江蘇公司人力資源部 二 2006年人力資源工作總結 與 2007年工作思路 2 06年人力資源工作總結 現(xiàn)存問題分析 目 錄 07年人力資源工作思路匯報 3 人力資源戰(zhàn)略框架圖 加強三支隊伍建設 提升公司競爭能力 推進系統(tǒng) /體系的整合完善 關注員工的成長與發(fā)展 面向 3面向客戶的人力資源運作 關心員工成長 關注員工發(fā)展 完善人力資源規(guī)劃 滿足公司發(fā)展需求 完善培訓體系建設 促進員工能力發(fā)展 優(yōu)化薪酬管理 合理配置資源 持續(xù)改進績效管理 有效激勵員工成長 推進 優(yōu)化用工管理機制 推動 提高管理效率 提高員工對 理感知 持續(xù)提升 職業(yè)化 /專業(yè)化水平 瞄準 兩個 戰(zhàn)略方向 落實 十項 關鍵戰(zhàn)略措施 確定 四項 主要戰(zhàn)略思路 系統(tǒng)化 人本化 4 多途徑獲取信息 分析問題 人力資源工作改進點反饋 管理流程 穿越 員工論壇 基層調研 黨員先進性 教育 員工滿意度 調查 專項調查 梳理改進點 確定工作改進 方向 /思路 制度層面 執(zhí)行層面 感知層面 員工普遍關注問題 熱點問題 難點問題 5 2006年度人力資源管理工作指導思想 指導思想 2006年，江蘇公司致力于推動人力資源管理工作的 系統(tǒng)化工程和人本化管理 。 統(tǒng)合綜效， 推進人力資源管理各子系統(tǒng)的整合與完善； 以人為本， 關注員工的成長與發(fā)展； 面向未來， 大力開展面向 3立足服務， 倡導面向客戶的人力資源運作。 6 2006年，江蘇公司的人力資源工作緊密圍繞人力資源戰(zhàn)略框架和年初既定的指導思想，重點關注 工作思路的實踐執(zhí)行 和 工作效率的有效提升 兩個方面。 構建領導力發(fā)展體系 戰(zhàn)略性人才儲備培養(yǎng) 完善課程體系 績效執(zhí)行力提升 網(wǎng)絡學習平臺 網(wǎng)絡考試系統(tǒng) 專業(yè)應用系統(tǒng) 實踐執(zhí)行 效率提升 7 工作思路的實踐 8 職業(yè)經理人隊伍建設 可持續(xù)發(fā)展 考核評價 機制 能力素質要求（標準） 江蘇移動人才理念 選拔任用 機制 培養(yǎng)發(fā)展 機制 退出優(yōu)化 機制 實踐：構建領導力發(fā)展體系 9 考評維度 考評手段 360度評估 干部考察 業(yè)績 行 為 個體行為 團隊行為 考 核 結 果 及 應 用 任免 考核 任期 考核 年度 考核 考核類型 評價中心 能力素質 領導力綜合考評體系結構示意圖 10 在技術領域內全面開展專家選拔 在網(wǎng)絡維護領域內開展專家評審選拔 建立專家評價選拔標準與流程 構建公司專家管理體系 實踐：加強戰(zhàn)略性人才儲備與培養(yǎng) 11 構建公司專家管理體系 評價選拔體系 評價選拔標準 評價選拔流程 評價選拔方法 培養(yǎng)發(fā)展體系 傳幫帶機制 培訓機制 內部激勵機制 輪崗交流機制 研討機制 維護優(yōu)化體系 標準動態(tài)優(yōu)化 方法動態(tài)優(yōu)化 流程動態(tài)優(yōu)化 專家?guī)靸?yōu)化 配套體系 考核與激勵 薪酬 職責分配 評價申訴 專家隊伍架構與專家職業(yè)發(fā)展路徑 能力模型 專家管理體系 以公司人才理念和文化價值觀為基石，在此基礎上，設計公司人才隊伍架構，梳理職位序列，建立專家職業(yè)發(fā)展路徑（成長路徑）。 建設集專家人才評價選拔、培養(yǎng)發(fā)展、動態(tài)維護為一體的管理體系。構建體系的主體部分。 配套體系建設指完善專家人才的考核、激勵、薪酬待遇等相關配套模塊建設。 12 建立專家評價選拔標準 基礎選拔標準 專業(yè)選拔標準 職位任職 資格條件 基礎選拔標準 專業(yè)選拔標準 是專家選拔共性標準，是專家資格的基本要求，不區(qū)分專業(yè)設計。 政治思想素質 職業(yè)素質 基礎專業(yè)經歷 基礎教育經歷 業(yè)績績效表現(xiàn) 職位職級要求 專業(yè)標準是選拔各級專家人才的主要依據(jù)，專業(yè)選拔標準設計上充分體現(xiàn)不同專業(yè)的差異化，體現(xiàn)專業(yè)領先性和公信力。 專家人才選拔評價標準在職位任職資格條件基礎上，分共性基礎標準和差異化專業(yè)標準，體現(xiàn)共性標準與專業(yè)標準相結合，以專業(yè)標準為綱。 13 專業(yè) 技能類 技術 成果類 競賽 表彰類 技術 交流類 專業(yè) 證書類 運用積分形式，共計 5大類 16個項目 設備穩(wěn)定性 故障處理能力 隱患發(fā)現(xiàn)及處理能力 技術支援體系 網(wǎng)絡規(guī)劃能力 技術規(guī)范編寫參與力 省內技術比武 課題獲獎 技術發(fā)明 發(fā)表論文 集團比武獲獎 技術活動先進個人 內訓師授課 經驗介紹 案例庫 資格證書 14 實踐執(zhí)行：提升績效管理執(zhí)行力 公司從 99年開始實施績效考核，時至今日，各層面對績效管理的感知反而出現(xiàn)了下降，員工意見重重，管理人員抱怨很多，問題出在哪里？ 績效 計劃 績效 溝通 績效 考核 反饋 改進 各環(huán)節(jié) 問題調研 針對性 解決方案 制度制定 與實施 傳統(tǒng)的績效管理改進思路側重于對具體問題的判斷和分析，利用制度的改進解決問題。 但是，依據(jù)這種思路，并沒有真正解決感知不斷下降的問題。 15 06年，通過對績效管理現(xiàn)狀進行診斷，梳理出績效管理各環(huán)節(jié)中存在的 8項典型問題，同時進行深入分析，得出結論： 績效管理推行效度降低的癥結不是具體某個管理環(huán)節(jié)的問題，而在于 各級直線經理 人員執(zhí)行能力的不足。 現(xiàn)象： 績效計劃質量較低。 員工對考核結果不認可。 績效溝通難以保證。 原因： 各級直線經理人員設定考核計劃、考核標準的能力不足。 考核計劃不合理、制度執(zhí)行僵硬。 各級直線經理人員缺乏溝通技巧；績效考核計劃不合理導致結果不科學。 據(jù)此，我們提出 “ 績效管理能力提升計劃 ” ，把提升各級直線經理人員績效管理執(zhí)行力作為績效改進的核心措施。 16 績效管理能力 提升課件開發(fā) 培訓實施與 改進實踐 跟蹤輔導 總結推廣 基于診斷分析針對性開發(fā) 案例環(huán)境來自于公司實際 強調績效管理操作能力 培訓中強調操作演練 重視培訓后的改進實施 依托分公司加以落實 階段性回訪與跟蹤 改進推行后輔導 整理典型案例和做法 績效管理能力提升計劃 整個計劃以提升各級直線經理人員績效管理能力為目標，以實踐操作為主要關注點，通過系統(tǒng)化的改進切實提高績效管理水平，強化員工對績效管理的感知。 17 培訓體系的構成 促進學習型組織建設的 管理體系 ； 基于能力素質、職位技能和知識要求的 課程體系 ； 以網(wǎng)絡教育為基礎、內訓師為核心、外部培訓機構為補充的 實施體系 ； 促進培訓轉換為行為改善和績效提升的 評估體系 。 培訓體系 管理體系 課程體系 實施體系 評估體系 重點 實踐：完善培訓體系建設 18 4級 以下 5級 8級 職級 學院 職位族 基于能力素質要求開發(fā)課程體系。 細分課程梯隊，設計初、中、高級等不同等級的課程，加主題課程包的提煉和完善。 完善分層級、分專業(yè)、分職位族的三維課程體系。 三維課程體系框架圖 19 基礎學院 3 場提升快車：管理你的上司 3 職務情形下的領導力 司財務預算 工培訓 為面試實戰(zhàn) 3 為面試前的準備工作 持優(yōu)質的客戶服務 立優(yōu)質服務意識： 來經理的能力 目管理培訓評估 立有效的跨職能關系 目風險和采購管理 2 新的管理角色做好準備 目的人力資源和溝通 3 60度績效反饋：實施 目成本和質量管理 于 360度績效反饋 3 隊的內部建設 定和明確標準 叉功能團隊的組建 3 隊的績效評估 持高效的商務會議 管理學院 課時 課程編碼 課程名稱 課時 課程編碼 課程名稱 10 12職級 8 9職級 職級段 課程 省公司辦公綜合職位族課程導向圖 （節(jié)選） 專業(yè)學院 客戶服務類 人力資源管理類 技術類 財務管理類 20 培訓實施的方法和手段多樣化 集中面授培訓 （內外培訓資源） 網(wǎng)上學習 +網(wǎng)上考試 自學 +網(wǎng)上考試 網(wǎng)上普及性知識學習 自學 +網(wǎng)上考試 網(wǎng)上學習 +網(wǎng)上考試 集中面授培訓 （外部培訓資源） 過去 現(xiàn)在已實現(xiàn) 21 工作效率的提升 22 管理效率的提升，是人力資源管理重心從行政事務管理向戰(zhàn)略與服務轉移的前提。 06年，我們著重從信息化建設、制度流程優(yōu)化與工作標準化三個角度提升人力資源管理效率。 制度流程優(yōu)化 制度梳理與優(yōu)化 流程穿行性測試與改進 工作標準化 各專業(yè)“固定動作”梳理 內部工作接口規(guī)范 優(yōu)化網(wǎng)絡考試系統(tǒng)建設 網(wǎng)絡學習平臺建設 開發(fā)提高工作效率的專業(yè)操作系統(tǒng) 23 06年人力資源工作總結 現(xiàn)存問題分析 目 錄 07年人力資源工作思路匯報 24 存在問題 2、戰(zhàn)略性人才儲備與培養(yǎng)顯滯后。 應急性儲備較多，前瞻性、發(fā)展性儲備不足。 專家人才總體規(guī)模不足，專業(yè)分布存在不均勻現(xiàn)象。 缺乏具有深度客戶理解能力的核心人才。 在核心人才激勵，培養(yǎng)員工的核心專才和技能手段上要再豐富化。 3、用工管理仍需進一步優(yōu)化 用工管理是一項集人力資源各功能模塊為一體的系統(tǒng)管理工程，需要在各環(huán)節(jié)進行有效整合和通盤規(guī)劃。 1、能力規(guī)劃與管理仍需大力加強。 公司能力管理體系建設仍處于起步階段，缺乏有效的能力規(guī)劃與管理；公司各項人力資源主要工作未能與能力發(fā)展有效結合。 如何更有效的與集團公司人力資源 出江蘇公司應有的貢獻。 存在問題分析 存在問題將落實到 2007年工作中加以研究解決 25 提綱 06年人力資源工作總結 現(xiàn)存問題分析 目 錄 07年人力資源工作思路匯報 26 戰(zhàn)略 科學發(fā)展觀 政治 和諧社會 （兼顧各方利益） 文化 考慮價值觀的影響 時間 不斷學習與創(chuàng)新 人力資源工作思考維度轉型 1 思考問題四維度 27 組織 /公司 群體 /部門 個人 制度 執(zhí)行 感知 需要運用 “ 直升機 ”的思考方式，在不同的層次、不同的對象間進行角色的快速切換，并從多個維度進行通盤考慮。 人力資源工作思考維度轉型 2 28 研發(fā) 客戶需求 輸 入 營銷 產品 客戶滿意 輸 出 以深度理解客戶需求為工作起點 以客戶評價為工作檢驗重要標準之一 以追求客戶滿意為工作宗旨 客戶端思維模式 人力資源工作思考維度轉型 3 29 人力資源工作需要改革與創(chuàng)新 ,我們理解的改革與創(chuàng)新絕大部分是在戰(zhàn)略框架下，一定體系和方向內的局部優(yōu)化與調整 ,而不是時時、事事都要進行徹頭徹尾的變革，人力資源工作要保持一定時期的穩(wěn)定性 ,遵循“螺旋式上升”的優(yōu)化軌跡。 我們對改革與創(chuàng)新的理解 30 2007年人力資源工作指導思想 指導思想 2007年，江蘇公司將繼續(xù)沿著推進人力資源工作 系統(tǒng)化建設、人本化管理 的總體方向，以關注 “能力” 與“發(fā)展” 為主線，大力加強企業(yè)能力規(guī)劃管理和員工能力發(fā)展管理，積極踐行人力資源戰(zhàn)略轉型，發(fā)揮人力資源價值驅動因素，支撐公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。 31 2007年人力資源工作總體思路 系統(tǒng)化建設 組織 流程 體系 制度 人本化管理 人才 能力 儲備 發(fā)展 人力資源組織轉型 企業(yè)戰(zhàn)略轉型 人力資源戰(zhàn)略轉型 競爭基礎優(yōu)勢 競爭核心優(yōu)勢 32 能力 & 發(fā)展 需求判斷 能力評估 框架設計 培養(yǎng)發(fā)展 企業(yè)能力規(guī)劃 雙選職業(yè)發(fā)展體系 核心人才隊伍建設 基于能力的培訓發(fā)展 系統(tǒng)化建設 人本化管理 戰(zhàn)略性培養(yǎng) 構建公司的能力素質體系 依據(jù)能力要求優(yōu)化職位體系 建設職位能力索驥圖 發(fā)揮能力要求對人力資源工作的核心作用 領導力發(fā)展規(guī)劃 專家能力發(fā)展建設 職業(yè)發(fā)展輔導 職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃 職位開放與舉薦制度 培育與完善“培訓文化” 完善基于能力的培養(yǎng)體系 實施分層次人才培養(yǎng) 2007年人力資源重點工作思路框架 33 省公司人力資源部 各分公司人力資源部 薪酬福利管理 培養(yǎng)發(fā)展管理 招聘績效管理 省公司人力資源部 規(guī)劃中心 咨詢服務中心 執(zhí)行中心 績效管理 薪酬管理 培養(yǎng)管理 本部 各分公司人力資源部 行政事務 服務熱線 心理咨詢室 員工交流平臺 員工申訴 實現(xiàn)人力資源組織轉型（功能型向整合型轉變） 現(xiàn)行的功能性人力資源管理組織 戰(zhàn)略與體系規(guī)劃 政策與流程制定 項目管理 員工關系管理 提供咨詢服務 整合型人力資源管理組織 政策制度執(zhí)行 日常行政事務管理 34 重點工作一： 構建雙向選擇的職業(yè)發(fā)展體系 35 構建雙向選擇的職業(yè)發(fā)展體系 高職級段 中職級段 低職級段 管理綜合類 服務營銷類 專業(yè)技術類 職業(yè)發(fā)展路徑模型 高職級層 中職級層 低職級層 管理綜合類 服務營銷類 專業(yè)技術類職業(yè)發(fā)展路徑模型 職位族群 路徑 3：員工職位晉升。 隨著員工職業(yè)成熟度的發(fā)展和專業(yè)職能的拓展，勝任到更高職級層發(fā)展的條件。 路徑 2：專業(yè)職能拓展。 在本專業(yè)領域內橫向拓展和跨專業(yè)領域的橫向拓展。 路徑 1：職業(yè)成熟度發(fā)展。 在本專業(yè)內提升專業(yè)素養(yǎng)、提高專業(yè)技能，從學習期、依賴期向獨立期發(fā)展的過程，逐步承擔專業(yè)責任。 員工在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展往往是三者兼而有之，但成熟度和專業(yè)拓展是主要的職業(yè)發(fā)展路徑，職位晉升受職位層級的限制，空間會越來越小。 36 主要工作措施與安排（框架） 員工發(fā)展意愿 員工個人學習提升計劃 員工自我啟發(fā)、自我管理 員工發(fā)展申請 職業(yè)成熟度發(fā)展 專業(yè)職能拓展 職位晉升專業(yè)職能拓展 員工職業(yè)發(fā)展 職業(yè)發(fā)展輔導 職業(yè)發(fā)展路徑圖 規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑 舉薦制度 職位開放制度 職業(yè)能力評估 員工發(fā)展體系 員工價值增值 公司制度層面 員工個人層面 發(fā)展支撐 公司引導 發(fā)展平臺 基于職業(yè)發(fā)展路徑模型，建立雙向選擇的職業(yè)發(fā)展體系，核心是在員工職業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)公司需要和個人意愿的結合，體現(xiàn)公司對員工發(fā)展的關注、引導和支撐。 37 重點工作二： 用工系統(tǒng)化建設 38 同一崗位 多種用工 形式并存 升降通 道狹窄 同崗 不同酬 考核標準 單一 用工管理現(xiàn)存問題 以職位對公司的重要程度 確定用工性質，區(qū)分公司 用工和勞務用工。 職位族建設 統(tǒng)一薪酬體系 建立不同層級考核標準， 為職位調整、薪酬回報 提供支撐和依據(jù)。 統(tǒng)一薪酬結構 職位內部拓展 統(tǒng)一薪酬標準 解決思路 實現(xiàn)目標 薪酬統(tǒng)一化 職位寬帶化 用工職位化 績效階梯化 用工系統(tǒng)化建設 根據(jù)集團公司用工管理補充意見， 2007年起，江蘇公司需在部分 39 0500001000001500002000002500001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16勞務用工薪酬曲線公司用工薪酬曲線薪酬 公司用工與勞務用工現(xiàn)狀圖 公司用工（惠悅）薪酬曲線，體現(xiàn)了高科技行業(yè)價值和專業(yè)職位、專業(yè)人才對公司的貢獻價值。 勞務用工薪酬曲線，體現(xiàn)了基礎職位價值和目前任職的社會用工群體的技能、貢獻價值，同時薪酬水平與市場價位相比具有競爭性。 職級 兩種用工形式的薪酬標準存在一定差距。 勞務用工招聘時，進入門檻偏低，整體的技能水平、綜合素質偏低，難以達到專業(yè)職位任職要求。通過實踐證明，既使有少數(shù)人員競聘到公司用工職位，但其實際能力、績效與職位要求、薪酬回報的匹配程度不夠。 需要規(guī)范勞動用工管理，合理控制薪酬增幅，優(yōu)化職位和薪酬體系，建立一個平穩(wěn)的職位晉升和薪酬調整通道。 40 規(guī)范勞動用工管理全面解決思路 020000400006