新進(jìn)入者 替代者 （一） 平衡計(jì)分卡的定義： 002)認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一套來(lái)自企業(yè)細(xì)心挑選的策略衡量工具，平衡計(jì)分卡的衡量代表一種工具，讓領(lǐng)導(dǎo)人可以用來(lái)對(duì)員工與其他利益關(guān)系人（ 達(dá)投資成果，并藉以驅(qū)動(dòng)績(jī)效，以達(dá)成任務(wù)與策略目標(biāo)。他也認(rèn)為平衡計(jì)分卡兼具衡量系統(tǒng)、策略管理工具及溝通工具三種功能。 （二） 平衡計(jì)分卡把組織的愿景和策略化為一套全方位的績(jī)效量度 ,做為策略衡量與管理體系的架構(gòu)（ 996） ： 發(fā)展平衡計(jì)分卡，是為了溝通公司必須植基于獲得優(yōu)勢(shì)能力 (創(chuàng)新能力（ 競(jìng)爭(zhēng)，以達(dá)成多重且互相連結(jié)的目標(biāo)，而非只仰賴有形的資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡將公司的愿景與策略轉(zhuǎn)化成目標(biāo)與衡量指標(biāo)，并組織成四個(gè)構(gòu)面： 財(cái)務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面（如圖 2以統(tǒng)整個(gè)人、部門、跨部門及全公司的方案與資源，來(lái)達(dá)成共同的目標(biāo)。 圖 2化愿景與策略：四個(gè)構(gòu)面 財(cái)務(wù)面 目的 指標(biāo) 目標(biāo) 方案 公司要如何成長(zhǎng)，才能符合股東的期待？ 資料來(lái)源： 1996), 四個(gè)構(gòu)面彼此之間有著明顯的因果關(guān)系（如圖 2也可看出代表有形資產(chǎn)（ 財(cái)務(wù)指標(biāo)，是企業(yè)績(jī)效表 現(xiàn)的落后指標(biāo)，是短期的績(jī)效表現(xiàn)；代表無(wú)形資產(chǎn)（ 顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)，則是企業(yè)表現(xiàn)領(lǐng)先指標(biāo)，是長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)的動(dòng)力來(lái)源。對(duì)一個(gè)重視永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，除了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)的重視之外，也必須能兼顧領(lǐng)先指標(biāo)的平衡發(fā)展，才能奠定企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)基礎(chǔ)。 平衡計(jì)分卡也提供四種平衡的思考：（ 1）短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡；（ 2）外在衡量指標(biāo)（財(cái)務(wù)與顧客）與內(nèi)在衡量指標(biāo)（關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）之間的平衡；（ 3）欲求成果與達(dá)到成果之績(jī)效驅(qū)動(dòng)因子之間的平衡；（ 4）硬性的顧客面 目的 指標(biāo) 目標(biāo) 方案 內(nèi)部流程面 目的 指標(biāo) 目標(biāo) 方案 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面 目的 指標(biāo) 目標(biāo) 方案 公司愿景與策略 要讓股東及顧客滿意，公司內(nèi)部流程有何待改善之處？ 要達(dá)成我們的愿景，全體員工如何自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)？ 要達(dá)成我們的愿景，我們要如何對(duì)待顧客？ 客觀指標(biāo)與軟性的主觀指標(biāo)之間的平衡。 圖 2衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面之因果關(guān)系 財(cái)務(wù)面 顧客面 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程面 員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面 資料來(lái)源： 1996), 此外，平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)是屬于策略性衡量的績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，根據(jù)李書行（ 1995）的研究指出，明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的指標(biāo)系統(tǒng)（如表 2策略指標(biāo)系統(tǒng)將過(guò)去單純的財(cái)務(wù)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)榫咔罢靶缘牟呗詫?dǎo)向，較能因應(yīng)多變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。同時(shí)也將狹隘的部門 / 個(gè)人最大化的指標(biāo)方向、資源的片面使用，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨菊w的最大化，整合部門資源與運(yùn)作方向，集中力量、建立綜效。 同時(shí)也將個(gè)人學(xué)習(xí)的面向，擴(kuò)大為組織學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織，讓知識(shí)能更加整合與散播，以利創(chuàng)新方案的出現(xiàn)。最后也將內(nèi)部時(shí)間序列的比較，向外拓展，進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)與標(biāo)竿比較，更能激發(fā)流程再造的創(chuàng)新方案，使績(jī)效表現(xiàn)有跳躍成長(zhǎng)的可能。 資本投入之報(bào)酬率 顧客滿意度 / 忠誠(chéng)度 及時(shí)送達(dá) 流程品質(zhì) 流程周期 員工之知識(shí)與技能 表 2傳統(tǒng)指標(biāo)系統(tǒng) 策略指標(biāo)系統(tǒng) 1. 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 過(guò)去財(cái)務(wù)性紀(jì)錄結(jié)果 有限度的制程彈性 獨(dú)立于作業(yè)策略外 用來(lái)作為財(cái)務(wù)調(diào)整 2. 部門 /個(gè)人最大化 降低成本 垂直溝通 3. 資源片面化 成本、產(chǎn)出及品質(zhì)均被獨(dú)立評(píng)估 無(wú)相互取舍問(wèn)題 4. 個(gè)人學(xué)習(xí) 提供個(gè)人誘因 5. 內(nèi)部時(shí)間序列比較 內(nèi)部過(guò)去和現(xiàn)在表現(xiàn)比較 1. 策略導(dǎo)向 未來(lái)顧客需求的滿足 盡量保持制程彈性 結(jié)合策略考量 用來(lái)作為制程調(diào)整 2. 公司整體的最大化 改善績(jī)效 平行溝通 3. 資源整合 成本、時(shí)間及品質(zhì)均被同時(shí)評(píng)估 公開討論相互取舍的問(wèn)題 4. 組織學(xué)習(xí) 提供群體誘因 5. 標(biāo)竿比較 內(nèi)部、外部標(biāo)竿同時(shí)考量 資料來(lái)源：李書行，務(wù)實(shí)創(chuàng)新的策略性績(jī)效評(píng)估，會(huì)計(jì)研究月刊，民國(guó) 84年， 113期，頁(yè) 15（三）企業(yè)四個(gè)構(gòu)面常用的衡量指標(biāo)： 經(jīng)由平衡計(jì)分卡的概念，可以引導(dǎo)企業(yè)藉由四個(gè)構(gòu)面與因果關(guān)系的思考，因而架構(gòu)出企業(yè)策略發(fā)展方向。 1. 財(cái)務(wù)面： 大 多數(shù)的公司會(huì)選擇三大類的財(cái)務(wù)型衡量指標(biāo)：成長(zhǎng)、獲利和價(jià)值創(chuàng)造。雖然成長(zhǎng)和獲利率是有價(jià)值的，但企業(yè)不能完全仰賴它們?nèi)ヅ袛喙镜呢?cái)務(wù)狀況。因?yàn)楫?dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，表面上雖有利可圖，但只有當(dāng)所獲得的報(bào)酬高于資金成本時(shí)，價(jià)值才會(huì)增加，因此計(jì)算經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（ 才能確定財(cái)務(wù)性投資能真正地創(chuàng)造價(jià)值。 有些組織則可能會(huì)選擇一些風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)，以補(bǔ)足其財(cái)務(wù)性衡量的不足，如某些銀行或保險(xiǎn)公司會(huì)選擇以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后之資本報(bào)酬為衡量指標(biāo)。表 2 表 2用 的財(cái)務(wù)面衡量指標(biāo) 總資產(chǎn) 每位員工平均總資產(chǎn) 總資產(chǎn)獲利比率 凈資產(chǎn)報(bào)酬率 總資產(chǎn)報(bào)酬率 收入 /總資產(chǎn) 毛利 凈收入 銷售獲利比率 員工平均利潤(rùn) 收益 新產(chǎn)品的收益 平均每位員工的收益 股票報(bào)酬率 資本報(bào)酬率 投資報(bào)酬率 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 市場(chǎng)附加價(jià)值 平均每位員工的附加價(jià)值 復(fù)合成長(zhǎng)率 紅利 市場(chǎng)價(jià)值 共同成本 股東組合 股東忠誠(chéng)度 現(xiàn)金流量 總成本 信用評(píng)等 借款 股票借款 定存利息 可回收的日銷售額 應(yīng)收帳款流動(dòng)率 應(yīng)付帳款帳齡天數(shù) 存 貨天數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)率 資料來(lái)源： R.: 2002.), 2. 顧客面： 顧客價(jià)值主張描述了組織本身如何與其他組織做區(qū)分，將著重在什么樣的市場(chǎng)，因此在發(fā)展顧客價(jià)值主張時(shí)， 995)特別提到三個(gè)法則： （ 1）營(yíng)運(yùn)第 一：當(dāng)組織追求營(yíng)運(yùn)第一法則時(shí)，將著重低成本、便利性、和不做裝飾。任何到過(guò)好事多（ 購(gòu)物的人，都認(rèn)為它是一個(gè)以營(yíng)運(yùn)第一為目標(biāo)的公司，其低廉的成本和充裕的選擇，讓我們想一再去購(gòu)物。 （ 2）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)：產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者通常是自家產(chǎn)品的終結(jié)者，不斷的創(chuàng)新，提供最好的產(chǎn)品到市場(chǎng)是這種公司所追求的，新力公司（ 視為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者。 （ 3）顧客關(guān)系：針對(duì)顧客關(guān)系任何獨(dú)特的需求，都會(huì)盡最大的努力，提供顧客解決之道，這種公司被定義為顧客關(guān)系組織，其所在乎的是長(zhǎng)期的關(guān)系建立，而非只做一次交易，客關(guān)系組織的最佳例子。 因此對(duì)營(yíng)運(yùn)第一的公司而言，會(huì)特別重視低價(jià)格、高選擇性、便利性、零缺點(diǎn)、高成長(zhǎng)性方面的衡量指標(biāo)。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)考慮進(jìn)行衡量的要素，包括行銷是必須的、產(chǎn)品的功能等。而追求顧客關(guān)系的組織則會(huì)考量顧客知識(shí)、提供解決之道、滲透力、顧客資料、驅(qū)動(dòng)顧客成功的文化、建立長(zhǎng)期的關(guān)系等要素。表 2 表 2顧客滿意度 顧客忠誠(chéng)度 市場(chǎng)占有率 獲勝率（銷售結(jié)束 /銷售接觸） 參觀公司顧客數(shù) 花費(fèi)在顧客的時(shí)間 顧客抱怨 第一次接觸中得到解決的抱怨 退貨率 每 位顧客要求的回復(fù)時(shí)間 直接價(jià)格 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格 顧客總價(jià)格 顧客平均停留時(shí)間 顧客的流失 顧客留置率 顧客獲得率 新顧客收入百分比 顧客數(shù) 顧客每年銷售額 行銷成本占銷售額百分比 廣告數(shù) 提案數(shù) 品牌認(rèn)同 回應(yīng)比率 參展的次數(shù) 銷售量 花費(fèi)在目標(biāo)顧客的比率 每個(gè)通路的銷售額 平均顧客規(guī)模 每位員工平均顧客數(shù) 每位顧客平均的客服成本 顧客獲利率 頻率（銷售交易數(shù)） 資料來(lái)源： 2002.), 3. 內(nèi)部流程面 : 為了達(dá)成顧客目標(biāo)和最終的財(cái)務(wù)性目標(biāo)，必定需要發(fā)展內(nèi)部關(guān)鍵流程與活動(dòng)的績(jī)效衡量指標(biāo)。重視顧客關(guān)系的公司，必須重視取得關(guān)鍵顧客資訊的能力，由于是以顧客資訊為基礎(chǔ)的工作，可讓追求顧客關(guān)系的公司對(duì)于關(guān)鍵支援活動(dòng)進(jìn)行衡量，如發(fā)展完全解 決方案（ 提供諮詢服務(wù)等。追求產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)的公司，則必須著眼于衡量創(chuàng)新流程的技巧，如追求成功、追蹤失敗、向領(lǐng)先使用者學(xué)習(xí)、工作專案團(tuán)隊(duì)、發(fā)展創(chuàng)新的構(gòu)思等。 不管處于何種企業(yè)類型，特別是追