1 多元化經(jīng)營公司的 戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢 第九章 2 本章概要 何時進(jìn)行多元化 創(chuàng)造股東價值 相關(guān)與非相關(guān)業(yè)務(wù) 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 相關(guān)與非相關(guān)混合戰(zhàn)略 進(jìn)入新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 多元化公司的戰(zhàn)略選擇 拓寬多元化公司基礎(chǔ)的戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略 公司重組與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 跨國多樣化戰(zhàn)略 3 多元化和公司戰(zhàn)略 當(dāng)公司在兩個或兩個以上的業(yè)務(wù)上經(jīng)營時 此公司是 多元化的 多元化公司的戰(zhàn)略制定 比單一 經(jīng)營的公司的戰(zhàn)略制定的考慮范圍要 寬廣 多元化經(jīng)營公司需要 一個 多行業(yè)、多業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略行動計劃 需考慮在 多行業(yè) 環(huán)境中競爭的 幾個不同業(yè)務(wù) 4 制定公司戰(zhàn)略的四個主要任務(wù) 選擇要進(jìn)入的 新行業(yè) 并確定 進(jìn)入方式 開始行動 ，提高公司所進(jìn)入的經(jīng)營領(lǐng)域的 聯(lián)合業(yè)績 設(shè)法實現(xiàn) 相關(guān)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 并使之轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢 建立 投資優(yōu)先次序 ,將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務(wù)單元 5 單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢 更加清楚 “我們是誰？” 公司的資源能用于一項業(yè)務(wù)中，并保持對行業(yè)變化的戰(zhàn)略反應(yīng) 資源分?jǐn)傆谔鄾_突性的活動中而變得稀薄的可能性更小 資源能被集中用于使公司在 所經(jīng)營業(yè)務(wù)中變得更強(qiáng)的能力 6 革新想法更有可能出現(xiàn) 高級經(jīng)理人員更能保持對核心業(yè)務(wù)的掌控 更有可能獲得重要的能力 獲得可增值的經(jīng)驗和聲譽(yù)的能力： 持續(xù)的競爭優(yōu)勢 顯著的領(lǐng)導(dǎo)地位 單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢 (持續(xù)的） 7 單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險 把所有的蛋都放在一個籃子里 如果市場變得缺乏吸引力，公司的前景 一下子就暗淡下來 不可預(yù)見的變化會破壞單一經(jīng)營業(yè)務(wù)公 司的前景 正在改變的顧客需要 技術(shù)革新 新的替代品 8 何時可以進(jìn)行多元化 ? 強(qiáng)大的競爭地位 , 市場增長迅速 不適宜 進(jìn)行多元化 強(qiáng)大的競爭地位 , 市場增長緩慢 進(jìn)行多元化是 最優(yōu)選擇 較弱的競爭地位 , 市場增長迅速 不適宜 進(jìn)行多元化 較弱的競爭地位 , 市場增長緩慢 進(jìn)行多元化值得考慮 9 何時進(jìn)行多元化 ? 當(dāng)前業(yè)務(wù) 增長前景不斷下降 有給顧客 增加價值 的機(jī)會或者通過包含互補(bǔ)產(chǎn)品拓寬當(dāng)前業(yè)務(wù)可以 獲得競爭優(yōu)勢 存在 轉(zhuǎn)移 現(xiàn)有 能力 到新業(yè)務(wù)中的良好機(jī)會 進(jìn)入新業(yè)務(wù)所能帶來的潛在的 成本節(jié)約機(jī)會 有 可用的 足夠的財務(wù)和組織 資源 10 為什么進(jìn)行多元化 ? 創(chuàng)造 股東價值 1 + 1 = 3 如果它通過 3個檢驗，多元化 能夠 增加 股東價值 ： 1. 行業(yè)吸引力檢驗 2. 進(jìn)入成本檢驗 3. 狀況改善檢驗 11 戰(zhàn)略管理原則 要創(chuàng)造股東價值 , 多元化經(jīng)營的公司必須進(jìn)入在共同管理下比作為單一公司進(jìn)行管理能夠運作得 更好的 的業(yè)務(wù) ! 12 相關(guān)與非相關(guān)多元化 相關(guān)多元化 進(jìn)入在價值鏈上存在與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系和“匹配點”的業(yè)務(wù) 非相關(guān)多元化 進(jìn)入那些沒有經(jīng)過認(rèn)真思考是否與公司的其他業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略“匹配點”的業(yè)務(wù) 13 圖 尋求多元化的公司的戰(zhàn)略選擇 尋求多元化的公司的戰(zhàn)略選擇 通過獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造股東價值 多角化進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù) 在多種業(yè)務(wù)之間分擔(dān)風(fēng)險 通過對 進(jìn)入業(yè)務(wù)的卓越管理創(chuàng)造股東價值 多角化進(jìn)入非相關(guān)業(yè)務(wù) 多角化進(jìn)入相關(guān)和非相關(guān)業(yè)務(wù) 14 何謂相關(guān)多元化 ? 進(jìn)入在 價值鏈 上存在與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)有有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系和 “戰(zhàn)略匹配點” 的業(yè)務(wù) 獲得 “戰(zhàn)略匹配點” 使相關(guān)多元化出現(xiàn) 1 + 1 = 3 的現(xiàn)象 15 概念：戰(zhàn)略匹配點 當(dāng)不同業(yè)務(wù)的 價值鏈 上有 一個或更多活動 與 當(dāng)前機(jī)會 足夠相似時，就存在戰(zhàn)略匹配點 在業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間 轉(zhuǎn)移 有競爭價值的 技術(shù)和經(jīng)營訣竅 共同價值鏈活動的 協(xié)同效應(yīng) 會帶來 低成本 著名 品牌 的 充分 利用 協(xié)同效應(yīng) 能夠帶來有競爭價值的 資源優(yōu)勢和競爭能力 16 圖 相關(guān)業(yè)務(wù)的價值鏈 供應(yīng)鏈活動 銷售和營銷 顧客服務(wù) 技術(shù) 運作 分銷 支持活動 有代表性的價值鏈活動 供應(yīng)鏈活動 銷售和營銷 顧客服務(wù) 技術(shù) 運作 分銷 支持活動 在 A 和 ： 技術(shù)或技能轉(zhuǎn)移 , 成本縮減，使用共同品牌 , 以及 協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)關(guān)多元化的戰(zhàn)略吸引力 獲得以下 競爭優(yōu)勢 利益： 技能轉(zhuǎn)移 低成本 使用共同的品牌 更強(qiáng)的競爭能力 分擔(dān) 投資 風(fēng)險 在業(yè)務(wù)活動中維持 戰(zhàn)略統(tǒng)一 獲得比單一業(yè)務(wù)獨立運營所能獲得的效益之和還要多的 穩(wěn)定的效益 18 戰(zhàn)略匹配的類型 戰(zhàn)略匹配點 可位于相關(guān)業(yè)務(wù)單元價值鏈的任何位置 技術(shù)活動 供應(yīng)鏈活動 制造活動 分銷活動 銷售和營銷活動 管理和行政支持活動 19 R&D 和技術(shù)匹配 為分享共同的技術(shù)或轉(zhuǎn)移技術(shù)訣竅提供可能 潛在利益 節(jié)約技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的研發(fā)成本 縮短新產(chǎn)品面市的時間 使兩種業(yè)務(wù)的銷售都得到增長 20 供應(yīng)鏈匹配 為技能轉(zhuǎn)移提供潛在的機(jī)會 獲得原材料 與供應(yīng)商談判時擁有更大談判力 與供應(yīng)鏈成員合作所帶來的好處 從國外購進(jìn)的部件能從托運人處獲得數(shù) 量折扣 21 制造匹配 當(dāng)某一業(yè)務(wù)的專門技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)中時，可獲得一個潛在的競爭優(yōu)勢來源 制造高質(zhì)量產(chǎn)品的方法 節(jié)約成本的生產(chǎn)方法 準(zhǔn)時制庫存管理 培訓(xùn)與激勵員工 由于在同一設(shè)備上進(jìn)行制造 /裝配活動能帶來成本節(jié)約機(jī)會 , 就有可能： 在更少的工廠進(jìn)行穩(wěn)定的生產(chǎn) 總制造成本顯著下降 22 分銷匹配 提供潛在的成本節(jié)約機(jī)會 分享分銷設(shè)施 分享批發(fā)商和零售商 23 銷售和營銷匹配 : 潛在利益的類型 降低銷售成本 對相關(guān)產(chǎn)品使用一支銷售隊伍 用同樣的廣告為相關(guān)產(chǎn)品做宣傳 合并售后服務(wù)和維修組織 共同的配送和運輸 共同的定貨程序和記帳 共同的促銷性手段 相似的銷售和營銷方法能提供轉(zhuǎn)移售賣 ,、銷售規(guī)劃以及廣告 /促銷技能的機(jī)會 良好的公司品牌和聲譽(yù)的轉(zhuǎn)移 24 當(dāng)不同的業(yè)務(wù)單元在以下幾方面具有可比性時，就存在管理匹配： 企業(yè)家訣竅 行政管理訣竅 運作訣竅 不同的業(yè)務(wù)經(jīng)常使用同樣的行政支持設(shè)施 顧客數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò) 帳單及顧客帳戶系統(tǒng) 顧客服務(wù)基礎(chǔ)組織 管理匹配 25 概念 : 范圍經(jīng)濟(jì) 來源于 業(yè)務(wù)協(xié)同 的成本節(jié)約機(jī)會 產(chǎn)生于通過在公司同一大傘下經(jīng)營兩種或更多的業(yè)務(wù) 削減成本 的能力 當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在集中管理下運作下比作為獨立的業(yè)務(wù)運作 花費更少 時，就存在范圍經(jīng)濟(jì) 業(yè)務(wù) 價值鏈 上任何位置的內(nèi)部關(guān)系能帶來 成本節(jié)約 機(jī)會 26 相關(guān)多元化和競爭優(yōu)勢 當(dāng)一個公司多元化進(jìn)入存在以下機(jī)會的經(jīng)營領(lǐng)域時，它就能獲得競爭優(yōu)勢 將專有技能 /生產(chǎn)能力 /技術(shù)從一領(lǐng)域 轉(zhuǎn)移 到另一領(lǐng)域 將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并 在一起運作， 降低成本 在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用 公司品牌的信譽(yù) 以能夠創(chuàng)建有價值的 競爭能力 的 協(xié)作方式 實施相關(guān)的價值鏈活動 27 時間 企業(yè)發(fā)展簡述 1919 年 美國四家面粉廠合并成立聯(lián)合面粉廠 (N 1922 年 一次兼并 , 兼并了奧馬哈市阿普帝克面粉廠 1941 年 一次對外擴(kuò)張 , 在底特律市建立一家面粉廠 1942 年 首次進(jìn)入食品領(lǐng)域 , 加工紅帽牌食品 1951 年 制造出 c a n s 餅干 1956 年 c a n s 牌餅干業(yè)務(wù)賣給 P&G , 售價 100 萬美元 1957 年 首次在國外建廠 , 在波多黎各的莫里斯諾市建食品 加工、面粉加工廠 1961 年 購買特努希爾市的一家禽肉加工廠 , 進(jìn)入畜禽加工業(yè) 1965 年 首次進(jìn)入歐洲 , 在西班牙的 c 資建立食品加工企業(yè) 1969 年 買了蒙大拿州的面粉加工廠 , 面粉加工業(yè)務(wù)輻射全美地區(qū) 1970 年 購買亞拉巴瑪州的斯涕爾鯰魯公司進(jìn)入海產(chǎn)品領(lǐng)域 28 1971 年 名為 a 1973 年 a 司在紐約證交所上市 1978 年 收購聯(lián)合農(nóng)藥公司進(jìn)入農(nóng)藥市場 1980 年 購買了 屬的 t 食品公司 , 進(jìn)入速凍食品領(lǐng)域 1983 年 收購 Pe a ba y 公司 , 成為全美最大的面粉加工企業(yè)和糧谷交易商 1983 年 從 Gr e y 司手中購買 A 品 , 進(jìn)入肉食品加工行業(yè) 1986 年 從 Na c o 公司收購了 o 食品業(yè)務(wù) , 其中包括Mo Pa n 標(biāo) 1 987 年 收購科羅拉多州的 E. A . e r Mo nf 司 , 投資成立 Sw pe 1988 年 在奧馬哈市建立產(chǎn)品實驗室和教育中心 1990 年 在現(xiàn)金和股票形式出資 1 3 美元購買比阿特麗期公司 1991 年 購買澳在利亞 El I 限公司的肉類加工、麥芽制造、羊肉加工業(yè)務(wù)，進(jìn)入澳洲市場 1992 年 收購 A 業(yè)集團(tuán) , 進(jìn)入包裝行業(yè) 續(xù)表 29 續(xù)表 1993 年 收購國家食品公司進(jìn)入宗教食品領(lǐng)域 1994 年 在中國、丹麥合資共同建立麥芽加工廠 1995 年 收購 s Fa 司 ( 果醬、果凍、色拉醬、果汁飲料 ) 1995 年 收購加拿大麥芽制造公司 1996 年 進(jìn)入美國大豆加工行業(yè) , 在印凝安那州建立包括大豆磨制、精煉、包裝等綜合型企業(yè) 1996 年 a 屬的聯(lián)合農(nóng)藥公司收購了英國的 W il lm Pe c tw e e 農(nóng)藥公司 1996 年 a 屬的貿(mào)易和食品加工公司收購了墨西哥的 Ve Va ll 0% 資產(chǎn) ( 從事大米、豆類、膨化食品、早餐食 品、香料等生產(chǎn)經(jīng)營 ) 1996 年 a 料公司購買了佛羅里達(dá)海洋公司 , 從事海洋食品的生產(chǎn)加工 1997 年 a 合農(nóng)藥公司在南非建立合資企業(yè) , 生產(chǎn)植物殺蟲劑為農(nóng)場主服務(wù) 1997 年 a s O a 同出資購買印度的一家食用油公司 30 種子供應(yīng) 農(nóng)作物殺蟲劑 化肥生產(chǎn) 面粉加工 營養(yǎng)型飲料 農(nóng)業(yè) 食品包裝 食品制造與加工 銷售與服務(wù) 冷凍食品 燕麥加工 膨化食品 麥芽生產(chǎn) 色拉油 玉米加工 烹調(diào)油 調(diào)味品 乳雞 天然香料 火雞產(chǎn)品 香精 人造黃油 食品添加劑 雞蛋 豬肉產(chǎn)品 馬鈴薯產(chǎn)品 牛肉產(chǎn)品 海產(chǎn)品 布丁 冷凍食品 可可粉 墨西哥風(fēng)味食品 小菜 三明治 兒童食品 法式面包 布丁 比薩餅 無骨雞柳 冰激凌 正餐 罐裝食品 美國 31 美國 32 為農(nóng)場主提供高效殺蟲劑 化肥知識培訓(xùn) 土壤知識培訓(xùn) 有害物質(zhì)防范知識培訓(xùn) 農(nóng)藥使用知識培訓(xùn) 專用品使用管理培訓(xùn) 牛飼料 奶牛飼料 家禽飼料 豬用飼料 寵物飼料 馬用飼料 飼料生產(chǎn)供應(yīng) 農(nóng)機(jī)用的燃料潤滑劑 制售化肥 制售農(nóng)藥 準(zhǔn)確、及時的生產(chǎn)定單 糧谷銷售網(wǎng)絡(luò) 提供存貨保證 快速運輸服務(wù) 糧食價格風(fēng)險管理 為農(nóng)場主提供資金支持 提供技術(shù)服務(wù) 1600個農(nóng)場 60余萬名農(nóng)場主 33 涉及到多元化進(jìn)入 沒有 戰(zhàn)略匹配點 沒有 有意義的價值鏈關(guān)系 沒有 統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題 非相關(guān)多元化的途徑就是投資進(jìn) 入 “我們認(rèn)為能獲得利潤的任何業(yè)務(wù)”。 追求非相關(guān)多元化的公司經(jīng)常被稱作 聚結(jié)者 何謂非相關(guān)多元化 ? 34 非相關(guān)多元化的基本前提 任何可以購并的具有有利財務(wù)條件和令人滿意的利潤前景的公司都是多元化進(jìn)入的良好選擇 ! 35 圖 9 非相關(guān)多元化的價值鏈 供應(yīng)鏈活動 銷售和營銷 顧客服務(wù) 技術(shù) 運作 分銷 支持活動 有代表性的價值鏈活動 供應(yīng)鏈活動 銷售和營銷 顧客服務(wù) 技術(shù) 運作 分銷 支持活動 在業(yè)務(wù) 的價值鏈上： 不存在有競爭價值的戰(zhàn)略匹配點 業(yè)務(wù)36 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的購并標(biāo)準(zhǔn) 新業(yè)務(wù)能否達(dá)到公司獲利能力和 投資收益率的目標(biāo) ? 新業(yè)務(wù)是否需要注入大量的資金 ? 是否處于有著重大增長潛力的行業(yè) ? 新業(yè)務(wù)是否大到足夠?qū)δ腹镜牡拙€（利潤）做出重大的貢獻(xiàn) ? 是否可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)規(guī)定的情況 ? 這一行業(yè)對蕭條、通貨膨脹高利率或政府政策變動是否是脆弱的 ? 37 有吸引力的收購目標(biāo) 資產(chǎn)被低估的公司 可能帶來資本收益 財務(wù)困難的公司 可以廉價購買并使之?dāng)[脫困境 38 非相關(guān)多元化的吸引力 在不同的行業(yè)中分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險 通過投資于任何最有利潤前景的行業(yè)可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大作用 穩(wěn)定的獲利能力 一個行業(yè)的艱難階段可以被其他行業(yè)的昌盛階段抵消 當(dāng)購買到具有利潤上升潛力的廉價公司公司時，股東財富會增加 39 非相關(guān)多元化的缺點 難以很好地管理多種不同業(yè)務(wù) 無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢 非相關(guān)業(yè)務(wù)的業(yè)績往往不會比每一業(yè)務(wù)獨立運營時的業(yè)績總和更好 (可能會更糟 ) 與其說是 1 + 1 =3 ,還不如說是 1 + 1 = 2 關(guān)于在經(jīng)營周期內(nèi)獲得穩(wěn)定銷售利潤的預(yù)言很少會實現(xiàn) 40 公司多元化的寬度應(yīng)多大 ? 在 非相關(guān)多元化 中必須回答兩個問題 1. 為獲得可接受的增長率和獲利能力， 最低程度 的多元化是什么 ? 司能夠管理的 最高程度 的多元化是什么 ? 需要在太少的相異業(yè)務(wù)與太多的相異業(yè)務(wù)之間進(jìn)行權(quán)衡 ! 41 一個公司能多元化進(jìn)入多少非相關(guān)業(yè)務(wù)？ 進(jìn)行 非相關(guān)多元化 , 公司的管理者必須足夠精明 分清好的收購與差的收購 選擇有能力的經(jīng)理管理不同的業(yè)務(wù) 辨別管理業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理所提出的戰(zhàn)略計劃的合理性 當(dāng)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營出現(xiàn)失誤時，知道應(yīng)如何做 42 多元化和股東價值 相關(guān)多元化 是增加股東價值的一種 戰(zhàn)略驅(qū)動型 方法 非相關(guān)多元化 是增加股東價值的一種 財務(wù)驅(qū)動型 方法 43 相關(guān)與非相關(guān)多元化的混合戰(zhàn)略 主業(yè)務(wù)的公司 主要 核心業(yè)務(wù) 在公司收入中占 50 - 80 %的比例 , 其余的是小規(guī)模的的相關(guān)或非相關(guān)業(yè)務(wù) 低度多元化的公司 包括 少數(shù)幾個 (2 - 5) 相關(guān)或非相關(guān)業(yè)務(wù) 廣泛多元化的公司 包括 一系列 相關(guān)或非相關(guān)或二者混合的業(yè)務(wù) 混合業(yè)務(wù)公司 包含著幾個由 相關(guān)業(yè)務(wù) 組成的 非相關(guān)的業(yè)務(wù)群 44 進(jìn)入新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 購并 內(nèi)部發(fā)展 合資 /戰(zhàn)略合作 45 購并一個已存在的公司 是多元化最通行的一種方法 優(yōu)勢： 迅速進(jìn)入目標(biāo)市場 更易克服進(jìn)入壁壘： 技術(shù)方面的經(jīng)驗 建立與可靠供應(yīng)商的聯(lián)系 達(dá)到足夠大的規(guī)模以對抗對手的效率和成本 獲得合適的分銷渠道 46 內(nèi)部發(fā)展 如果存在以下情形會更有吸引力 有足夠的時間進(jìn)入一項業(yè)務(wù) 行業(yè)中公司對新進(jìn)入者反應(yīng)遲緩 比購并更便宜 公司已擁有大部分的必要技能 增加的生產(chǎn)能力不會給行業(yè)的供求帶來負(fù)面影響 新建公司不需與強(qiáng)大的競爭對手進(jìn)行直接對抗 47 合資和戰(zhàn)略合作 當(dāng)存在以下情形時，是一種很好的多元化進(jìn)入方式 單獨運作會不經(jīng)濟(jì)或有風(fēng)險 集合兩個或更多組織的能力會帶來更強(qiáng)的競爭力 有時需要外國合作者以克服： 進(jìn)口限額 關(guān)稅 國家政治利益 文化羈絆 缺乏當(dāng)?shù)厥袌鲋R 48 合資的缺點 會產(chǎn)生以下問題 合作者之間如何分工 誰持有有效控制權(quán) 可能會產(chǎn)生沖突 對戰(zhàn)略以及長期定位的控制 如何運作 對現(xiàn)金流和利潤的控制 合作者的個性與文化背景 49 已進(jìn)行多元化公司的戰(zhàn)略選擇 收購新的公司和（或） 形成一個新的戰(zhàn)略合作關(guān)系 剝離現(xiàn)有業(yè)務(wù) 重組公司業(yè)務(wù) 成為一個多國、多行業(yè)經(jīng)營的公司 多元化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略選擇 50 拓寬多元化經(jīng)營公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略 使這種方法富有吸引力的條件是： 現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長緩慢 有可轉(zhuǎn)移到相關(guān)業(yè)務(wù)的特殊資源和能力 出現(xiàn)了可購并一個有吸引力的公司的機(jī)會 某一核心行業(yè)的迅速變化的環(huán)境可能會給相臨的行業(yè)帶來阻礙 新購并公司的條件有利于補(bǔ)充或加強(qiáng)一個或多個現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場地位 51 抽回資源聚焦于窄范圍的多元化的剝離戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇 緊縮 剝離 剝離出來做為一個獨立的公司 出售 融資買斷（ 緊縮 ? 剝離 ? 出售 ? 52 緊縮戰(zhàn)略 目的 縮小多元化的范圍，保留幾個核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略選擇 會涉及到 剝離 這樣一些業(yè)務(wù)： 與核心業(yè)務(wù)幾乎沒有戰(zhàn)略匹配點 對公司收益的貢獻(xiàn)度太小 53 使緊縮戰(zhàn)略有吸引力的條件 多元化范圍太廣 有效管理寬范圍的多元化時遇到困難 在某些業(yè)務(wù)中持續(xù)虧損 缺乏足夠的資金和其他資源以支持所有業(yè)務(wù)的運營和投資需要 行業(yè)吸引力發(fā)生了不利的變化 多元化業(yè)務(wù)可能與文化的價值觀不融合 54 剝離戰(zhàn)略的選擇 剝離出來作為一個獨立的公司 需要決定哪些該保持所有權(quán)，哪些放棄所有權(quán) 出售 需要找到認(rèn)為這項業(yè)務(wù)是有價值的交易的公司 融資買斷（ 需要把業(yè)務(wù)賣給那些能良好地運營公司使所持股跌價最小且能使買價與賣價平衡的經(jīng)理們 55 公司重組與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 使 病態(tài)的 業(yè)務(wù)組合恢復(fù)健康的一種 戰(zhàn)略選擇 為什么考慮這些選擇 ? 在一個或多個業(yè)務(wù)單元中有較大的虧損 在缺乏吸引力的行業(yè)中的業(yè)務(wù)數(shù)量過多 新技術(shù)威脅到一個或更多核心業(yè)務(wù) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳 過重的債務(wù)負(fù)擔(dān) 購并未達(dá)到預(yù)期狀況 56 公司重組戰(zhàn)略 目的 通過以下途徑使業(yè)務(wù)群中的業(yè)務(wù)組合發(fā)生根本變化 剝離， 并且： 進(jìn)行新的收購 57 考慮業(yè)務(wù)重組的前提 長期的