績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案 恒大地產(chǎn)股份有限公司項(xiàng)目組 深圳市賽普管理咨詢有限公司項(xiàng)目組 2011年 1月 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 報(bào)告編制說(shuō)明 報(bào)告說(shuō)明 感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運(yùn)營(yíng)管控部，在此深表謝意； 感謝賽普項(xiàng)目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績(jī)效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備； 本報(bào)告依據(jù)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn) 3； 本報(bào)告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進(jìn)行科學(xué)論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模 式； 本報(bào)告所使用的各項(xiàng)工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進(jìn)的績(jī)效管理工具，在企業(yè)萬(wàn)科、中海、金地等國(guó)內(nèi)標(biāo) 桿得到全面實(shí)施幵取得顯著效果； 本報(bào)告為后期撰寫(xiě) 績(jī)效管理體系實(shí)施手冊(cè) 奠定理論及方向基礎(chǔ)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 專業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋 組織考核：對(duì)部門機(jī)構(gòu)績(jī)效或分公司機(jī)構(gòu)績(jī)效的集體考核，針對(duì)的是團(tuán)隊(duì)幵非個(gè)人； 崗位考核：針對(duì)個(gè)人在崗位中的績(jī)效考核； 自標(biāo)桿企業(yè)萬(wàn)科、龍湖、金地等，有效的績(jī)效落地工具 愿景：達(dá)到目標(biāo)以后的美好前景； 衡積分卡英文縮寫(xiě)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 目錄 一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路 三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制 四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制 五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制 績(jī)效管理體系診斷 績(jī)效管理體系再造思路 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 公資 司料 內(nèi)研 部究 項(xiàng)目進(jìn)展回顧 1. 項(xiàng)目啟動(dòng) 制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃 (滾動(dòng)調(diào)整 ) 訪談準(zhǔn)備 準(zhǔn)備資料需求清單 2. 訪談、收集資料 完成訪談 5 人次 收集研究了公司相關(guān)資料，包括薪酬管理制度、績(jī)效管 理相關(guān)文件等 3. 現(xiàn)狀分析及診斷 了解客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析 目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距 確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn) 與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷 無(wú)效與失控 恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷 績(jī)效考核 績(jī)效考核方式丌全面，單 純依靠被考核者自評(píng)不直屬 上司評(píng)語(yǔ)作為依據(jù)，容易陷 入流亍形式的“人情考核” ； 績(jī)效考核方式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程 度薄弱，甚至不企業(yè)目標(biāo)或 計(jì)劃脫節(jié)； 考核周期過(guò)長(zhǎng)，仁仁在年 終進(jìn)行，丌能及時(shí)引導(dǎo)員工 工作方向不提高積極性 考核不客觀 績(jī)效激勵(lì) 激勵(lì)周期過(guò)長(zhǎng)，仁在年終進(jìn) 行激勵(lì)，丌能及時(shí)激勵(lì)； 獎(jiǎng)金分配機(jī)制沒(méi)有體現(xiàn)崗位 價(jià)值差異不績(jī)效差異，內(nèi)部公 平缺失，激勵(lì)效果薄弱； 獎(jiǎng)金額度沒(méi)有不企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀 況有效關(guān)聯(lián)，導(dǎo)向性丌強(qiáng)； 獎(jiǎng)金具體金額無(wú)法進(jìn)行有效 觃劃； 激勵(lì)無(wú)效果 績(jī)效監(jiān)控 由亍績(jī)效考核無(wú)效，導(dǎo)致績(jī) 效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，無(wú) 法對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效輔導(dǎo)不 淘汰； 沒(méi)有形成績(jī)效報(bào)表，無(wú)法從 深層次查看企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，績(jī) 效管理體系失控； 缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃管理流程和 業(yè)務(wù)流程管理體系的支撐，也 缺乏各類經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù) 的積累； 監(jiān)控?zé)o機(jī)制 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效管理體系再造思路 計(jì)劃管理體系建設(shè) 第一階段 第二階段 第三階段 績(jī)效管理體系基礎(chǔ)建設(shè) 績(jī)效考核體系落地運(yùn)行 績(jī)效激勵(lì)不監(jiān)控機(jī)制建設(shè) 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制建設(shè) 員工績(jī)效管理意識(shí)培養(yǎng) 績(jī)效考核制度建設(shè) 績(jī)效考核技術(shù)培訓(xùn) 獎(jiǎng)金分配機(jī)制建設(shè) 績(jī)效監(jiān)控機(jī)制建設(shè) 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 7 目錄 一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路 三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制 四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制 五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制 恒大績(jī)效管理丌同階段的思路 計(jì)劃型績(jī)效管理體系 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系不同階段不同設(shè)計(jì)思路建議 恒大地產(chǎn) 2011年 2014績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)演變 2011年 2012年 系統(tǒng)完善期 2013年 2014年 系統(tǒng)成熟期 管控類型 集權(quán)度 績(jī)效管理思路 操作型管控 總部集權(quán)型期 計(jì)劃型績(jī)效管理體系 建立計(jì)劃考核機(jī)制； 以計(jì)劃仸務(wù)考核為主工具，職業(yè) 行為考核、 強(qiáng)調(diào)仸務(wù)節(jié)點(diǎn)考核 簡(jiǎn)化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績(jī)效監(jiān)控機(jī) 制 操作型管控 +向戰(zhàn)略型管控型過(guò)渡 總部不充分授權(quán)期 數(shù)據(jù)型績(jī)效管理體系 以 劃仸務(wù)考核、 職業(yè)行為考核為輔工具； 強(qiáng)調(diào)分公司利潤(rùn)不投資回報(bào)率等 考核； 深化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績(jī)效監(jiān)控機(jī) 制 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 （面談） 輸出 計(jì)劃型績(jī)效管理體系 崗位 部門 高管 總經(jīng)理 文化調(diào)控 指導(dǎo)思想不工具 平衡積分卡四維度 +計(jì)劃管理體系 +輸入 個(gè)人愿景 部門愿景 高管愿景 企業(yè)愿景 （面談） （面談） 個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃 部門待報(bào)批計(jì)劃 職能待報(bào)批計(jì)劃 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃 管理機(jī)制 （總經(jīng)理辦公會(huì)） 執(zhí)行 個(gè)人計(jì)劃 部門計(jì)劃 職能計(jì)劃 企業(yè)計(jì)劃 考核 關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià) 績(jī)效管理 激勵(lì) 監(jiān)控 強(qiáng)制排序法 +平均月數(shù)計(jì)算法 人才調(diào)整策略 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 恒大 恒大計(jì)劃型績(jī)效管理體系重要節(jié)點(diǎn) 恒大的愿景不使命 恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃 指導(dǎo)思想：平衡積分卡四維度 （財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長(zhǎng)） 恒大平衡積分卡維度演繹： 業(yè)務(wù)進(jìn)度（財(cái)務(wù)維度） 市場(chǎng)活動(dòng) 管理制度建設(shè) 輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化貫徹 職能部門反饋 績(jī)效考核 重大工作或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn) 各級(jí)工作計(jì)劃 分公司反饋 四維度作為恒大地產(chǎn)各級(jí)計(jì)劃制定的 指導(dǎo)思想； 計(jì)劃管理體系不流程 利用 下而上反 饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級(jí)意識(shí)統(tǒng) 績(jī)效激勵(lì) 績(jī)效監(jiān)控 各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況 各崗位 /組織貢獻(xiàn)值 一的各級(jí)工作計(jì)劃； 獎(jiǎng)金分配機(jī)制 建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度的分配機(jī) 制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 計(jì)劃型績(jī)效管理體系 組織機(jī)構(gòu) 人力資源部 維護(hù)績(jī)效管理體系正常運(yùn)作； 監(jiān)督績(jī)效考核流程不績(jī)效面談； 確?？?jī)效激勵(lì)分配公平； 組織各級(jí)績(jī)效管理技術(shù)培訓(xùn)； 人力資源部 運(yùn)營(yíng)管控部 運(yùn)營(yíng)管控部 確保計(jì)劃管理體 系正常運(yùn)作； 核實(shí) 分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 、 分公司 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，出示審核 意見(jiàn)，匯總上報(bào)總經(jīng)理； 跟蹤下級(jí)或者下級(jí)部門計(jì)劃完成情 況，做到月度跟蹤； 每月至少一次的績(jī)效面談不輔導(dǎo)； 全方位的實(shí)施績(jī)效考核兼顧團(tuán)隊(duì)管 理不企業(yè)文化行為； 各級(jí)考核者 各級(jí)考核者 制定 待報(bào)批個(gè)人計(jì)劃 上報(bào)上級(jí) 每月至少一次的績(jī)效面談； 根據(jù) 個(gè)人計(jì)劃 完成工作幵丏關(guān) 注團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為； 被考評(píng)人 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 輸出 績(jī)效管理體系的組成元素 計(jì)劃管理體系（分公司參照總部） 恒大總部職能線條績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說(shuō)明： 組織 崗位 部門 高管 總經(jīng)理 圖中計(jì)劃均包含 年度 /季度計(jì)劃 （面談） （面談） （面談） 個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃 部門待報(bào)批計(jì)劃 職能待報(bào)批計(jì)劃 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃 管理機(jī)制 （總經(jīng)理辦公會(huì)） 執(zhí)行 個(gè)人計(jì)劃 部門職能計(jì)劃 分管職能計(jì)劃 企業(yè)職能計(jì)劃 部門主管召開(kāi)部門內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？） 基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫(xiě)季度 /年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情 個(gè)人季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 ； 部門主管匯總 個(gè)人季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 提煉形成 部門季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 ； 分管副總召開(kāi)分管領(lǐng)域愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？） 部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫(xiě)季度 /年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情 部門季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 ； 分管副總匯總 部門季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 形成 職能季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 總經(jīng)理召開(kāi)高管愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？） 總經(jīng)理匯總高管 職能季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 提煉形成形成 企業(yè)季度 /年度待報(bào)批計(jì)劃 總經(jīng)理召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成 企業(yè)職能季度 /年度計(jì)劃 企業(yè)職能季度 /年度計(jì)劃 確定后進(jìn)入層層分解階段，形成 分管季度 /年度計(jì)劃 部門季度 /年度計(jì)劃 個(gè) 人季度 /年度計(jì)劃 ，作為考核依據(jù)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效管理體系的組成元素 計(jì)劃管理體系（分公司參照總部） 恒大總部業(yè)務(wù)線條績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說(shuō)明： 組織 分公司 運(yùn)營(yíng)管控部 總經(jīng)理 待批項(xiàng)目進(jìn)度年度 /季度計(jì)劃 輸出 分公司待報(bào)批年度 /季度計(jì)劃 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃 管理機(jī)制 執(zhí)行 待批 季度計(jì)劃 分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 （總經(jīng)理辦公會(huì)） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 分公司 分公司總經(jīng)理召開(kāi)分公司內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（分公司想做什么與能做什么？） 根據(jù)項(xiàng)目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成 待批項(xiàng)目進(jìn)度年度 /季度計(jì)劃 不 待批 季度計(jì) 劃 運(yùn)營(yíng)管控部收集匯總 待批項(xiàng)目進(jìn)度年度 /季度計(jì)劃 與 待批 季度計(jì)劃 形成 分公司待報(bào)批年 度 /季度計(jì)劃 ； 總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃 ； 總部總經(jīng)理召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)確定 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ，進(jìn)入層層分解階段，形成 分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 、 分公司 作為績(jī)效考核依據(jù)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效管理體系的組成元素 計(jì)劃管理體系（分公司參照總部） 計(jì)劃管理體系的意義 確?？?jī)效管理體系不企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系； 確?？?jī)效管理體系對(duì)企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)支撐作用； 確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中得到體現(xiàn)和強(qiáng)化； 解決了企業(yè)最高管理層不各級(jí)執(zhí)行層信息丌對(duì)稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾； 使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一； 計(jì)劃管理體系的要點(diǎn) 以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)實(shí)況，制定各項(xiàng)計(jì)劃； 強(qiáng)調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識(shí)不意愿趨亍一致，形成強(qiáng)大的向心力； 面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計(jì)劃有效執(zhí)行的基本條件； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 目錄 一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路 三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制 四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制 五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制 績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài) 績(jī)效考核線條 考核比例不評(píng)分方法 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 導(dǎo)向 條件 績(jī)效管理體系的組成元素 三大要素（分公司參照總部） 恒大地產(chǎn)績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài) 引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正面、積極的、高效工作，幵非針對(duì)個(gè)人設(shè)置； 追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)提供依據(jù)； 績(jī)效管理最終目的是為提高團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)度； 恒大績(jī)效管理概況 原則 配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式，以正激勵(lì)手段為原則； 組織保障：人力資源部績(jī)效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé)； 文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)； 機(jī)制保障：計(jì)劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制； 總部部門績(jī)效管理辦法 分公司績(jī)效管理辦法 恒大績(jī)效管理辦法 分公司部門績(jī)效管理辦法 分公司總經(jīng)理績(jī)效管理辦法 總部高管、部門經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理績(jī)效管理辦法 一般員工績(jī)效管理辦法 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 恒大地產(chǎn)績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài) 考核 關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià) 績(jī)效管理 激勵(lì) 強(qiáng)制排序法 +平均月數(shù)計(jì)算法 恒大績(jī)效考核線條 監(jiān)控 組織考核 崗位考核 人才調(diào)整策略 總部部門 分公司 分公司部門 總部高管 /部門經(jīng)理 /分公司部門 分公司總經(jīng)理 一般員工 績(jī)效考核原則說(shuō)明 1作為考核依據(jù)的計(jì)劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)不重要事項(xiàng)； 2組織考核：也稱團(tuán)隊(duì)考核，總部考核分公司整體績(jī)效或職能部門績(jī)效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體 績(jī)效）； 3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核 基層員工，遞級(jí)考核； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效管理體系的組成元素 績(jī)效線條與績(jī)效考核比例 組織考核 分公司： 根據(jù) 分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 中各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績(jī)效基準(zhǔn)分； 根據(jù) 分公司 中各項(xiàng)工作開(kāi)展情況確定績(jī)效提取系數(shù)； 分公司績(jī)效 =績(jī)效基準(zhǔn)分 提取系數(shù) 職能部門（含分公司部門） : 根據(jù) 部門年度 /季度工作計(jì)劃 中各項(xiàng)工作開(kāi)展達(dá)標(biāo)情況確定績(jī)效分值（后見(jiàn)評(píng)分原則）； 部門績(jī)效 =績(jī)效基準(zhǔn)分 崗位考核 崗位考核應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化，因此將團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化行為納入考核 總部高管績(jī)效 =所管轄部門總績(jī)效基準(zhǔn)分 80%+企業(yè)文化行為績(jī)效 10%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效 10% 分公司總經(jīng)理績(jī)效 =分公司績(jī)效 =績(jī)效基準(zhǔn)分 提取系數(shù) 職能部門（含分公司部門）負(fù)責(zé)人 =部門績(jī)效基準(zhǔn)分 70%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效 20%+企業(yè)文化行為績(jī)效 10% 一般員工 根據(jù) 個(gè)人年度 /季度工作計(jì)劃 各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績(jī)效基準(zhǔn)分； 一般員工績(jī)效 =績(jī)效基準(zhǔn)分 70%+企業(yè)文化行為績(jī)效 30%； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 2 績(jī)效管理體系的組成元素 績(jī)效考核評(píng)分思路 分公司 分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 （也稱目標(biāo)責(zé)仸書(shū)）中根據(jù)重要性劃分為 運(yùn)營(yíng)管控部界定） 示例 項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞 立項(xiàng) 國(guó)土證 預(yù)售許可證 重要性評(píng)級(jí) A B C 分值 10 5 2011年 2月 3日前完成 2011年 3月 3日前完成 2011年 4月 3日前完成 節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn) 季度工作計(jì)劃 以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評(píng)分依據(jù)，運(yùn)營(yíng)管控部審核； 成果標(biāo)準(zhǔn) 自評(píng) 運(yùn)營(yíng)管控部意見(jiàn) 總經(jīng)理評(píng)分 （根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)） 權(quán)重 建立客戶關(guān)系管理體 系 完善采購(gòu)管理流程 組織 執(zhí)行力 員工 培訓(xùn) 客戶關(guān)系管理體系方案 撰寫(xiě)不執(zhí)行審查通過(guò) 采購(gòu)管理流程 撰寫(xiě)不執(zhí) 行審查通過(guò) 課件不培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)頻 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 示例 績(jī)效管理體系的組成元素 績(jī)效考核評(píng)分思路 職能部門（含分公司職能部門） 部門年度 /季度工作計(jì)劃 以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評(píng)分依據(jù)； 工作計(jì)劃事項(xiàng) 成果標(biāo)準(zhǔn) 自評(píng) 分管副總評(píng)分 權(quán)重 分管副總評(píng)分說(shuō)明 （根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)） 招聘 4個(gè)部門經(jīng)理 組織年會(huì) 編寫(xiě) 員工手冊(cè) 崗位考核 2011年 3月 1日到崗 員工滿意度 80%以上 通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì) 示例 崗位考核結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)如下： 級(jí)別 計(jì)劃績(jī)效考核依據(jù) 一般員工 個(gè)人年度 /季度計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)管理 企業(yè)文化行為 企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則 部門經(jīng)理 分管副總 部門年度 /季度計(jì)劃 分管年度 /季度計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)管理評(píng)分細(xì)則 團(tuán)隊(duì)管理評(píng)分細(xì)則 企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則 企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效管理體系的組成元素 績(jī)效考核權(quán)限設(shè)置 考核權(quán)限： 分公司考核：董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)考核（董事長(zhǎng)對(duì)總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）； 部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門工作業(yè)績(jī)的直接考核人，總部總經(jīng)理對(duì)各部門 進(jìn)行強(qiáng)制排序；（分公司部門考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）； 崗位考核：個(gè)人的考核人為直接上級(jí)或授權(quán)考核人； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 目錄 一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路 三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制 四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制 五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制 績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)金分配思路 獎(jiǎng)金帶寬法 目標(biāo)捆綁法 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效管理體系的組成元素 績(jī)效激勵(lì)機(jī)制 第一次分配獎(jiǎng)金 第二次分配獎(jiǎng)金 組織考核 總部高管團(tuán)隊(duì)總額獎(jiǎng)金 總部部門總額獎(jiǎng)金 各分公司各自獎(jiǎng)金 總部各部門獎(jiǎng)金 崗位考核 高管個(gè)人獎(jiǎng)金 分公司各崗位獎(jiǎng)金 總部各部門各崗位獎(jiǎng)金 考核周期：季度考核 +年終測(cè)評(píng) 總部獎(jiǎng)金機(jī)制：預(yù)提半年度獎(jiǎng) +年終獎(jiǎng)結(jié)合，半年度獎(jiǎng)金額：年終獎(jiǎng)金額 =2： 8（參考） 分公司獎(jiǎng)金機(jī)制：季度獎(jiǎng)金提?。ㄈ径龋耗杲K獎(jiǎng) = 2： 8（參考） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 半年度分配 X% 年終分配 X% 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配 績(jī)效激勵(lì)方案一 獎(jiǎng)金帶寬法： 分公司激勵(lì) 分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額 =（ (績(jī)效基準(zhǔn)分 = 分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 中各節(jié)點(diǎn)得分總分 分公司績(jī)效基準(zhǔn)分（ X） 分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金帶寬 X90分 a 75X 90分 b 60X 75分 c 45X 60分 d X 45分 e a、 b、 c、 e、 要根據(jù)分公司項(xiàng)目觃模界定或項(xiàng)目難度界定； 分公司 X） 獎(jiǎng)金提取系數(shù) X90分 5X 90分 0X 75分 5X 60分 45分 h5 總部職能部門激勵(lì) 總部高管激勵(lì) 總部職能部門總獎(jiǎng)金 =四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額 60% （總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配） 總部高管總獎(jiǎng)金 =四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額 40% （總部高管共同參與分配） 恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：作為市場(chǎng)行情低落時(shí)發(fā)放的獎(jiǎng)金 恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額 10% 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 案例運(yùn)用 假設(shè)寧波公司獎(jiǎng)金帶寬為 300、 250、 200、 150、 100（萬(wàn)為單位），獎(jiǎng)金提取系數(shù)為 1、 波公司 分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 中各節(jié)點(diǎn)得分基準(zhǔn)分 85分，屬亍第二帶 250萬(wàn)，分公司 0，系數(shù)為 1 分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額 =獎(jiǎng)金帶 提取系數(shù) =250萬(wàn) 1=250萬(wàn) 優(yōu)點(diǎn)： 便亍操作，容易實(shí)現(xiàn)幵丏激勵(lì)效果明顯； 丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升； 一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配； 建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場(chǎng)行情波勱對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響； 缺點(diǎn)： 各利益團(tuán)體不企業(yè)利潤(rùn)不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強(qiáng)； 獎(jiǎng)金總額丌受市場(chǎng)行情影響，帶有滯后性 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配 績(jī)效激勵(lì)方案二 總部利潤(rùn)目標(biāo)捆綁法： 總部以每年稅后凈利潤(rùn)提取 X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎(jiǎng)金額，設(shè)為 N。 分公司總獎(jiǎng)金 =40%N（分公司所有員工共同參不分配） 分公司激勵(lì) 分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額 = (40%N 4) （ （ （ 分公司 機(jī)構(gòu)系數(shù) 實(shí)際金額 寧波 s (40%N 4)s 杭州 j (40%N 4)j 蘇州 k (40%N 4)k 臺(tái)州 l (40%N 4)l s、 j、 k、 不難度的機(jī)構(gòu)系數(shù)； (40%N 4)公司總獎(jiǎng)金的平均 值 機(jī)構(gòu)系數(shù)”； %； 績(jī)效基準(zhǔn)分 = 分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 中各節(jié)點(diǎn)得分總分形成基準(zhǔn)系數(shù) 分公司績(jī)效基準(zhǔn)分（ X） 基準(zhǔn)系數(shù) X90分 u 75X 90分 i 60X 75分 o 45X 60分 p X 45分 w 分公司 X） 獎(jiǎng)金提取系數(shù) X90分 5X 90分 0X 75分 5X 60分 45分 部職能部門激勵(lì) 總部高管激勵(lì) 恒大預(yù)備獎(jiǎng)金 =10%N 總部職能部門總獎(jiǎng)金 =30%N（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配） 總部高管總獎(jiǎng)金 =20%N（總部高管共同參與分配） 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 案例運(yùn)用 2011年恒大地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn) 20億，提取獎(jiǎng)金比例 即獎(jiǎng)金總額 1000萬(wàn)，假設(shè)寧波機(jī)構(gòu)系數(shù)為 波分公司獎(jiǎng)金總額 =(40%N 4)s=（ 40% 1000萬(wàn) 4） 50萬(wàn) 假設(shè)績(jī)效基準(zhǔn)分值為 80分，對(duì)應(yīng)系數(shù)為 5分，對(duì)應(yīng)系數(shù) 1. 寧波分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額 = (40%N 4) s o （ 40% 1000萬(wàn) 4） 1=165萬(wàn) 總部職能部門總獎(jiǎng)金 =30%N=30% 1000萬(wàn) =300萬(wàn) 總部高管總獎(jiǎng)金 =20%N=20% 1000萬(wàn) =200萬(wàn) 恒大預(yù)備獎(jiǎng)金 = 10%N=10% 1000萬(wàn) =100萬(wàn) 優(yōu)點(diǎn)： 各利益團(tuán)體不企業(yè)整體利潤(rùn)目標(biāo)建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)； 丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升； 平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標(biāo)協(xié)作努力； 建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場(chǎng)行情波勱對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響； 缺點(diǎn)： 操作難度大； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第二次分配 職能部門激勵(lì)與崗位激勵(lì)機(jī)制 強(qiáng)制排序法： 以考核分?jǐn)?shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格： 需改進(jìn) =a： b： c： d： e（待定）進(jìn)行強(qiáng)制排序，對(duì)應(yīng)丌同分配系數(shù)； 績(jī)效評(píng)級(jí) 系數(shù) 卓越 秀 好 1 合栺 改進(jìn) 建議） 平均月數(shù)計(jì)算法： 部門 /分公司 /總經(jīng)理調(diào)控獎(jiǎng)金 =集體獎(jiǎng)金的 10%，來(lái)自集體獎(jiǎng)金或部門上一年分配剩余獎(jiǎng)金，主要用亍 當(dāng)部門 /分公司 /總經(jīng)理本年年終獎(jiǎng)丌足以發(fā)放給下屬時(shí)可以調(diào)用彌補(bǔ)獎(jiǎng)金缺口； 第一次分配后的集體獎(jiǎng)金，部門負(fù)責(zé)人或分公司總經(jīng)理將提取 20%管理費(fèi)，丌進(jìn)入強(qiáng)制排序； 平均月數(shù) = 獎(jiǎng)金總額（扣去管理費(fèi)） /崗位或部門價(jià)值或高管價(jià)值 金額 =崗位 /部門價(jià)值 /高管價(jià)值 平均月數(shù) 績(jī)效系數(shù) =崗位 /部門價(jià)值 /高管價(jià)值 （項(xiàng)目獎(jiǎng)總額 /崗位 /部門價(jià)值 /高管價(jià)值） 績(jī)效系數(shù) 備注：崗位價(jià)值以基本工資體現(xiàn) 部門價(jià)值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和 高管價(jià)值以高管分管部門價(jià)值之和 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例呈現(xiàn) 例如：運(yùn)營(yíng)管控部共有 5個(gè)崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士 基本工資（崗位價(jià)值）、幵經(jīng)過(guò)強(qiáng)制排序法得出系數(shù)如下： 小李 =3000元 /月 明 =5000元 /月 黃 =5000元 /月 陳 =7000元 /月 經(jīng)理 =12000元 /月 010年運(yùn)營(yíng)管控部獲得獎(jiǎng)金一共為 33萬(wàn)，扣除部門獎(jiǎng)勵(lì)基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費(fèi) 20%，剩下 24萬(wàn)， 平均月數(shù) =24萬(wàn) （ 3000+5000+5000+7000） =12個(gè)月 小李獎(jiǎng)金 =3000 12個(gè)月 9600 小明獎(jiǎng)金 =5000 12個(gè)月 8000 小黃獎(jiǎng)金 =5000 12個(gè)月 2000 小陳獎(jiǎng)金 =7000 12個(gè)月 5600 累計(jì) 235200，剩下 4800歸入部門獎(jiǎng)勵(lì)基金 優(yōu)點(diǎn)： 可利用客觀機(jī)制限制主管判斷； 可凸顯崗位價(jià)值差異不績(jī)效差異，追求內(nèi)部公平，追求強(qiáng)激勵(lì)； 部門獎(jiǎng)勵(lì)基金可加強(qiáng)部門向心力，使每個(gè)主管變成部門的老板； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 目錄 一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路 三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制 四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制 五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制 業(yè)績(jī)矩陣 監(jiān)控流程 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 高 績(jī)效管理體系的組成元素 績(jī)效監(jiān)控 根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，建立業(yè)績(jī)矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰 最優(yōu)秀的 5%員工 C:發(fā)出警告、 進(jìn)行指導(dǎo)、 安排丌同職位 A:計(jì)劃職位提升或特殊 項(xiàng)目 A+: 制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃 給予他們獎(jiǎng)勵(lì) 能 力 中 低 汰這部分 人員 B:丌勱這部分 員工，管理他們 的薪資基亍合理水平 A: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以 提升整體能力 低 最差的 5%員工 中 績(jī)效 高 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 績(jī)效管理體系的組成元素 績(jī)效監(jiān)控 業(yè)績(jī)審議會(huì)議 B 進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo) C 同意新的行勱計(jì)劃 業(yè)績(jī)報(bào)告 勱力 根本原因 績(jī)效輔導(dǎo) 行勱計(jì)劃 建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)； 收集與目標(biāo)相關(guān)的 數(shù)據(jù)； 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告； 針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域 分析其根本原因； 制定初步解決方案； 及時(shí)生成報(bào)表 , 指出問(wèn)題 以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)規(guī) 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)； 針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原 因； 通過(guò)討論，制定最終的解決方案； 制定解決的行動(dòng)計(jì)劃； 保證足夠的管理人員注意 力用以解決問(wèn)題 同意行動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行； 在全年都能迅速采取行動(dòng) 改正問(wèn)題 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 愿： 精耕細(xì)作！ 打造百年恒大！ 成就基業(yè)長(zhǎng)青！ 賽普咨詢 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 編號(hào)： 效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 1 頁(yè) 共 12 頁(yè) 績(jī)效管理手冊(cè) 編制 審核 批準(zhǔn) 日期 日期 日期 修訂記錄 日 期 修訂狀態(tài) 修改內(nèi)容 修改人 審核人 批準(zhǔn)人 3. 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 編號(hào)： 效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 2 頁(yè) 共 12 頁(yè) 1. 目的 通過(guò)績(jī)效管理提高全員工作效率與效益，使績(jī)效管理成為各級(jí)管理者的管理工具； 通過(guò)績(jī)效管理降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地； 為完善公司績(jī)效管理體系，建立責(zé)權(quán)清晰、獎(jiǎng)罰分明、反應(yīng)迅速、運(yùn)作高效的運(yùn)行機(jī)制，充 分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)組織和個(gè)人績(jī)效，促進(jìn)公司年度 各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的完成和個(gè)人績(jī)效提升，特制定本管理手冊(cè)。 2. 適用范圍 恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。 恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工。 績(jī)效管理的理念概述 績(jī)效管理 指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效監(jiān)控、 績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)的循環(huán)，不斷改善員工績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)公司績(jī)效的管理過(guò)程。 績(jī)效管理的原則 公開(kāi)原則： 考核過(guò)程公開(kāi)化、制度化； 客觀性原則：以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)價(jià)依據(jù)，避免個(gè)人主觀因素； 過(guò)程管理原則：績(jī)效考核應(yīng)注重過(guò)程中管理者與被考核員工的輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、 反饋以達(dá)成共識(shí)等作用，避免為考核而考核的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核作為一種管理過(guò)程 和管理工具； 時(shí)限性原則：績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為， 不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績(jī)。 績(jī)效管理的作用 明確業(yè)務(wù)發(fā)展和管理發(fā)展的關(guān)鍵成功要素和重點(diǎn)工作，并通過(guò)層層分解確定員工及其所 屬團(tuán)隊(duì)的工作及業(yè)績(jī)目標(biāo)，幫助員工自覺(jué)實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)的統(tǒng)一、自覺(jué)提高個(gè) 人工作績(jī)效； 通過(guò)績(jī)效考核，為公司建立科學(xué)合理的利益分配機(jī)制提供支持，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)、部門業(yè) 績(jī)和員工業(yè)績(jī)相結(jié)合的利益統(tǒng)一和共享機(jī)制； 幫助各級(jí)管理者充分了解和客觀評(píng)價(jià)員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、工作態(tài)度及能力； 為員工的薪酬變動(dòng)，晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓(xùn)計(jì)劃等提供依據(jù)。 4. 5. ） 編號(hào)： 效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 3 頁(yè) 共 12 頁(yè) 管理組織及職責(zé) 人力資源部為本手冊(cè)的主要執(zhí)行部門。 人力資源部為本手冊(cè)的修訂部門。 運(yùn)營(yíng)審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫(xiě)公司級(jí)年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)。 運(yùn)營(yíng)審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織各職能部門負(fù)責(zé)人、各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人討論及編寫(xiě)部 門級(jí)或地區(qū)公司目標(biāo)責(zé)任書(shū)。 運(yùn)營(yíng)審計(jì)部設(shè)立績(jī)效管理主管負(fù)責(zé)組織月度 /年度公司績(jī)效管理的實(shí)施、績(jī)效管理系統(tǒng)的維 護(hù)督導(dǎo)等工作； 人力資源部在績(jī)效考核、績(jī)效激勵(lì)過(guò)程中提供各項(xiàng)必要的答詢支持。根據(jù)考核結(jié)果提供提 升績(jī)效所需要的各種服務(wù)并依據(jù)考核結(jié)果核算獎(jiǎng)金，向公司提出運(yùn)用建議并執(zhí)行。 運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審核各地區(qū)公司項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。 財(cái)務(wù)資金部提供相應(yīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。 各級(jí)部門需提供對(duì)各部門的考核數(shù)據(jù)或其他材料。 各級(jí)考核人負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)（部門）的工作進(jìn)行考評(píng)并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。 績(jī)效管理機(jī)制 績(jī)效考核 考核原則： “追求內(nèi)部公平、鼓勵(lì)高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰” 考核結(jié)構(gòu)及對(duì)應(yīng)關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個(gè)人考核三部分組成。 地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核工作，由運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審查地區(qū)公司績(jī)效； 部門考核：由各部門的分管領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng) /分管副總）為直接考核人（若分管領(lǐng)導(dǎo)兼部門經(jīng) 理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評(píng)分和強(qiáng)制排序） 個(gè)人考核：原則上個(gè)人的考核人為直接上級(jí)或授權(quán)考核人。 若個(gè)人考核人因工作調(diào)動(dòng)因素 有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度 /年度考核前公布 考核對(duì)應(yīng)關(guān)系 ，人力資源部 負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作，可根據(jù)員工實(shí)際工作特性，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資 源部協(xié)調(diào)界定； 總經(jīng)理對(duì)總部各部門與各地區(qū)公司考核成績(jī)具有最終調(diào)整權(quán)； 對(duì)地區(qū)公司的考核（詳見(jiàn) 總部考核地區(qū)公司績(jī)效管理辦法 總部財(cái)務(wù)部對(duì)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部的考核（詳見(jiàn) 地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績(jī)效管理辦法） a) b) c) d) e) f) g) h) ； 編號(hào)： 效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 4 頁(yè) 共 12 頁(yè) 對(duì)總部部門的考核（地區(qū)公司部門考核參考總部規(guī)則）： 周期與內(nèi)容 組織 總部各部門 考核內(nèi)容及權(quán)重 部門月度工作計(jì)劃考核結(jié)果 月度計(jì)劃考核結(jié)果均值（ 50%） 周期 月度 年度 年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)（ 50%） 備注：年度計(jì)劃是保證 年度目標(biāo)責(zé)任書(shū) 各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體； 考核辦法： 總部部門負(fù)責(zé)人在年初簽訂 年度目標(biāo)責(zé)任書(shū) 與在月初應(yīng)獲取已獲本月度評(píng)審 月度工 作計(jì)劃 ； 部門負(fù)責(zé)人于每月度最后一個(gè)工作日填寫(xiě)本部門上月度 部門月度工作計(jì)劃考核表 提交 分管領(lǐng)導(dǎo)； 分管領(lǐng)導(dǎo)于三個(gè)工作日之內(nèi)與部門負(fù)責(zé)人安排面談并完成考評(píng)； 每月度初前三天，由分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì) 工作計(jì)劃 中各項(xiàng)工作進(jìn)行權(quán)重設(shè)定，強(qiáng)調(diào)雙方溝通一 致；原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分； 可量化指標(biāo)以數(shù)量目標(biāo)作為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)以期初設(shè)定成果為標(biāo)準(zhǔn)，期末分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng) 價(jià)各項(xiàng)工作是否達(dá)到期初標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)分依據(jù)； 分管領(lǐng)導(dǎo)每月確定績(jī)效評(píng)分，在半年度時(shí)形成 績(jī)效報(bào)告 后提交總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序（后 詳細(xì)說(shuō)明） 部門負(fù)責(zé)人如對(duì)考核結(jié)果有疑問(wèn)或異議，須于收到績(jī)效評(píng)分反饋當(dāng)日提出，由人力資源部 協(xié)商處理。 年度考核時(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門 年度目標(biāo)責(zé)任書(shū) 進(jìn)行逐項(xiàng)核查，程序同上； 對(duì)個(gè)人的考核 周期與內(nèi)容 各層級(jí)人員 考核內(nèi)容及權(quán)重 周期 高管 高管績(jī)效 =高管計(jì)劃考核基準(zhǔn)分 80%+恒大價(jià)值觀 月度 績(jī)效 10%+管理績(jī)效 10% 月度高管計(jì)劃平均值 年度 a) b) c) d) e) f) 、 、 編號(hào)： 效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 5 頁(yè) 共 12 頁(yè) 總部各部門負(fù)責(zé)人 部門月度考核（說(shuō)明：營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程等部門可根 據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標(biāo)， 如銷售指標(biāo)、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等） 職能部門負(fù)責(zé)人績(jī)效 =部門績(jī)效基準(zhǔn)分 80%+管理 績(jī)效 10%+恒大價(jià)值觀績(jī)效 10% 部門年度考核結(jié)果（ 50%） 月度考核分值均值（ 50%） 月度 年度 員工考核 績(jī)效 =個(gè)人計(jì)劃考核績(jī)效基準(zhǔn)分 70%+恒大價(jià)值觀績(jī) 月度 效 30%； 考核辦法 月度個(gè)人月度計(jì)劃考核均值（ 50%） 年度 員工在月初應(yīng)獲取已報(bào)批 個(gè)人月度計(jì)劃 （管理層以部門 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 為考核依據(jù)）； 被考核人（含員工、主管、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）每月度（月度考核分三個(gè)月份跟蹤落 實(shí)）最后一個(gè)工作日填寫(xiě) 月度個(gè)人計(jì)劃考核表 后提交考核人（直屬上司，普通員工與 主管考核人均是部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行考評(píng)； 考核人與被考核人就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行溝通，意見(jiàn)一致后將結(jié)果提交； 考核人在期初設(shè)定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致； 原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；需考核動(dòng)態(tài)變化因而設(shè)定計(jì)劃外臨時(shí)計(jì)劃工 作考核項(xiàng)目； 部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分后提交給分管領(lǐng)導(dǎo)（以上考核流程在五個(gè)工作日 內(nèi)完成），評(píng)半年度獎(jiǎng)時(shí)，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)制排序。部門負(fù)責(zé)人、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核 程序同上，評(píng)半年度獎(jiǎng)時(shí)，由公司總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序。 人力資源部負(fù)責(zé)全體員工考核成績(jī)的甄別、匯總，并核算獎(jiǎng)金。 考核的依據(jù) 依據(jù)以下文件，由考核人和被考核人共同制定 地區(qū)公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 部門月度工作計(jì) 劃 個(gè)人月度計(jì)劃 作為考核依據(jù) 總部對(duì)地區(qū)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)文件。 各地區(qū)公司與部門 年度目標(biāo)責(zé)任書(shū) 。 a) b) ； a) b) c) d) 。 編號(hào)： 效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 6 頁(yè) 共 12 頁(yè) 公司發(fā)布的各級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 部門年度工作執(zhí)行計(jì)劃。 部門及個(gè)人實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和結(jié)果是評(píng)價(jià)的原則依據(jù)。 對(duì)部門考核須體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。 可參考 公司級(jí)指標(biāo)庫(kù) 考核內(nèi)容及指標(biāo) 根據(jù)考核對(duì)象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表 格以附表形式存在。 部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計(jì)劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計(jì)劃與臨時(shí)性工作 計(jì)劃，以 部門月度工作計(jì)劃考核表 形式存在； 普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計(jì)劃完成模塊和行為績(jī)效模塊兩部分。權(quán)重分別為 70%和 30%，以 個(gè)人月度計(jì)劃考核表 形式存在； 管理類考核表用于對(duì)總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。 高管考核表在普通員工類考核表的基礎(chǔ)上增加管理績(jī)效模塊，三個(gè)模塊的權(quán)重分別為：工 作計(jì)劃完成情況 80%、行為績(jī)效 10%、管理績(jī)效 10%；以 管理層計(jì)劃考核表 形式存在； 部門負(fù)責(zé)人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核的成績(jī)作為工作計(jì)劃完成 模塊成績(jī)。三部分權(quán)重為 80%、 10%、 10%，以 管理層計(jì)劃考核表 形式存在； 考核指標(biāo)：說(shuō) 明及指引 工作計(jì)劃完成情況模塊是考核表最重要的內(nèi)容，該模塊的組成及填寫(xiě)指引見(jiàn) 工作計(jì)劃完 成情況模塊填寫(xiě)指引 。 恒大價(jià)值觀績(jī)效模塊綜合體現(xiàn)了公司提倡的恒大價(jià)值觀準(zhǔn)則，從恒大價(jià)值觀的維度對(duì)員工 的工作行為提出基本要求及期望。 管理績(jī)效模塊適用于有下屬的管理人員，目前重點(diǎn)用團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)下屬兩個(gè)指標(biāo)對(duì)他們 的管理能力進(jìn)行考核，體現(xiàn)公司對(duì)管理人員在管理技能及管理效果方面的要求。 備注：行為績(jī)效及管理績(jī)效模塊的內(nèi)容說(shuō)明及考核指引詳見(jiàn) 恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō) 明 客觀指標(biāo)適用于部門考核，主要考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理效果影響較大的過(guò)程數(shù)據(jù)。該部分指 標(biāo)或者對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接貢獻(xiàn)，或者對(duì)改善業(yè)務(wù)流程效果有直接影響，由周邊（職 能）部門提交相關(guān)客觀數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行匯總和甄別。 X60 編號(hào)： 效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 7 頁(yè) 共 12 頁(yè) 行為績(jī)效模塊、管理績(jī)效模塊及客觀指標(biāo)績(jī)效模塊的指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)動(dòng)態(tài)，人力資源 部有權(quán)根據(jù)公司內(nèi)外形勢(shì)以及不同時(shí)期的相應(yīng)要求進(jìn)行調(diào)整。考核人也可根據(jù)具體環(huán)境提出 更為具體的要求，在“本月度行為改進(jìn)要求”中明確，月度末則根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分。 績(jī)效考核流程 第一步、月度初進(jìn)行績(jī)效面談確定工作任務(wù)、工作步驟、成果標(biāo)準(zhǔn) /考核指標(biāo)、權(quán)重； 第二步、月度三個(gè)月工作過(guò)程當(dāng)中，上司負(fù)責(zé)跟蹤了解進(jìn)度； 第三步、該月度即將結(jié)束時(shí)，人力資源部公布 考核對(duì)應(yīng)關(guān)系 ； 第四步、該月度結(jié)束后，被考核者先完成自評(píng) /自我闡述； 第五步、下一個(gè)月度前兩天進(jìn)行績(jī)效面談，確定分值和完成一系列例證與評(píng)價(jià)； 評(píng)分方法 工作計(jì)劃完成模塊評(píng)分方法為該工作結(jié)果達(dá)到既定基本標(biāo)準(zhǔn)為 75 分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分 （可參考下表），所針對(duì)的是單項(xiàng)工作的評(píng)分，可量化指標(biāo)亦可用此辦法進(jìn)行評(píng)分。同時(shí)在 80 分以上或加減分超過(guò) 5 分時(shí)，對(duì)該工作事項(xiàng)需以實(shí)例說(shuō)明； 目標(biāo)完成結(jié)果 超出上級(jí)預(yù)期的業(yè)績(jī)；得到公司表?yè)P(yáng)；完全可以作 為從事相似工作的員工（或同級(jí)別員工）的典型表 率。 獨(dú)立完成工作且達(dá)到了全部標(biāo)準(zhǔn)要求，領(lǐng)導(dǎo)比較滿 意； 基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒(méi)有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo) 指導(dǎo)，總體效果合乎要求； 結(jié)果與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)，總 體效果一般但尚可接受； 分值 (X) X90 80X90 70X80 60X70 比較難達(dá)到相關(guān)要求，總體效果不好，迫切需要提 高 行為、管理類模塊中的指標(biāo)都對(duì)應(yīng)公司的基本要求，考核人行為達(dá)到基本要求可得到基準(zhǔn) 分?jǐn)?shù)，沒(méi)有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分，達(dá)到理想要求的給予加分。行為、管理 的基本要求及加減分表現(xiàn)見(jiàn) 恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明 。 考核人對(duì)加分或扣分超過(guò) 5 分的情況均要結(jié)合具體事件給以說(shuō)明，方便員工了解上級(jí)對(duì)其 行為的要求和評(píng)價(jià)。 編號(hào)： 效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 8 頁(yè) 共 12 頁(yè) 計(jì)分方式 模塊得分 =單項(xiàng)工作得分 權(quán)重； （其中單項(xiàng)工作得分需依據(jù)上述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以 75 分為基準(zhǔn)分，根據(jù)該項(xiàng)工作完成標(biāo)準(zhǔn)確定 其分值，采取例證的方式，加減分超過(guò) 5 分需以工作實(shí)例說(shuō)明） 考核的總分的構(gòu)成公式： 普通員工考核總分工作計(jì)劃完成得分 70%恒大價(jià)值觀得分 30% 部門負(fù)責(zé)人總分工作計(jì)劃完成得分 80%恒大價(jià)值觀得分 10%管理績(jī)效得分 10% 高管績(jī)效總分工作計(jì)劃完成得分 80%恒大價(jià)