淺論民營(yíng)企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制 二一二年五月 目錄 第一章 緒論 . 3 題背景和意義 . 3 題背景 . 3 . 3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 . 4 . 4 . 5 究思路和方法 . 6 第二章 激勵(lì)理論綜述 . 7 . 7 . 8 第三章 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 . 10 國(guó)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制特點(diǎn) . 10 階我國(guó)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題 . 11 第四章 民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建 . 15 . 15 . 15 . 16 . 17 施針對(duì)性激勵(lì) . 18 . 18 . 19 . 19 . 20 . 20 . 21 . 22 . 22 . 23 . 24 工提供發(fā)展空間 . 25 第五章 結(jié)論 . 26 第一章 緒論 題背景 和意義 題背景 根據(jù) 全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布的 20112012年中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告，我國(guó)登記注冊(cè)的民 營(yíng)企業(yè)已經(jīng)超過(guò)了 900萬(wàn)家，個(gè)體工商戶超過(guò) 3600萬(wàn)戶。報(bào)告顯示，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)去年 110月城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資達(dá) 全國(guó) 的 111 月出口總額超過(guò) 5700 億美元，同比增長(zhǎng) 占全國(guó)的三分之一。截至 2011 年 9 月，全國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 提供新增就業(yè)崗位 800多萬(wàn)個(gè)，全國(guó)近 70%的 民營(yíng)企業(yè) 從事第三產(chǎn)業(yè)。民營(yíng)企業(yè)已成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要組成部分，且 對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)越來(lái)越大，同時(shí)，我國(guó)當(dāng)前民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也遇到了諸多挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)壓力更大 。 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底將是人的智慧的競(jìng)爭(zhēng)，而如何針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源潛力， 是現(xiàn)階 民營(yíng)企業(yè) 迫切需要解決的 。 人作為一種最活躍的生產(chǎn)要 素，歷來(lái)是企業(yè)最重要的資源，這就要求我國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 必須以人為中心，采用各種有效的方法和措施來(lái)激勵(lì)員工，激發(fā)其潛能，最終使有才能的員工能在企業(yè)安心工作，并樂(lè)于工作。在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下誰(shuí)爭(zhēng)取了企業(yè)最有利的人才資源 ,誰(shuí)將取得激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。因此 民營(yíng)企業(yè) 建立激勵(lì)機(jī)制 ,創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境 ,挽留和使用有用的人才將是 民營(yíng)企業(yè) 能夠生存和發(fā)展的根本。 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 19 世紀(jì)末，西方學(xué)者就開始對(duì)人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行了系統(tǒng)研究，自此至今， 不同時(shí)期產(chǎn)生了不同的管理理論，從把人看作是“經(jīng)濟(jì)人” 到“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”的演變過(guò)程。 最初以泰勒為主要代表人物提出了古典管理理論。該理論把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人的活動(dòng)是在追求本身最大的利益，工作的動(dòng)機(jī)只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，因而主張刺激性的工資報(bào)酬制度，即差別計(jì)件工資制。這種理論還認(rèn)為，人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。由此，提出了一系列的管理控制制度。人們把這種理論提出的激勵(lì)方法稱為“胡蘿卜加大棒”的方法。 上世紀(jì) 20 年代前后，美國(guó)梅輿等人依據(jù)霍桑試驗(yàn)的材料提出了“社會(huì)人”的假設(shè)，初創(chuàng)了行為 科學(xué)。這種理論認(rèn)為，人不單純只追求物質(zhì)和金錢，他們還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等方面的社會(huì)和心理的需要。 上世紀(jì) 40 年代末，西方盛行“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。這種人性假設(shè)的思想就是認(rèn)為人都有一種想尋求工作上的意義，充分發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)自己的理想即“自我實(shí)現(xiàn)”的欲望。其中以馬斯洛的“需求層次”理論、阿爾德弗“生存關(guān)系成長(zhǎng)”理論和赫茨伯格的“雙因素”理論為代表。 上世紀(jì) 70年代末 80年代初，美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家沙因提出了“復(fù)雜人”假設(shè)。認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”這些不同假設(shè)，各自反映 出當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景，并適合于某些場(chǎng)合和某些人。但人有著復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為一兩種，也不能把所有的人都?xì)w結(jié)為同一類人，且人的動(dòng)機(jī)變動(dòng)性大。因此，沒(méi)有一種適合于任何時(shí)代、任何人的萬(wàn)能激勵(lì)方法，不能只采取單一的激勵(lì)方法，必須根據(jù)不同的人及人的變化，采用適宜的激勵(lì)方法。 國(guó)內(nèi)著名學(xué)者南京大學(xué)趙曙明教授是最早將西方人力資源管理理論引進(jìn)到中國(guó)，并將西方人力資源理論與中國(guó)實(shí)踐相結(jié)合的學(xué)者之一。在他的諸多著作中，提出了企業(yè)的整體激勵(lì)方案，指出影響薪酬的主要因素是人的行為成本、貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn) 、法律法規(guī)等，并率先對(duì)跨國(guó)公司人力資源管理進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。特別是九十年代以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)界對(duì)人力資本和人力資源管理的討論更加深化，新的人力資源激勵(lì)方法不斷提出并付諸實(shí)施，如 2000 年 4 月由山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究中心副教授肖洪生博士為主研究制定的吳忠儀表員工激勵(lì)模式 ;2000 年 5 月于北京召開的新世紀(jì)首屆中國(guó)人力資源開發(fā)與管理論壇上，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)彭劍鋒教授指出， 21 世紀(jì)人力資源管理的重心是知識(shí)性管理，開發(fā)管理知識(shí)性的員工。 從總體上來(lái)說(shuō)，我國(guó)有關(guān)人力資源激勵(lì)理論的研究 處于發(fā)展初期 ，缺乏一定 的深度和廣度，而且一些重要方面如動(dòng)態(tài)激勵(lì)、系統(tǒng)激勵(lì)方法的研究和應(yīng)用尚觸及不多。要切實(shí)解決我國(guó)企業(yè)中的激勵(lì)問(wèn)題，就必須力爭(zhēng)理論方法上有所突破，在借鑒國(guó)外激勵(lì)理論和激勵(lì)方法的研究成果基礎(chǔ)上，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)我國(guó)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵(lì)理論。 究思路 和方法 本文側(cè)重采用了“復(fù)雜人”的激勵(lì)思想和激勵(lì)理論為依據(jù)，結(jié)合前人的研究成果，以 民營(yíng)企業(yè) 為研究對(duì)象，通過(guò) 民營(yíng)企業(yè) 員工激勵(lì)機(jī)制目前存在的問(wèn)題，并從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論，多方位、多角度地考慮 問(wèn)題、分析問(wèn)題，提出公司激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)方案。本文的研究思路 :提出問(wèn)題 (公司激勵(lì)機(jī)制的必要性 );分析問(wèn)題 (企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀， 企業(yè) 員工需要特點(diǎn)分析， 企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制的缺陷分析 );解決問(wèn)題 (激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 )。 第 二 章 激勵(lì)理論綜述 關(guān)于激勵(lì)的定義，國(guó)外最具代表性的是美國(guó)組織行為學(xué)家史蒂芬 P羅賓斯 (出的 ： 激勵(lì)是指通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。羅賓斯定義中的三個(gè)關(guān)鍵因素是 :努力、組織目標(biāo)和需要。努力要 素是強(qiáng)度指標(biāo)，一個(gè)人被激勵(lì)時(shí)，就會(huì)努力工作。但是高水平的努力并不一定能高績(jī)效，除非努力指向有利于組織的方向。因此，我們不但要考慮努力的強(qiáng)度，還要考慮質(zhì)量。努力方向與組織目標(biāo)保持一致是我們所追求。最后，激勵(lì)可看作是一個(gè)滿足需要的過(guò)程。需要在專業(yè)術(shù)語(yǔ)中意指使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。未被滿足的需要會(huì)帶來(lái)緊張，進(jìn)而在體內(nèi)產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力量。這些內(nèi)驅(qū)力會(huì)產(chǎn)生尋求行為，去尋找能滿足需要的特定目標(biāo)，如果目標(biāo)達(dá)到，需要就會(huì)滿足，進(jìn)而降低緊張程度。 國(guó)內(nèi)學(xué)者葉向峰等認(rèn)為 :在一般情況下激勵(lì)表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動(dòng)力， 激發(fā)成員自身的推動(dòng)力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)組織的管理而言，激勵(lì)是指組織為了達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的，根據(jù)個(gè)體努力追求的目標(biāo)和個(gè)體的需要，通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)、懲罰制度和工作環(huán)境來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和約束、抑制員工懶惰的行為。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是根據(jù)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要，制定科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度，使組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)有效地融合在一起，從而引導(dǎo)、激發(fā)、鼓勵(lì)員工產(chǎn)生符合組織期望的行為，最終促進(jìn)組織的發(fā)展和個(gè)體的進(jìn)步。 激勵(lì)有廣義和狹義之分。狹義的激勵(lì)是指激發(fā)員工愿意達(dá)到某種目標(biāo) 的過(guò)程 ;廣義的激勵(lì)包括獎(jiǎng)勵(lì)和約束兩層含義。本文以研究狹義為主，根據(jù)人們的需要特點(diǎn)，制定措施使人們?yōu)榱藵M足自己的需要而積極努力的工作，從而使組織成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)或過(guò)程。 激勵(lì)思想主要基于人性的假設(shè)，分為以下幾種類型 ： 1） 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。這種假設(shè)起源于享樂(lè)主義哲學(xué)和亞當(dāng) 斯密關(guān)于勞動(dòng)交換的經(jīng)濟(jì)理論。這種假設(shè)認(rèn)為人是由經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，人們參加生產(chǎn)勞動(dòng)是希望獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，管理方式主要是任務(wù)管理，在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面，只注重人的生理需求和安全需求，主要用金錢來(lái)刺激人的積極性 。 2)社會(huì)人假設(shè)。這一假設(shè)來(lái)源于梅奧的霍桑試驗(yàn)，認(rèn)為隨著工業(yè)革命和工作合理化，人們對(duì)簡(jiǎn)單、重復(fù)的機(jī)械勞動(dòng)毫無(wú)興趣，人們工作以社會(huì)需要為主要?jiǎng)訖C(jī)，在工作中獲得同事的認(rèn)同、享受工作的樂(lè)趣。獎(jiǎng)勵(lì)制度主要實(shí)行集體獎(jiǎng)勵(lì)，主張情感滿足，而不是采用單純的金錢激勵(lì)。 3)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。這一假設(shè)在 20世紀(jì) 50年代由馬斯洛和麥克雷戈提出，認(rèn)為人類需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)，在工作中追求成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展特殊能力和技術(shù)，使自己具有彈性，能夠適應(yīng)于環(huán)境。獎(jiǎng)勵(lì)制度在實(shí)行外在獎(jiǎng)勵(lì) (如增加工資，職務(wù)晉升 )的同時(shí)，特別重視內(nèi)在獎(jiǎng) 勵(lì) (如人們?cè)诠ぷ髦蝎@得知識(shí)，增長(zhǎng)才干，充分發(fā)揮自己的潛力 )的滿足。 4)復(fù)雜人假設(shè)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理理論研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)無(wú)論是經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人還是自我實(shí)現(xiàn)的人，雖然都有合理的一面，但不適應(yīng)于一切人，因?yàn)槿耸菑?fù)雜的，于是 20世紀(jì) 70年代初提出了復(fù)雜人的假設(shè)。這種假設(shè)認(rèn)為人們的動(dòng)機(jī)不但是復(fù)雜的，而且還是經(jīng)常變動(dòng)的，不同的人接受多種管理方式，其中包括獎(jiǎng)勵(lì)方式。 第三章 我國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 國(guó)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制特點(diǎn) 我國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 雖然大多數(shù)實(shí)行家族式管理，但卻各有自己的一套管理方法。 總的來(lái)說(shuō)，他們?cè)诩?lì)管理上具有以下的一些特點(diǎn) ： l)企業(yè)組織層次少，對(duì)人的管理更加直接。企業(yè)更多的集權(quán)使得管理的人員減少，這樣可以提高管理的效率，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。 2)人才雇傭、選拔機(jī)制比國(guó)有企業(yè)靈活。國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，人才只能進(jìn)不能出，這給國(guó)有企業(yè)帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)，也造成了他們?cè)谵D(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中由于體型龐大導(dǎo)致的轉(zhuǎn)向困難， 民營(yíng)企業(yè) 則不存在這一難題，這點(diǎn)十分有利于 民營(yíng)企業(yè) 的人才激勵(lì)管理。 3)民營(yíng)企業(yè) 的社會(huì)負(fù)擔(dān)相對(duì)較小。 民營(yíng)企業(yè) 的發(fā)展只有 三十 年 左右 的歷史，同國(guó)企相比，其 極少存在員工的養(yǎng)老和 承擔(dān) 相應(yīng)的 社會(huì)責(zé)任等問(wèn)題，這為我國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 采取靈活的對(duì)策激勵(lì)員工提供了有利條件。 4)民營(yíng)企業(yè) 發(fā)展初期，家族式管理彌補(bǔ)了在企業(yè)文化、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使企業(yè)在短期具有超強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Γ菀兹〉檬袌?chǎng)的認(rèn)可。 5)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一。不用擔(dān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部人控制而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者建立一整套完善的內(nèi)部機(jī)制以對(duì)其進(jìn)行必要的激勵(lì)和約束，因而可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè)的高效和競(jìng)爭(zhēng)力。使得 民營(yíng)企業(yè) 的人力資源管理成本比國(guó)有企業(yè)的人力資源管理成本小得多，有利于企業(yè)合理配置有限的資源充 分進(jìn)行企業(yè)人才激勵(lì)管理與開發(fā)。 階我國(guó)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題 受傳統(tǒng)思想的影響和國(guó)內(nèi)管理水平發(fā)展的限制，我國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 普遍存在著以下一些問(wèn)題。 1） 用人機(jī)制落后，任人唯親 。 家族成員或創(chuàng)業(yè)元老一般都長(zhǎng)期身居要職，權(quán)力過(guò)大。企業(yè)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和濫用權(quán)力的現(xiàn)象。使員工無(wú)所適從，員工的主要精力大多用在思考如何迎合“掌權(quán)者”的喜好之上，而不是在考慮如何改進(jìn)管理，提高公司績(jī)效。會(huì)迎合“掌權(quán)者”的人得到提拔，而有能力的人不一定受到重用。人才看不到發(fā)展的前景，結(jié)果是“高薪留不住人才，留住了人也難留住心”。 即使 私營(yíng)業(yè)主重視人才的引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來(lái)人才感到缺乏用武之地。此外，這種任人唯親的用工形式導(dǎo)致人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè)。 2） 企業(yè)目標(biāo)和內(nèi)部職責(zé)不清 。 民營(yíng)企業(yè) 的企業(yè)主只是追求營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)最大化，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中費(fèi)盡心思，而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大多沒(méi)有明確的目標(biāo)，公司缺少規(guī)范的章程和制度，企業(yè)對(duì)員工的管理缺少明確的目標(biāo)體系。這種狀況造成部門、崗位職責(zé)不明確，部門、崗位之間配合不夠、協(xié)調(diào)不利，相互推脫責(zé)任。員工沒(méi)有明確的努力方向，只管個(gè)人努力，多拿眼前報(bào)酬，無(wú)心致力于企業(yè)的發(fā)展。 3） 激勵(lì)形式 相對(duì)簡(jiǎn)單。 民營(yíng)企業(yè) 主要采用的是物質(zhì)激勵(lì)，相當(dāng)一部分 民營(yíng)企業(yè) 業(yè)主的思想深處還存在著“金錢萬(wàn)能”的思想，把員工看成是“經(jīng)濟(jì)人”。因此在管理方面表現(xiàn)出來(lái)的特征是“胡蘿卜加大棒”，看重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，而忽略精神激勵(lì)，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需求的錯(cuò)位。 民營(yíng)企業(yè) 在制定激勵(lì)措施時(shí)一般對(duì)自己企業(yè)的目標(biāo)比較重視，忽視員工的真正需要。對(duì)員工需要沒(méi)有認(rèn)真調(diào)查，缺乏真正了解，而是想當(dāng)然按照自己的理解去激勵(lì)員工。 4） 個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)缺乏有效的整合 。 員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)不可能完全一致，二者有時(shí) 還可能產(chǎn)生沖突，如何去協(xié)調(diào) ?許多 民營(yíng)企業(yè) 在制定激勵(lì)措施時(shí)往往更多的考慮企業(yè)目標(biāo)，一切以企業(yè)利益為重，甚至只考慮經(jīng)濟(jì)效益。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，對(duì)企業(yè)發(fā)展也是不利的 乏“共贏”理念。企業(yè)發(fā)展離不開員工的積極性，要把企業(yè)目標(biāo)與員工的目標(biāo)巧妙的融合，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)久的穩(wěn)定發(fā)展。 5） 管理權(quán)力過(guò)度集中 。 民營(yíng)企業(yè) 主將決策權(quán)掌握在自己手中。中層員工權(quán)利小責(zé)任大，在行使職權(quán)方面，沒(méi)有鍛煉和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，因而消極管理生產(chǎn)，敷衍責(zé)任，更缺乏積極性去領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)基層員工。基層員工則工作缺乏激情，勞動(dòng)效率 難以提高，降低了組織的效率。 6） 缺乏 有效 溝通 。 為發(fā)揮員工的作用為企業(yè)發(fā)展服務(wù)， 一些 民營(yíng)企業(yè) 主也重視員工的參與和溝通。但是，大多數(shù)企業(yè)主往往以工作為中心，從維護(hù)企業(yè)主的利益出發(fā)，沒(méi)有真誠(chéng)的尊重員工 ;只是片面考慮物質(zhì)激勵(lì)，沒(méi)有關(guān)注員工需求的方方面面。員工與 民營(yíng)企業(yè) 主之間實(shí)際上形成了一種交易關(guān)系，即“我給你工錢，你給我賣命”的關(guān)系。員工沒(méi)有歸屬感，不愿意主動(dòng)參與。 7） 激勵(lì)制度和績(jī)效評(píng)估方法不合理 。 民營(yíng)企業(yè)的管理制度化規(guī)范化不足，企業(yè)股東或控制人 喜歡不受制度約束，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的隨意化較強(qiáng)，而規(guī)范性較弱。企業(yè) 股東或控制人 常?？梢愿鶕?jù)自己的意愿或偏好，來(lái)決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。無(wú)規(guī)矩不成方圓。 績(jī)效評(píng)估是員工薪酬、提拔、晉升的依據(jù)。考評(píng)要達(dá)到使員工心服口服，誠(chéng)心接受，確非易事。多數(shù) 民營(yíng)企業(yè) 缺乏科學(xué)和客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)估由部分主管和企業(yè)主的主觀印象決定，個(gè)人感情因素影響嚴(yán)重?？?jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談。 民營(yíng)企業(yè) 的評(píng)估過(guò)程往往是內(nèi)部決策，不向員工公開。員工只能知道個(gè)結(jié)果，但是為什么會(huì)有這樣的結(jié)果，問(wèn)題出在哪里卻無(wú)從知曉。這樣績(jī)效考核就無(wú)法達(dá)到其根本的目的 ，員工也無(wú)法被激勵(lì)。 8） 缺乏企業(yè)文化建設(shè)導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有凝聚力 。 我國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 普遍實(shí)行的是家族式管理，企業(yè)主的觀念決定了企業(yè)的發(fā)展，而大部分 民營(yíng)企業(yè) 都缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，注重短期行為。因此民營(yíng)企業(yè) 的員工“打短工”意識(shí)濃厚。他們就職 民營(yíng)企業(yè) 的原因一般不外乎薪酬和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。所以他們對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感，員工和員工之間，員工和企業(yè)主之間缺乏凝聚力，使中國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 發(fā)展缺乏現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的支撐，為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。 第 四 章 民營(yíng)企業(yè) 員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建 心 影響激勵(lì)的因素有很多，不同的 民營(yíng)企業(yè) 在不同的環(huán)境中需要制定不同的激勵(lì)機(jī)制。具體激勵(lì)方法必須與具體的環(huán)境條件相結(jié)合。但是，我們可以總結(jié)一些基本的、一般性的原則要求來(lái)作為參考。 民營(yíng)企業(yè) 的最大瓶頸就在于它的權(quán)利過(guò)分集中以及濃重的家族氛圍，人治色彩濃厚。 民營(yíng)企業(yè) 主往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的地位、身份，不重視或者排斥員工的主體性地位，導(dǎo)致二者之間的許多不協(xié)調(diào)甚至沖突。而員工往往自我主體激勵(lì)意識(shí)不強(qiáng)甚至缺乏，而有的可能走向另外一個(gè)極端，完全以自我為中心，對(duì)激勵(lì)實(shí)施者的思想、行為方法等不屑一顧，這 些觀念都大大削弱了激勵(lì)效果。因此在 民營(yíng)企業(yè) 中首先應(yīng)更新觀念，要擺正企業(yè)主、員工以及與其它影響因素之間的關(guān)系，這無(wú)疑對(duì)實(shí)際工作中的激勵(lì)有著重要意義。任何事物的存在和發(fā)展都要適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的管理模式也一樣， 民營(yíng)企業(yè) 在 興起的初期正是憑借其權(quán)利集中、人員構(gòu)成單一的特點(diǎn)使自己獲得了成本低、決策快、人心齊的優(yōu)勢(shì)，但是隨著私企的逐步壯大，僅靠這些特點(diǎn)己經(jīng)無(wú)法保證自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)高歌猛進(jìn)了。私企需要更有力的舵手為企業(yè)掌舵，需要更先進(jìn)的理念去武裝自己。民營(yíng)企業(yè) 需要聽到家族以外其他人的聲音，所以 民營(yíng)企業(yè) 真正到 了一個(gè)去打破堅(jiān)冰謀求進(jìn)化的時(shí)刻。用法制去替代人治，用民主去代替集權(quán)，這是 民營(yíng)企業(yè) 長(zhǎng)期生存的必經(jīng)之路。 企業(yè)和個(gè)人都有目標(biāo)，讓兩方面的目標(biāo)方向相同，激勵(lì)機(jī)制才具備了發(fā)揮 作用的基礎(chǔ) 。 目標(biāo)是員工產(chǎn)生動(dòng)力的重要源泉。當(dāng)人們有意識(shí)地明確自己的行動(dòng)目標(biāo)，并把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，其行動(dòng)的積極性就會(huì)持續(xù)和高漲。私營(yíng)企業(yè)主要善于制定合適的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工，目標(biāo)越是能體現(xiàn)企業(yè)和員工的共同利益，就越能發(fā)揮目標(biāo)的積極作用。那如何把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起呢 ?首先目標(biāo)的難度要適中，太高或過(guò)低的目標(biāo)都不能發(fā)揮目標(biāo)的積極作用。這就要求目標(biāo)的制定要科學(xué)化。其次要善于把個(gè)人的目標(biāo)巧妙的融合在企業(yè)目標(biāo)中，明確企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將會(huì)給員工帶來(lái)哪些利益，使員工從關(guān)心自己的利益到轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心企業(yè)的利益，從而提高影響員工激勵(lì)水平的效價(jià)。在實(shí)施中要嚴(yán)格按照既定的目標(biāo)去辦，使每個(gè)員工都明白在企業(yè)目標(biāo)中自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，在具體工作中并給予一定的指導(dǎo)和協(xié)助，幫助員工實(shí)行自我管理，獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)一定期限結(jié)束后必須把評(píng)定結(jié)果與員工的利益直接掛鉤，并及時(shí)的進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，嚴(yán)格實(shí)行獎(jiǎng)勤罰懶的原則。最后，個(gè) 人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)必須要符合整個(gè)社會(huì)和國(guó)家的利益，不能為了本企業(yè)和員工的利益而損害其他人或者社會(huì)的正當(dāng)利益。 物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等 ;負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的 第一層次需要（馬斯洛需求層次理論） ，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó) 民營(yíng)企業(yè) 內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。 隨著物質(zhì)生活的日益改善，對(duì)精神利益的追求和需要也越來(lái)越迫切。在 民營(yíng)企業(yè) 中 特別是一些高層次的員工如管理人員等對(duì)精神激勵(lì)較為重視。比如得到他人的認(rèn)可與贊賞、提供晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是緊密相連的，物質(zhì)激勵(lì)本身就體現(xiàn)有一定精神激勵(lì)的因素，而精神激勵(lì)也必須與一定的物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，但二者又是有區(qū)別的，各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。因此，要把二者結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮其綜合效應(yīng)。防止片面的重視物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)，注意二者在同一時(shí)空中的結(jié)合。在私營(yíng)企業(yè)中要善于挖掘精神激勵(lì)的方法，不能片面看重物質(zhì)激勵(lì)。一般對(duì)思想素質(zhì)比較高，經(jīng)濟(jì)條件較好的員工要多用精神激勵(lì)，而對(duì)于物質(zhì)生活條件比較差的多用物 質(zhì)激勵(lì)。當(dāng)然，關(guān)于物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的結(jié)合沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于實(shí)踐中要隨著具體環(huán)境的不同來(lái)靈活運(yùn)用，各有側(cè)重。在實(shí)踐中，很多 民營(yíng)企業(yè) 使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反而貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。因此，合理應(yīng)用金 錢而防止金錢的腐蝕性，是我們建立激勵(lì)機(jī)制所必須格外注意的 。美國(guó)管理學(xué)家皮特 (曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和 精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。 施針對(duì)性激勵(lì) 激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，能夠影響工作積極性的主要因素有 :工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等，而且這些因素對(duì)于不同性質(zhì)的企業(yè)重要程度也有所區(qū)別，所以 民營(yíng)企業(yè) 要根據(jù)其自身具體特點(diǎn)去考慮各項(xiàng)影響因素的比重關(guān)系并建立激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)要注意考慮員工的個(gè)體差異。 工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建思想 目前，國(guó)內(nèi)激勵(lì)機(jī)制模型基本上是在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，然而，行為主義學(xué)者的 研究結(jié)果已經(jīng)使“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的弊端昭然若揭。因此，將行為主義學(xué)者研究的思路納入激勵(lì)機(jī)制研究模型，將兩大研究思路進(jìn)行融合，是一種必然的趨勢(shì)?！半[性激勵(lì)機(jī)制”、“代理人市場(chǎng)聲譽(yù)模型”和“股票期權(quán)激勵(lì)”正是在這方面做的嘗試，前者打破了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，而“股票期權(quán)激勵(lì)”則體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制研究與行為主義研究思路中的期望理論的結(jié)合。因此我們需要運(yùn)用科學(xué)的研究方法，進(jìn)一步深入研究員工的需求特征以及如何利用這些需求去激勵(lì)他們。 在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)為員工配股己經(jīng)是一種很常見的激勵(lì)方式，尤其是世界知 名具有股權(quán)的員工比例能夠達(dá)到 70%甚至更多。曾有研究將員工持股企業(yè)和非員工持業(yè)進(jìn)行比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率高了 13%，利潤(rùn)高了 50%，收入高了 25% 60%。 隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)也擁有越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)具備為員工配股，在這種情況下企業(yè)應(yīng)該跟上時(shí)代的步伐，逐漸的將股權(quán)激勵(lì)制度化，以追求通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的一致，讓員工感覺到自己也是企業(yè)的主人。員工配股制度可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)起到留住人才的作用。只有分配關(guān)系理順了，員工才會(huì)把精力集 中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。 根據(jù)奧德弗的 們知道職工的 三類需求 :生存的需要(E)，相互關(guān)系需要 (R)和成長(zhǎng)發(fā)展需要 (G)，其中 生存需要是最基本的，而直接關(guān)系到生存需要能否被滿足的因素就是企業(yè)提供給員工的薪酬福利水平。薪酬作為企業(yè)管理員工的有效硬件，它能直接影響到員工的工作情緒。目前，國(guó)際上對(duì)人力資源的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)的薪酬制度在經(jīng)過(guò)了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展之后己經(jīng)比較成熟，形成了一套比較流行且適用的薪酬福利內(nèi)容，主要包括五個(gè)方面 :崗位工資、年終獎(jiǎng)、期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)和福利補(bǔ)貼。國(guó)外的做法給我們帶來(lái)的啟示是，創(chuàng)新薪酬管理體制，制定科學(xué)、合理的薪酬管理制度將幫助員工明白該做什么，激發(fā)員工的自我管理和控制，當(dāng)員工獲得理想的薪酬時(shí)，就會(huì)主動(dòng)改善行為，由此帶來(lái)業(yè)績(jī)的提高，不僅減少了企業(yè)管理和控制的費(fèi)用，而且真正起到了激勵(lì)員工奮發(fā)向上，團(tuán)結(jié)和凝聚員工的積極作用。 有能力的員工都渴望在企業(yè)里展露自己的才能創(chuàng)造出驕人的成績(jī)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)能夠提供給員工的機(jī)會(huì)和平臺(tái)是很重要的，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)不能滿足員工發(fā)揮其才能的要求，他們隨時(shí)可能 離開企業(yè)，而企業(yè)可能因此而陷入人才危機(jī)。因此， 民營(yíng)企業(yè) 必須實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，形成完善、有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，處理好穩(wěn)定性和流動(dòng)性的關(guān)系，留住人才。成功的企業(yè)大都持有這樣的理念 :只要員工有為企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步 貢獻(xiàn)力量的意愿，企業(yè)就會(huì)提供給其成長(zhǎng)、進(jìn)步的機(jī)會(huì)和空間 。不難想象 ， 一個(gè)企業(yè)如能既尊重職工渴望成功的意愿，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來(lái)企業(yè)的向心力和員工的忠誠(chéng)。 長(zhǎng)和職業(yè) 發(fā)展規(guī)劃 每個(gè)人都非常 注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不會(huì)滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作，并希望在生命中的不同階段都能 有所突破并不斷取得成功 。企業(yè)對(duì)于員工短期目標(biāo)的認(rèn)同會(huì)贏得員工暫時(shí)性的熱情，但要贏得員工長(zhǎng)期的忠誠(chéng)和對(duì)工作的熱情企業(yè)需要對(duì)員工的整個(gè)職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)給予重視，提供給員工長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展的可能就等于為企業(yè)留下了一個(gè)能長(zhǎng)期為自己服務(wù)的人才。所以，企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問(wèn)題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自 己發(fā)展的工作崗位 ;進(jìn)一步的還應(yīng)該幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合的發(fā)展道路。 業(yè) 共同發(fā)展的 文化 人力資源積極性的發(fā)揮，需要一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、富有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是組織成員共有的一整套信仰、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。它既有由組織的關(guān)鍵人物有意識(shí)地創(chuàng)造的規(guī)范，也有隨時(shí)間的推移而自然發(fā)展出來(lái)的內(nèi)容。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)人才的吸引開發(fā)、企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可替代的重要作用。沒(méi)有一套成功的企業(yè)文化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是暫時(shí)的、有限的。世 界經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)企 業(yè)，每一個(gè)企業(yè)都是具有優(yōu)秀、獨(dú)具特色的企業(yè)文化，這些文化的一個(gè)共同點(diǎn)是“員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)”，這樣才能使員工 將自己與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展聯(lián)系為一體，使員工的努力與企業(yè)的發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)。 企業(yè)要想具有持久的競(jìng)爭(zhēng)一力，就要打造一個(gè) 員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)的 優(yōu)秀企業(yè)文化，這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)存，并發(fā)展壯大。 勵(lì)機(jī)制的完善建議 借鑒過(guò)程型激勵(lì)理論怎樣把人的動(dòng)機(jī)激活，并如何使被激活的動(dòng)機(jī)能夠不斷地持續(xù)下去的研究，可以引入股票期權(quán)或分享利潤(rùn)的制度。 一直以來(lái)，股票期權(quán)作 為一種長(zhǎng)期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制大受國(guó)外企業(yè)的青睞。國(guó)外研究指出，股權(quán)激勵(lì)是中小 業(yè)初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的主要激勵(lì)方式。有資料顯示，美國(guó)的高技術(shù)公司幾乎100%地實(shí)行了股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，日本企業(yè)即便實(shí)施股權(quán)激勵(lì)企業(yè)只占所有企業(yè)數(shù)量的 2%，但在高技術(shù)公司中，實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)企業(yè)卻達(dá)到了 15%。研究發(fā)現(xiàn)，員工持股計(jì)劃確實(shí)起到了鼓勵(lì)工培養(yǎng)主人翁精神以及 強(qiáng)化他們對(duì)組織的歸屬感的作用 。 股票期權(quán)是企業(yè)所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)，按照某一執(zhí)行價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。對(duì)于 有效的激勵(lì)手段，通過(guò)這種方式可以使員工的收入與未來(lái)掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)之間的“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，真正使員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。 對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，實(shí)行員工持股計(jì)劃，讓經(jīng)理層持有較大的股份，既有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性。產(chǎn)生這一結(jié)果的一部分原因是，員工持股計(jì)劃為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供了進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)， 創(chuàng)造了一種新的所有者的感覺，并且有助于團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 。 在 民營(yíng)企業(yè) 因?yàn)椴皇巧鲜泄?，所以無(wú)法實(shí)行股票分紅。但是可以嘗試收益分享，即公司盈利時(shí)拿出凈利潤(rùn)的 10獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的員工。在此標(biāo)準(zhǔn)之上，又按業(yè)績(jī)的多少來(lái)差別獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到多勞多得的激勵(lì)效果。收益分享計(jì)劃也是一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，它鼓勵(lì)大多數(shù)或者全體員工通過(guò)工同努力來(lái)達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)，并且使雇員和企業(yè)能夠共同分享由于這種努 力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益 。這一計(jì)劃使員工能夠真正地、主動(dòng)地關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，也使他們意識(shí)到并理解了個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。 根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論。公司的政策、行政管理、職工與上級(jí)之間的關(guān)系、工資、工作安全、工作環(huán)境等保健因素。具備了這些條件并不能使職工感受 到激勵(lì)。但是如果達(dá)不到職工可接受的最低水平時(shí)，就會(huì)引發(fā)職工的不滿情緒。因此這些基本的條件是應(yīng)該科學(xué)合理的去設(shè)定。 民營(yíng)企業(yè) 管理者應(yīng)該根據(jù)同一時(shí)期具體的職位及同行業(yè)水平去確定該職位應(yīng)提供給員工的基礎(chǔ)薪金，這一部分薪金旨在滿足員工的基本生存需要，直接與崗位相掛鉤和員工具體表現(xiàn)無(wú)關(guān)，屬于事先約定。但即使如此這一部分薪金的多少也需要科學(xué)的考評(píng)進(jìn)行制定，因?yàn)槿绻麡?biāo)準(zhǔn)過(guò)高就會(huì)增加企業(yè)的成本，而標(biāo)準(zhǔn)不夠就會(huì)使員工連基本滿足都得不到，需要有效的標(biāo)準(zhǔn)做到兼顧雙方的利益。 訓(xùn)激勵(lì) 制度 從馬斯洛的需求層次理論我們知 道，當(dāng)勞動(dòng)者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，員工更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)。他們希望企業(yè)不只把他們當(dāng)作完成工作的工具，更希望企業(yè)能夠關(guān)注到他們個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為他們提供不斷提高自身技能和就業(yè)能力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。當(dāng)今世界，信息技術(shù)的發(fā)展一日千里。今天還正在流行的技術(shù)，明天就有可能過(guò)時(shí)。勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給往往大于企業(yè)的需求，這也給員工帶來(lái)了很大的就業(yè)壓力。企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)工作的重要性，并把培訓(xùn)提高到戰(zhàn)略高度。員工的知識(shí)層次決定著能力，而員工能力最終決定著企業(yè)的素質(zhì)。要想得到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必須要正 確對(duì)待培訓(xùn)的資本投入。企業(yè)在安排培訓(xùn)時(shí)最好能夠做到兼顧企業(yè)發(fā)展需要和員工個(gè)人需要兩方面的結(jié)合，得到員工最大限度地支持和配合。 員工流動(dòng)將為企業(yè)帶來(lái)一定的損失。因此，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的約束機(jī)制，本著“公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的員工獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)有發(fā)展和培養(yǎng)前途的技術(shù)骨干、管理人員的培訓(xùn)力度。這種培訓(xùn)不但可以提高員工的技能，還可提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，具有更大的激勵(lì)力。企業(yè)可采用簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式來(lái)盡可能地減少因員工流動(dòng)所帶來(lái)的培訓(xùn)損失。另外，企業(yè)要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培 訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長(zhǎng)，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。 為了更好地發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用， 民營(yíng)企業(yè) 應(yīng)該 將員工發(fā)展培訓(xùn)作為制度化，強(qiáng)化培訓(xùn)的管理，同時(shí) 設(shè)計(jì)出一些與培訓(xùn)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。例如 :組織業(yè)績(jī)突出的員工去外地參觀著名企業(yè) ;鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)修學(xué)習(xí)，并對(duì)成績(jī)突出者給與獎(jiǎng)勵(lì) ;讓一些有培養(yǎng)潛力的員工參加專門為經(jīng)理舉辦的管理培訓(xùn)班等。 根據(jù)麥克利蘭的成就 需要理論。在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低 對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用， 我們應(yīng)該把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，用誠(chéng)摯的尊重，贏得了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。在 民營(yíng)企業(yè) ，應(yīng)該通過(guò)“肯定個(gè)人能力”理念與活動(dòng)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重。應(yīng)該為員工提供在公司明確的個(gè)人前途、充分的培訓(xùn)、實(shí)質(zhì)的工作、無(wú)偏見的工作環(huán)境等。為公司不同崗位設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這樣既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要。 建議 民營(yíng)企業(yè) 完善公司管理結(jié)構(gòu)和 職能，把經(jīng)理和組長(zhǎng)職能獨(dú)立出來(lái)，并之制定相應(yīng)的職責(zé)，以便為有發(fā)展欲望的員工提供發(fā)展空間。 第五章 結(jié)論 本文以 民營(yíng)企業(yè) 員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化