汽福田汽車股份有限公司 福田公司運營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢 福田 /2002年 11月 27日 北京 高層研討會 2 層研討會會議內容 綜述 福田運營模式的初步評估 業(yè)務運營戰(zhàn)略 職能運營戰(zhàn)略 業(yè)務和職能戰(zhàn)略調整方向 戰(zhàn)略發(fā)展需求 總部定位 福田核心競爭力 3 田運營戰(zhàn)略咨詢項目實施計劃 (建議書回顧） 0. 戰(zhàn)略目標及相應發(fā)展戰(zhàn)略的確認 明晰各項主營業(yè)務的戰(zhàn)略業(yè)務分部（ 組合 明確主要運營模式和管理控制流程 前期調研和研討 *- 項目目標、范圍和預期結果的確定 集團總部定位的確認 運營模式和管理控制流程的調整 評估運營現(xiàn)狀，總結企業(yè)核心競爭力的形成 分析借鑒有關國際集團公司的運營管理模式 基本完成 部分開始 4 們首先需要明確其定義，劃分標準，和運營特點 技術和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局 大型集團 公司 總部直接控制 的職能管理模式 敏捷高效的 保證在大公司中有增長潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉 使負責指導與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量 保護創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神 在進入規(guī)模還比較小的新興市場時，難以保持原有業(yè)務的規(guī)模和增長速度 過多的職能部門影響價值鏈運營的速度與效率 難以對不同業(yè)務進行橫向比較與業(yè)績評價 5 涵蓋采購、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的全過程 擬定與其他 在關鍵領域安排 自己的資源 適度的規(guī)模 有自己的業(yè)務目標，區(qū)別于其他 明確的競爭對象 6 其總經(jīng)理全權負責 獨特的小型企業(yè)，能確保像單獨營業(yè)單位那樣，推銷與處理某些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列 每一個 常就是 業(yè)務經(jīng)理 ），對產(chǎn)品負有從供研究的實驗室起直到產(chǎn)品工程、市場研究、生產(chǎn)、包裝和營銷工作的指導和推銷的責任 對利潤負有最后責任的 為該產(chǎn)品制定和執(zhí)行策略性的經(jīng)營計劃 7 述：聯(lián)合項目小組首先對福田公司目前的運營模式進行了評估和診斷，旨在總結經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)問題 針對每一個產(chǎn)業(yè)在層級和跨度方面的管理控制體系，我們力爭總結歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足， 我們初步發(fā)現(xiàn)， 總部與運營平臺之間，優(yōu)勢在于直接并全面管理操作汽車產(chǎn)業(yè)，同時放手農(nóng)裝和建設等產(chǎn)業(yè)以利于其快速成長 總部與 優(yōu)勢在于領導層團隊雖然分層管理，仍能緊密協(xié)調合作（如虛擬 但各個產(chǎn)業(yè)分部責權和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮 由于有些產(chǎn)業(yè)運營平臺當中的 同時又對其他產(chǎn)業(yè)運營平臺的產(chǎn)品生產(chǎn)負責，公司需要建立清晰合理的內部轉移價格體系以便充分體現(xiàn)各個 由于一部分總部的領導既負責產(chǎn)業(yè)平臺又領導職能部門，產(chǎn)業(yè)平臺之間成本利潤責任趨于明晰以后，易引發(fā)管理上的利益和責權沖突 就福田的職能運營戰(zhàn)略現(xiàn)狀，我們通過內部訪談和數(shù)據(jù)收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級以及運營模式上存在的問題，初步發(fā)現(xiàn)是： 總部的多個職能部門既要負責總部整體規(guī)劃和管理，又要直接擔負產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部運作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個職能部門負責的事業(yè)部范圍各有不同 總部職能部門沒有按計劃控制、生產(chǎn)運營管理、和基礎服務等類別定位分類，來管理總部和各個事業(yè)部，從而影響到適當?shù)募瘷嗪头謾?總體來說，福田具備比較完整的運營結構和各項職能，需要理順的是總部職能的管理層級和跨度如何與每個 我們的內部訪談顯示，福田的管理控制系統(tǒng)及各項規(guī)章制度都比較完善，問題在于應該如何提高各個部門執(zhí)行遵守和按章運行的程度 8 目組在 期借鑒 我們認真學習研究了 認為福田有機會從 韋爾奇領導下展示出的閃光點當中借鑒和實踐，按重要性及取得效果的機會排序，福田應努力挖掘以下措施對福田的價值： 全球化 服務及理念 數(shù)字化 /電子商務 無邊界組織 /人員 6西格瑪 不是做第一就是第二 縱觀通用電氣的成長歷程，其運營模式本身經(jīng)歷了持續(xù)學習，不斷發(fā)展提高運營水平的過程，我們認為福田也應當秉承一個動態(tài)發(fā)展提高的運營模式，在固化一定的管理控制原則和流程的基礎上，根據(jù)高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標要求，不斷重新定義總部職能跨度和深度 在評估過程當中， 我們深切地感受到福田公司管理層，尤其是高層領導的好學精神；福田領導學習國外先進運營管理模式和理念的行動，如果能在各個運營管理層中展開實施，將有助于大大提高福田公司的運營水平 整個公司的學習也需要系統(tǒng)化和穩(wěn)定性，應該注意到學習和改變管理理念及做法是一個相當漫長痛苦的過程，廣泛學習，集中實施，注重實效是達到學習效果的關鍵 福田公司制定遠大的戰(zhàn)略發(fā)展目標可對整個業(yè)務運營產(chǎn)生前進的巨大動力，增加達到目標機會的關鍵是目標分解和相應的目標管理及如何提高可操作性 9 據(jù)福田運營狀況和成長目標， 參照國外先進的運營模式，聯(lián)合項目組初步建議以下的調整方向 總部定位：福田公司總體上從目前的戰(zhàn)略控制型逐步達到 2006年戰(zhàn)略設計型的總部定位，其中針對每個產(chǎn)業(yè)的總部定位是： 汽車產(chǎn)業(yè)由目前的運營控制型向戰(zhàn)略設計型轉化； 工程用車及農(nóng)用車產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略設計型轉化 農(nóng)裝和建設產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略設計型向控股公司型轉化 金融產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)保持其控股公司型 新興產(chǎn)業(yè)將從運營控制型或戰(zhàn)略控制型做起，逐步向戰(zhàn)略設計型轉化 業(yè)務運營戰(zhàn)略：根據(jù)福田的戰(zhàn)略發(fā)展目標，和 到 2006年將形成 9個 總成部件、輕卡、中重卡、輕客、大中客、工程用車、農(nóng)裝、建設、金融產(chǎn)業(yè) 但基于福田目前的運營結構，在上述每個 須有一個過度模式 在過渡模式期間，在強調各個事業(yè)部發(fā)展速度的同時，應努力保持規(guī)模經(jīng)濟效益，如汽車產(chǎn)業(yè)作為 將包括輕卡，輕客、大中客，甚至工程用車；待客車等事業(yè)部達到一定規(guī)模和形成完整成熟的職能能力后，再作為 在近期，應考慮中重卡作為獨立的 可能將其納入汽車產(chǎn)業(yè) 其形成規(guī)模和完整成熟的能力后，再建立中重卡 10 據(jù)福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯(lián)合項目組初步建議以下的調整方向（續(xù)） 職能運營戰(zhàn)略： 為了使總部各個職能運作更有效，管理控制范圍和層級更清晰，我們建議根據(jù)其工作側重不同， 把所有職能部門劃分為三類： 1. 把握全局的 計劃控制類 ：包括戰(zhàn)略發(fā)展，綜合計劃，財務計劃部等 2. 沿價值鏈方向的 經(jīng)營操作類 ：包括采購管理部，技術研究院，生產(chǎn)管理部，和營銷公司等 3. 提供服務的 基礎架構類 ：包括人力資源，信息系統(tǒng)，和法律事務部等 總部定位明確之后，福田總部將把工作重點放在 計劃控制類 和 基礎架構類 的職能管理方面，而將目前直接操作的 經(jīng)營操作類 職能下放給各個產(chǎn)業(yè) 計劃控制類 的職能應強調如何幫助總裁及最高管理層確立公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略（在哪里競爭的問題），以及制定戰(zhàn)略實施計劃和持續(xù)保持并提高公司的整體財力（如何競爭的問題） 基礎架構類 的職能應強調如何為公司所有產(chǎn)業(yè) 充分利用集團公司的規(guī)模經(jīng)濟效應 經(jīng)營操作類 職能將分層管理，總部在采購，研發(fā)，生產(chǎn)，和銷售方面只保留總體控制和具備核心競爭優(yōu)勢的職能，而讓各個 便更能貼近客戶（內部和外部），如： 在研發(fā)方面，技術研究院將保留汽車造型，發(fā)動機，車身等部分（核心能力）和實驗試車等部分（規(guī)模經(jīng)濟）；而把內飾，電子 /電器等部分按產(chǎn)品線 /產(chǎn)品平臺組織劃分，并且在時機成熟時（如重卡達到一定規(guī)模時）歸到 在銷售方面，總部只保留市場營銷職能，福田需要加強品牌管理，定價，產(chǎn)品組合管理，網(wǎng)絡規(guī)劃和管理等市場營銷職能，以便控制跨 將基本銷售管理職能，如銷售隊伍管理與培訓，訂單管理，經(jīng)銷商管理等由各個 便達到高度貼近市場和客戶 11 議內容 綜述 福田運營模式的初步評估 業(yè)務運營戰(zhàn)略 職能運營戰(zhàn)略 業(yè)務和職能戰(zhàn)略調整方向 戰(zhàn)略發(fā)展需求 總部定位 福田核心競爭力 12 目組首先從福田運營平臺、業(yè)務戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略三個方面評估了現(xiàn)狀 我們評估診斷的重點是這三個運營層面的管理控制模式和操作關系 經(jīng)營戰(zhàn)略及其平臺 示意 福田公司 職能戰(zhàn)略 法律事務部 人力資源部 其他職能部 戰(zhàn)略發(fā)展部 綜合計劃部 財務計劃部 汽車產(chǎn)業(yè) 工程用車 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 建設產(chǎn)業(yè) 金融產(chǎn)業(yè) 國際貿易 職能戰(zhàn)略 13 今年 10月份為止，農(nóng)裝、農(nóng)用車、輕卡等完成財務目標情況良好，中重卡與目標差距較大 農(nóng)用車、農(nóng)業(yè)機械經(jīng)營勢頭良好 輕卡、皮卡估計能完成完成年度目標 建筑產(chǎn)業(yè)收入不足彌補虧損 中重卡和客車難以完成年度目標狀況 所屬產(chǎn)業(yè) 汽車產(chǎn)業(yè) 工程車 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 建設產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略業(yè)務單元（ 模具、車架與車轎 輕卡 輕客 大中客 重卡 北方工程車和三輪 南方工程車 農(nóng)裝 建筑 塑機 目前的戰(zhàn)略業(yè)務單位 2002年度目標 截止 2002年 10月底實際完成情況 銷售收入 （ 億元 ） 利潤 （ 萬元 ） 銷售收入 （ 億元 ） 利潤 （ 萬元 ） 收入完成比例 汽車產(chǎn)業(yè) 中重卡 7 131 50% 輕卡 6154 4881 80% 皮卡 05 3 客車 6 6 62% 農(nóng)業(yè)裝備 農(nóng)用車 4517 3942 農(nóng)業(yè)機械 500 400 建設產(chǎn)業(yè) 00 508 14 股權關系看，福田參股公司須支撐客車和發(fā)動機等核心業(yè)務 董事會 總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部 綜合計劃部 財務計劃部 采購管理部 生產(chǎn)管理部 質量管理部 人力資源部 質量管理部 信息技術部 營銷公司 技術研究院 汽車產(chǎn)業(yè) 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 建設產(chǎn)業(yè) 金融事業(yè)部 公司目前的組織結構圖 兩種不同的組織模式： 全資子公司和部分控股公司 長沙中汽梅花客車 棗陽福田專用汽車 懷柔汽車廠 諸城汽車廠 長沙汽車廠 北京歐曼重型汽車 北京福田環(huán)保動力 北京福田發(fā)動機廠 濰坊模具廠 新興福田建筑工程 北京福田建材公司 濰坊農(nóng)業(yè)裝備公司 所屬景大中客 風景海獅 發(fā)動機 模具 建材 /塑機 谷神 /歐豹 工程車 /三輪車 純生產(chǎn)單位 歐曼重卡 建筑 南方工程車 3 3 5 5 5 5 2 2 5 5 3 3 車架 控股比例 低 高 15 田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田環(huán)保動力公司 福田投資控股狀況 投資對象 投資金額 （ 萬元 ） 控股比例 管理方式 青州福田汽車貿易 150 (北汽福田 ) 60% 參與管理 北京福田建材機械 3460 (北汽福田 ) 委托代管理 北京福田環(huán)保動力 6413 (北汽福田 ) 委托代管理 中國光大銀行 汽福田 ) 不參與管理 北京鑫融興業(yè)投資 10 (北汽福田 ) 20（ 北京福田 ） 不詳 南海市福迪汽車 45 (北汽福田 ) 15% 不參與管理 廈門金龍汽車沖壓零件 1950（ 北京福田 ） 25% 不參與管理 棗陽福田汽車車架 1000（ 北京福田 ） 直接管理 新興福田建筑工程 2880（ 北京福田 ） 2850（ 福田建材 ） 直接管理 北京福田房地產(chǎn) 100（ 北京福田 ） 900（ 福田建材 ） 90% 10% 直接管理 成都成實福田塑膠建材 70 （ 福田建材 ） 10% 不參與管理 黑河市福田汽車貿易 90（ 北京福田 ） 45% 不詳 長沙中汽梅花客車 500 (北汽福田 ) 50% 直接管理 部分控股（非絕對控股）的子公司在與福田的其它公司的往來上會受董事會、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代為管理。 16 業(yè)務管理模式看，公司直接控制和分部自主經(jīng)營兩種方式并存，并更多地逐步向后者轉變 職能 /業(yè)務結構圖 福田總部 北京福田 綜合計劃 人力資源 采購 質量 生產(chǎn)管理 財務計劃 技術研究院 營銷公司 綜合部 采購 質控 制造 財務 研究所 銷售公司 其它事業(yè)部 /分廠 綜合部 采購 質控 制造 財務 研究所 銷售公司 兩種不同的業(yè)務管理模式： 公司直接控制的業(yè)務和各事業(yè)部 （ 廠 ） 自主經(jīng)營的一體化業(yè)務 。 公司目前處于由集權向分權過渡的時期 ， 除汽車產(chǎn)業(yè)仍由總部高度控制外 ， 農(nóng)業(yè)裝備 、 建設產(chǎn)業(yè)和金融事業(yè)現(xiàn)已基本獨立運作 。 在汽車產(chǎn)業(yè)中，除公司的核心產(chǎn)品輕卡（時代和奧玲）由總部掌控外，其它產(chǎn)品已交給事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營。 17 U 經(jīng)營單位 模具 車架 車轎 發(fā)動機 奧玲時代 風景海獅 歐曼 風景大中客 南方工程車 北方工程車 農(nóng)用車 三輪車 谷神 歐豹 總部控制 模具廠 福田車架 福田車轎 發(fā)動機廠 北京歐曼 X 懷汽廠 X X 諸汽廠 X 北京福田 X X 長汽廠 X 風景客車 農(nóng)裝分公司 公司掌控的業(yè)務 (時代、奧玲 )從產(chǎn)品的設計研究（新產(chǎn)品設計和改進均由技術研究院負責）、生產(chǎn)（委托四個廠生產(chǎn)）、營銷管理（營銷公司負責營銷策劃、銷售及售后服務）和財務管理（計劃財務部負責）都由總部管理 一體化產(chǎn)品則在產(chǎn)品設計的改進（事業(yè)部研究所負責）、產(chǎn)品生產(chǎn)（事業(yè)部的制造部負責）、銷售（事業(yè)部的銷售公司負責銷售和服務，營銷公司負責總體策劃）和財務管理（事業(yè)部的財務部負責）均由各事業(yè)部自己管理 具、車轎與車轎 輕卡 輕客 重卡 大中 客 南方工程車 北方工程車和三輪 農(nóng)裝 許多生產(chǎn)經(jīng)營單位在一體化負責本身產(chǎn)品的同時，還跨 負責經(jīng)營 x 負責生產(chǎn) 18 部分一體化經(jīng)營的業(yè)務發(fā)展迅速，已取得一定的成效 1、 對事業(yè)部的考核指標不科學 ， 尤其是在產(chǎn)能不足、 一體化產(chǎn)品和公司產(chǎn)品的生產(chǎn)沖突時尤為突出 2、 內部價格與公司對事業(yè)部的考核激勵機制之間的沖突 銷售 生產(chǎn) 采購 設計 各事業(yè)部的一體化經(jīng)營 成功因素 1、銷售與研發(fā)協(xié)作緊密，應對市場需求變化反 應靈敏，產(chǎn)品改進迅速 2、制造成本較低（采購成本、質量成本） 3、 一體化產(chǎn)品的營銷政策比公司產(chǎn)品靈活 限制因素 19 合對福田運營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認為目前的業(yè)務運營模式的一些方面阻礙迅速發(fā)展 主要發(fā)現(xiàn) 一體化產(chǎn)品由各事業(yè)部自主經(jīng)營后 , 經(jīng)營業(yè)績明顯提高 公司近年組織結構調整頻繁不利于 公司穩(wěn)步發(fā)展 部門職能界定不清晰 ， 部門之間交 流協(xié)作不暢 工作流程運作隨意 ， 不受監(jiān)督 ， 有 件但不按規(guī)定執(zhí)行 對各事業(yè)部放權不夠 ， 許多操作層 面的職能仍保留在總部 ， 對各事 業(yè)部的實際操作帶來一定影響 各部門仍存在官僚作風 ， 以自我為 中心 ， 部門會簽流于形式 ， 政出 多門現(xiàn)象時有發(fā)生 對部門的關鍵績效考核指標設計不 準確 大部分運營模式的問題是福田高速發(fā)展進程中的問題，但已嚴重影響其組織運作的有效性 董事會 總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部 綜合計劃部 財務計劃部 采購管理部 生產(chǎn)管理部 質量技術部 人力資源部 質量管理部 信息技術部 營銷公司 技術研究院 汽車產(chǎn)業(yè) 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 建設產(chǎn)業(yè) 金融事業(yè) 20 層研討會會議內容 綜述 福田運營模式的初步評估 業(yè)務運營戰(zhàn)略 職能運營戰(zhàn)略 業(yè)務和職能戰(zhàn)略調整方向 戰(zhàn)略發(fā)展需求 總部定位 福田核心競爭力 21 們的評估覆蓋福田職能構架的主要方面 把握全局的計劃控制類 沿價值鏈方向的經(jīng)營操作類 提供服務的基礎架構類 技術研究院 營銷公司 生產(chǎn)管理部 采購管理部 人力資 源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務計劃部 綜合計劃部 質量管 理部 法律事 務部 信息技 術部 工程管 理部 我們把福田目前的主要職能部門按工作側重不同劃分為三類 22 只管戰(zhàn)略制定不管實施 ， 戰(zhàn)略規(guī)劃與實施易脫節(jié) 它部門難以領會戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略發(fā)展部 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司所有產(chǎn)業(yè) 總部一級 綜合計劃部 汽車 、 建設 、 農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè) 全公司 總部及 各 部分 總部及 各 部分 - 不參與戰(zhàn)略制定但卻承擔戰(zhàn)略的實施功能 ， 易造成脫節(jié) - 管理職能過細過深 ， 與其他職能部門功能有一定的重疊 - 投資項目管理缺少財務監(jiān)督 - 對投資項目決策流程方面沒有足夠的決 策權 ， 投資過程中過于依賴高層領導的判斷 - 投融資計劃由金融事業(yè)部制定 ， 使財務 部難以控制集團的資本結構和現(xiàn)金流 - 人員流動率較高 ， 對投資項目沒有追蹤考核 - 資金管理沒有信息系統(tǒng) 協(xié)調 、 考核 管理辦法 、 業(yè)務流程 、 績效考核 設計 、 調 整 - 公司資金規(guī)劃和管理 - 全公司會計核算工作的指導和檢查 財務 計劃部 目前計劃控制類的主要問題是總部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及實施計劃沒有充分與經(jīng)營操作層溝通 營銷公司 生產(chǎn)管理部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務計劃部 綜合計劃部 質量管理部 法律事務部 信息技術部 工程 管理 部 采購管理部 技術研究院 23 購管理部 技術研究院 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責 如車身開發(fā) 、 結構分析技術 、 試驗技術等 - 重大改進項目 汽車產(chǎn)業(yè) 總部 、 各 - 產(chǎn)品設計與工藝脫節(jié) - 研究院內的設計人員流動性大 - 基礎研究太少 ， 與國外同行相比在技術上處于劣勢 ， 在開發(fā)水平 、 開發(fā)精細方面都有很大的差距 - 管理上不科學 ， 偏重于經(jīng)驗管理 - 研發(fā)成本分配不科學 ， 研發(fā)的考核沒有結合產(chǎn)品的市場銷售情況 - 各產(chǎn)品線開發(fā)小組之間缺乏溝通 ， 導致各車型的共享資源和配件的程度很低 汽車產(chǎn)業(yè) 總部 、 各 采購部的 1, 2 類產(chǎn)品劃分標準不準確調整頻繁 - 過多的供應商導致管理成本上升 - 沒有原材料采購職能 在經(jīng)營操作層中，產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)工藝及市場銷售結果脫節(jié)，采購職能分散很難充分發(fā)揮規(guī)模效應 營銷公司 生產(chǎn)管理部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務計劃部 綜合計劃部 質量管理部 法律事務部 信息技術部 工程 管理 部 采購管理部 技術研究院 24 藝設計與實際生產(chǎn)脫節(jié)，銷售預測準確度不高影響生產(chǎn)計劃 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責 生產(chǎn)管理部 營銷公司 - 生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃 - 生產(chǎn)計劃的管理 - 生產(chǎn)技術準備 - 模具管理 - 原材料管理 - 工藝設計 - 汽車產(chǎn)業(yè) 總部及 各 - 部門內部重復管理 。 - 生產(chǎn)工藝科的職能流于形式 ， 生產(chǎn)工藝方案設計與下面事業(yè)部生產(chǎn)脫節(jié) - 原材料采購職能應歸屬采購管理部 - 承擔輕卡產(chǎn)品的銷售與服務職能 - 承擔汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究 、 廣告促銷 、 品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作 - 主要運作奧鈴和時代輕卡的銷售與服務 汽車產(chǎn)業(yè)（主要是輕卡） 總部及 下屬各營銷分公司 各事業(yè)部的銷售部（僅業(yè)務指導） 信息反饋較困難 - 對用戶需求預測的準確性不高 ， 影響生 產(chǎn)計劃 - 營銷高層管理人員變動頻繁引起政策變更太快 ， 不利于穩(wěn)定發(fā)展 - 無真正的營銷策略的制定權 （ 如價格的制定 ） ， 營銷管理缺乏一定的靈活性 。 - 隨著競爭日趨激烈 ,生產(chǎn)規(guī)模擴大 ， 單靠市場反應速度已經(jīng)不能滿足需要 ， 未來將走產(chǎn)品領先的道路 。 銷信息系統(tǒng)還沒充分利用，許多功能不會使用 營銷公司 生產(chǎn)管理部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務計劃部 綜合計劃部 質量管理部 法律事務部 信息技術部 工程 管理 部 采購管理部 技術研究院 25 在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責 信息技術部 質量管理部 - 總部的軟硬件及網(wǎng)絡的維護工作 - 軟件的開發(fā) - 信息系統(tǒng)的規(guī)劃 - 計算機信息資源調配 全公司 總部 - 人員太少 ， 人才匱乏 。 - 網(wǎng)絡基礎設施較差 - 產(chǎn)品質量的管理 、 - 質量體系的策劃和建設 - 質量認證的牽頭 、 質量體系的審核 - 對供應商質量體系的資格評估 。 汽車業(yè)務 總部 各 直接可控的資源缺乏 ， 目前可控的僅有信息資源 ， 因此只能進行一些指標的設計和質量的評估工作 ，而質量管理的作用難以有效的發(fā)揮 。 很多是出于用戶的感知 （ 如用戶滿意度 ） ， 因此很難定量， 需要一套科學的方法 。 信息技術基礎薄弱，質量管理缺乏軟性評估標準導致質量測評的科學性差 營銷公司 生產(chǎn)管理部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務計劃部 綜合計劃部 質量管理部 法律事務部 信息技術部 工程 管理 部 采購管理部 技術研究院 26 在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責 工程管理部 法律事務部 - 工程項目的預 、 決算的編制 - 公司工廠設計及裝備設計管理 - 公司固定資產(chǎn)的管理 全公司 總部及 各 - 對事業(yè)部的操作層面上的管理仍舊較多干預 - 工程管理和固定資產(chǎn)管理應改進 ， 以更好的行使總部的職能 - 幅度和深度都過深 - 制訂公司法律事務工作制 度并組織實施 - 組織 、 檢查 、 指導公司合同管理工作 - 對公司重大經(jīng)濟活動提出法律意見 - 公司發(fā)展問題法律調研 全公司 總部及 各 對公司的法律培訓不到位 對法律事務管理帶來很多不必要的工作 - 人事管理 - 績效考核與薪酬 - 培訓 全公司 總部 各 人力資源部沒有制定針對員工個人的考評體系 結構變化太過頻繁不利于人力資源管理系統(tǒng)建立 人力資源部 人力資源管理手段陳舊不利于員工的管理 營銷公司 生產(chǎn)管理部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務計劃部 綜合計劃部 質量管理部 法律事務部 信息技術部 工程 管理 部 采購管理部 技術研究院 27 田產(chǎn)品研發(fā)流程的多個環(huán)節(jié)存在多頭管理和決策職責不清的現(xiàn)象 意見反饋 工藝變化的控制 樣品生產(chǎn)及試制 產(chǎn)品研發(fā) 可行性研究及項目審批 搜集信息，決定待開發(fā)產(chǎn)品 5 4 3 3 5 5 5 5 5 3 5 3 3 3 3 5 3 3 4 3 3 3 2 2 - 產(chǎn)品主要是改進型，技術含量不高，產(chǎn)品生命周期短 - 項目的審批未充分考慮福田公司未來產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 - 研發(fā)經(jīng)費，回報率責任不明確 - 標準件和通用件可能沒有在產(chǎn)品系列內，或跨產(chǎn)品充分利用以達到規(guī)模效益 - 產(chǎn)品研發(fā)未考慮工藝變化的可實施性 戰(zhàn)略發(fā)展部 綜合計劃部 財務計劃部 技術研究院 采購管理部 生產(chǎn)管理部 營銷公司 工程管理部 質量管理部 事業(yè)部 涉及部門 主要發(fā)現(xiàn) 參與力度 低 高 28 術研究院的矩陣式管理結構仍需依賴高層領導的協(xié)調 研究一所 （負責輕型車） 研究二所 （負責重型車） 車身所 產(chǎn)品線 1 產(chǎn)品線 2 產(chǎn)品線 3 副院長甲 副院長乙 副院長丙 福田目前采用的是 矩陣制的研發(fā)模式， 各副院長作為項目經(jīng)理 負責每條產(chǎn)品線，同時 協(xié)調研究院內各職能 部門 29 田的分銷商和服務商的素質對提高銷售水平至關重要 售后服務 結算與支付 訂單管理 營銷與促銷 銷售網(wǎng)絡的管理 2 5 2 5 2 5 3 5 2 2 5 3 綜合計劃部 財務計劃部 技術研究院 采購管理部 生產(chǎn)管理部 營銷公司 質量管理部 于產(chǎn)品經(jīng)營單位的不同，不同經(jīng)營單位銷售類似產(chǎn)品的渠道易沖突 爭對手已開始學習福田的推銷方法，如在銷售點派駐銷售人員 相當銷售商未與營銷公司聯(lián)網(wǎng) 銷商素質參次不齊 有將售后服務作為差異化手段和獲取收入的另一來源 主要發(fā)現(xiàn) 涉及部門 參與力度 低 高 30 田營銷公司的組織結構不利于對市場變化迅速作出反應 總部 諸城 北京 長沙 地區(qū)辦公室 分銷商 地區(qū)辦公室 地區(qū)辦公室 地區(qū)辦公室 地區(qū)辦公室 地區(qū)辦公室 銷售商 分銷商 分銷商 分銷商 分銷商 分銷商 市場部 銷售分公司 營銷公司主要運作奧鈴和時代輕卡的銷售與服務 ， 同時管理公司汽車一體化產(chǎn)品的營銷 ， 此外還承擔著汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究 、 廣告促銷 、 品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作 。 營銷公司將 第一類 :營銷公司經(jīng)管的地區(qū) ， 主要為省會 、 發(fā)達地區(qū) 第二類 :報批地區(qū) ， 主要為地級市等地區(qū)中心 第三類 :備案地區(qū)： 主要為縣級市 管理層次過多信息反饋較慢 31 田銷售指標制訂的科學性有待提高 股東價值創(chuàng)造 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 上一年企業(yè)業(yè)績 企業(yè)高層管理人員 產(chǎn)品 預期銷量 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 檢驗兩種預測的合理性 調整銷售預測以反應實際市場變化 協(xié)調企業(yè)管理層指標與一線銷售人員指標的差距 主管銷售的副總和銷售主管 當?shù)厥袌鰻顩r 客戶需求變化 關鍵客戶動向 一線銷售人員 對銷售的預測 產(chǎn)品 預期銷量 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 銷售指標制定流程 對銷售的預測 上一年市場需求狀況分析 下一年市場變動因素分析 下一年市場需求預測 市場分析研究部門 企業(yè)目標與市場分析的結合 企業(yè)目標與市場實際情況的結合 評審時各方對銷售預測的評估不統(tǒng)一，銷售目標制定有難度。 32 田的工藝設計水平可能成為生產(chǎn)瓶頸 質量管理 制造 /裝配 產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn)計劃 /規(guī)劃 主要生產(chǎn)計劃 4 5 2 3 5 2 3 2 5 2 5 5 3 2 2 5 5 生產(chǎn)計劃調整頻繁 工藝水平低 戰(zhàn)略發(fā)展部 綜合計劃部 技術研究院 采購管理部 生產(chǎn)管理部 營銷公司 工程管理部 質量管理 涉及部門 參與力度 低 高 33 田的生產(chǎn)計劃依賴于營銷公司準確的月銷售預測 年度計劃 月度計劃 周計劃 公司制定 年度銷售目標 營銷公司根據(jù)年度銷售目標分解成月度銷售目標 生產(chǎn)管理部根據(jù)月需求目標作為年生產(chǎn)計劃安排的依據(jù) 營銷公司根據(jù)銷售狀況 對月需求計劃進行修改 每月由營銷公司向綜合計劃部提交更新后的月需求計劃 生產(chǎn)管理部根據(jù)綜合計劃部下達的經(jīng)營計劃更新月度生產(chǎn)計劃 各大區(qū)從經(jīng)銷商處 收集需求信息 各大區(qū)將需求信息匯總后每周向營銷分公司報下周的需求計劃 分公司評估匯總后上報營銷公司，營銷公司評估后將周需求計劃報生產(chǎn)管理部，生產(chǎn)管理部調整并下達周生產(chǎn)計劃 34 001年各月汽車銷售銷售計劃與實際銷售量 目前流程中最大的問題是月銷售計劃的準確性差 月份 要點 總量預測 1月份，銷售計劃的準確率達到當年的最低點，僅有42% 2售計劃的準確率維持在 90%以上的水平 從 7月份開始，銷售下降，計劃準確率也隨之下降 計劃準確率到 10月份達到當年的次低點，僅有 62% 由于差異太大，對生產(chǎn)管理部制訂生產(chǎn)計劃帶來很大難度。 輛 預測準確率 不斷下降 020004000600080001000012000140001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12預測銷售數(shù)實際銷售數(shù)月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12預測銷售數(shù) 5150 6930 13120 8980 9470 8500 7670 9050 9800 11050 12100 8320實際銷售數(shù) 2143 7537 12325 9847 8537 8821 6053 6672 9917 6823 7462 7179準確度 42% 91% 94% 90% 90% 96% 79% 74% 99% 62% 62% 86% 35 田的采購管理應考慮如何與供應商雙贏？ 供應商管理 采購訂單管理 原料需求計劃 供應商 資格認定 2 5 2 3 5 3 5 2 2 5 2 3 采購質量和成本的矛盾 某些核心零件受限于供應商 供應商的選擇受到人際關系的影響 沒有考慮幫助供應商降低生產(chǎn)成本來降低采購成本 采購職能不集中，部分原材料采購由生產(chǎn)管理部負責 主要發(fā)現(xiàn) 技術研究院 采購管理部 生產(chǎn)管理部 質量管理部 參與力度 低 高 36 應被動執(zhí)行設計、工藝編制部門的采購任務；應該設臵反饋渠道，建議降低成本辦法 1 2 要求分包方改進質量的同時，應定期按逐年降價目標與相關分包方合作，分享成果 產(chǎn)品研發(fā) 3 對標準件和通用件，需定期對集團公司內同類產(chǎn)品進行比對，與設計、工藝及生產(chǎn)部門一起進一步加大其使用密集程度以降低成本 工藝部編制工藝路線 收集技術資料采購策劃準備 樣品檢驗或試裝 分供方的選擇 小批檢驗或試裝 定為合格分供方 簽訂質量協(xié)議及采購合同 到貨檢驗 儲存、按專業(yè)廠 要求發(fā)送 用戶服務 對出現(xiàn)質量問題，采取糾正預防措施，并將信息挨反饋分供方 分供方日常管理及定期評價 分供方質量改進 采購部門確定價格并報計劃財務部備案 合格 價格 質量 合格 不合格 不合格 性能價格比 分供方貨源處控制 直送專業(yè)廠 合格 不合格評審處臵 根據(jù)公司生產(chǎn)計劃編制采購計劃，通知分供方按采購計劃發(fā)貨 1 2 3 采購操作流程 加強跨部門跨職能的溝通合作將有助于降低采購成本 37 容 通用電氣公司簡介 通用電氣的財務業(yè)績 通用電氣的運營管理 通用電氣最佳實踐 111 120 121 122 123 議內容 綜述 福田運營模式的初步評估 業(yè)務運營戰(zhàn)略 職能運營戰(zhàn)略 業(yè)務和職能戰(zhàn)略調整方向 戰(zhàn)略發(fā)展需求 總部定位 福田核心競爭力 124 速的擴張致使福田的機構建設和職能建設相對滯后，組織結構的調整必須考慮以下問題 適當壓縮管理界面 , 增大管理的幅度 提高組織效率 總部下屬事業(yè)部迅速增加，如何進行有效的分類管理、評估和考核，同時使總部的負擔減輕成為問題 多元化程度還將擴大，總部的壓力將會增加 公司治理結構 業(yè)務 /事業(yè)部分類 管理幅度 /界面 125 織結構改動原則 其它考慮 盡量避免交叉管理 合并相關職能 , 節(jié)約資源 功能上的要求 各個 充分保持和發(fā)揮 發(fā)展?jié)摿?新的結構使 未來事業(yè)部或 核心競爭力的考慮 責任明確化和職責標準化 新結構要最大程度避免個人意識的可能產(chǎn)生的誤差 領導體制 高層領導 新的組織結構演變的設臵原則順應福田未來發(fā)展的要求 126 部各職能部門基本劃歸為酌支成本中心 主要的五類責任中心 名稱 標準成本中心 酌支成本中心 收入中心 利潤中心 投資中心 特點描述 產(chǎn)出可用量來明確衡量 可以建立投入產(chǎn)出的最佳對應關系 產(chǎn)出很難量化 投入主要是可以主觀斟酌的費用 考核需用 預算與實際費用的偏差不反映工作情況 但超預算需有充分理由并事先批準 產(chǎn)出可用金額明確衡量 只考慮直接發(fā)生的投入成本 責任人通常不具備信息和權利作最優(yōu)化決策 考核指標為用金額衡量的產(chǎn)出 其次為投入費用的控制 投入產(chǎn)出都可用金額明確衡量 投入產(chǎn)出相連 , 責任人應該具備作最優(yōu)化決策的條件 考核指標為在一定的投入成本下 , 產(chǎn)出越大越好 , 或形成一定的產(chǎn)出所投入的成本越少越好 特殊利潤中心 , 即利潤需與占用的資本相聯(lián)系考慮 考核需看 投資回報率 ), 凈現(xiàn)值 ) 總部部門舉例 財務計劃部，綜合計劃部 , 生產(chǎn)管理部 銷售公司 技術研究院 金融事業(yè)部 總部的職能部門基本集中在酌支成本中心 如果以次衡量各產(chǎn)業(yè)時， 部分 管理難度較大 考核指標為投入產(chǎn)出的效率 127 營模式調整分兩個方向進行 注 :總經(jīng)辦 , 董事會辦公室由于其職能特殊 , 不在結構演變過程中考慮 說明 整體調整分為三個角度 產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部層次的調整 職能部門方面的調整 福田公司 人力資源部 質量管理部 法律事務 財務計劃 綜合計劃部 戰(zhàn)略發(fā)展 汽車產(chǎn)業(yè) 工程用車 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 建設產(chǎn)業(yè) 金融產(chǎn)業(yè) 采購管理 信息技術 總經(jīng)辦 工程管理 生產(chǎn)管理 董事會 辦 營銷公司 技術設計院 128 業(yè)和事業(yè)部層次的調整應有過渡期 福田公司 。 。 。 汽車產(chǎn)業(yè) 工程用車 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 建設產(chǎn)業(yè) 金融產(chǎn)業(yè) 輕 卡 中 重 卡 輕 客 大 中 客 金 融 建 設 農(nóng) 裝 工 程 用 車 過渡期中由于輕客、中重卡等 有形成完整的職能，我們建議卡車、客車等 5個 并管理 總部對于建設產(chǎn)業(yè)的定位基本上已是控股公司型，因此其旗下的建筑和塑機 再作為總部的 工程用車 輕 卡 中 重 卡 輕 客 大 中 客 金 融 建 設 農(nóng) 裝 工 程 用 車 9個 個 1個 總 成 是指目前非嚴格意義的業(yè)務單元劃分 是指過渡期中及2006年獨立運營的單元 福田目前的組織結構 未來演變方向 2006 過渡期的組織結構 總 成 注釋 說明 129 們建議對產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部層面最終進行以下調整 模 具 廠 車 架 車 橋 發(fā) 動 機 廠 北 京 歐 曼 懷 汽 廠 諸 汽 廠 北 京 福 田 長 汽 廠 北 京 福 田 北 京 歐 曼 風 景 客 車 長 汽 廠 風 景