1 團(tuán) 財(cái)務(wù) 有限 公司 可行性研究報(bào)告 企業(yè)集團(tuán)基本情況，包括集團(tuán)歷史沿革、成員單位狀況、組織架構(gòu)和人員情況、基本財(cái)務(wù)狀況和主要財(cái)務(wù)指標(biāo)等 。 企業(yè)集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)及國家產(chǎn)業(yè)政策說明 。 企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、行業(yè)地位、發(fā)展規(guī)劃及核心主業(yè)在集團(tuán)資產(chǎn)中所占比重等。 現(xiàn)金流量分析，即對企業(yè)集團(tuán)過去 2 年的現(xiàn)金流量規(guī)模、特點(diǎn)、規(guī)律等進(jìn)行分析，對未來的現(xiàn)金流量進(jìn)行合理預(yù)測。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)和資金管理經(jīng)驗(yàn) 。 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的宗旨、作用、業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式。 = 目錄 一、 企業(yè)集團(tuán)與財(cái)務(wù)公司 1、 企業(yè)集團(tuán)的特征 2、 企業(yè)集團(tuán)的資金管理 3、 財(cái)務(wù)公司 二、 團(tuán) 及其資金管理狀況 1、 團(tuán) 背景介紹 2、 團(tuán) 成員單位 3、 團(tuán) 高管介紹 4、 團(tuán) 產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境 5、 團(tuán) 的財(cái)務(wù)管理狀況 6、 團(tuán) 的資金管理狀況 7、 團(tuán) 未來發(fā)展規(guī)劃 8、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的必要性 三、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的構(gòu)想 1、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ) 和目的 2、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的總體框架 3、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式 四、 結(jié)束語 2 一、 企業(yè)集團(tuán)與財(cái)務(wù)公司 1、 企業(yè)集團(tuán)的特征 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)為紐帶將多個(gè)企業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起、以母子公司為主體的、具有多層次結(jié)構(gòu)的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 規(guī)范化的企業(yè)集團(tuán)具備 以 下 五 個(gè) 主要特征 ： 1） 企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以母子公司為主體。這是企業(yè)集團(tuán)的基本特征。 2） 企業(yè)集團(tuán) 必須有一個(gè)能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，也稱集團(tuán)公司或母公司。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資者的所有權(quán)職能，負(fù)責(zé)實(shí)施投資決策、資源配置等重要職能，有明確的通過企業(yè)集團(tuán)來實(shí)現(xiàn)的市場目標(biāo)、整體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展 規(guī)劃。 3） 企業(yè)集團(tuán)的母公司、子公司和其他成員企業(yè)均具有獨(dú)立法人資格，為法人企業(yè)，并依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)。企業(yè)集團(tuán)不是法律主體。 4） 企業(yè)集團(tuán)具有金字塔式垂直控制的、分層次的組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系及投資、持股比例分為：母公司、全資子公司、控股子公司、參股公司和無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)作企業(yè)。 5） 母公司是資產(chǎn)、資本和技術(shù)力量雄厚的大型企業(yè)，擁有一定數(shù)量的子公司。集團(tuán)母公司追求的是雙重目標(biāo)，即市場目標(biāo)和盈利目標(biāo)。同時(shí)，母公司有統(tǒng)一的規(guī)劃和戰(zhàn)略。既要 求子公司和成員公司為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營效益不能各行其是，又 要充分發(fā)揮各自獨(dú)立經(jīng)營的積極性。母子公司控制與被控制的關(guān)系是其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn)。母公司對外代表企業(yè)集團(tuán)，其他各成員公司未經(jīng)母公司許可則不能代表企業(yè)集團(tuán)。 除以上五個(gè)主要特征外，企業(yè)集團(tuán)往往還有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣等特點(diǎn)。 在經(jīng)濟(jì)日益全球化、市場競爭日趨激烈的情況下，大型企業(yè)集團(tuán)在資金、技術(shù)、管理等諸多方面較中小型企業(yè)擁有明顯的優(yōu)勢。在未來的 經(jīng)濟(jì)格局 中，大型企業(yè)集團(tuán)將是我國參與全球競爭和 擴(kuò)大國家影響力 的主力軍。 2、 企業(yè)集團(tuán)的資金管理 1） 企業(yè)集團(tuán)的資金管理目標(biāo) 3 作為出資者財(cái)務(wù)控制的重要手段，企業(yè)集團(tuán)資金集中 管理的核心目標(biāo)仍然是形成對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束、保障母公司投入資金的保全與增值。然而企業(yè)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略帶來的特殊性又決定了資金集中管理的具體目標(biāo)必然存在新的內(nèi)容： （ 1） 建立資金鏈條，強(qiáng)化集團(tuán)凝聚力； （ 2） 提高外部資金運(yùn)作效率，為集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整提供資金支持； （ 3） 強(qiáng)化資金調(diào)配管理，支持外部資金運(yùn)作； 企業(yè)集團(tuán)的外部資金運(yùn)作需要在集團(tuán)與銀行等金融機(jī)構(gòu)之間建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。集團(tuán)資金調(diào)配管理效率的高低將直接影響集團(tuán)外部資金運(yùn)作的效率。 （ 4） 加強(qiáng)資金監(jiān)控功能，確保資金安全及流動(dòng)性。 2） 企業(yè)集團(tuán)的 資金管理功能定位 資金管理功能 定位是實(shí)現(xiàn)資金集中管理目標(biāo)的手段。在 資金管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)集團(tuán)資金管理的功能定位如下： （ 1） 結(jié)算管理 成員企業(yè)間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的橫向協(xié)作關(guān)系和高度的獨(dú)立性使得外部結(jié)算成為結(jié)算管理的重點(diǎn)。 （ 2） 籌資管理 從我國金融市場和企業(yè)實(shí)際運(yùn)作情況來看，債務(wù)籌資仍然是企業(yè)集團(tuán)平衡資金供求的重要途徑。為了適應(yīng)集團(tuán)分權(quán)化的資金管理體制和獲得籌資管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)籌資管理應(yīng)該采取統(tǒng)一管理籌資執(zhí)行權(quán)和有限度的下放成員企業(yè)籌資決策權(quán)的管理政策。 （ 3） 配置管理 由于企業(yè)集團(tuán)資金管理體制的分權(quán)化，成員企業(yè)對母公司資金配置功能的依賴性明顯降 低，母公司資金配置管理主要集中在以下兩個(gè)方面。一是配合集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略，為母公司實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、培育核心優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)提供 資金 調(diào)配服務(wù)；二是 利用 資金信息優(yōu)勢，為成員企業(yè)的暫時(shí)性 資金短缺提供資金拆借服務(wù)，幫助他們獲得其他成員企業(yè)的富余資金使用權(quán)。只有當(dāng)拆借失敗時(shí)，母公司才會(huì)通過信貸方式為這些企業(yè)提供短期資金支持。 （ 4） 資金信息 管 資金管理體制的分權(quán)化和資金調(diào)配管理對資金信息管理提出了更高的要 4 求。這主要表現(xiàn)在提供資金信息的準(zhǔn)確性、全面性和及時(shí)性等方面。為了滿足新形勢下資金信息管理的要求，企業(yè)集團(tuán)必須建立起網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)的資金信息管理系統(tǒng)。它不僅是集團(tuán)資金信息管理的基礎(chǔ)和手段，也是集團(tuán)工作的信息化管理的組成部分，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。 如上所述，企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)資金管理的目標(biāo)、解決資金管理中存在的問題，一般都采取資金集中管理的模式。資金集中管理，包括銀行關(guān)系的統(tǒng)一管理、籌融資的統(tǒng)一管理、賬戶及結(jié)算的統(tǒng)一管理等，其目的在于企業(yè)集團(tuán)的資金都集中到集團(tuán)總部來統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運(yùn)用。強(qiáng)化資金控制、實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率、提高其使用效益，成為各個(gè)企業(yè)集團(tuán)關(guān)注的核心工作之一。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展與廣泛運(yùn)用，越來越多的企業(yè)集團(tuán)希望通過采用內(nèi)部銀行、結(jié)算中心 或 財(cái)務(wù)公司 的 方式對企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)行集中管理。 3、 財(cái)務(wù)公司 財(cái)務(wù)公司是 依據(jù) 我國公司法和企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法 設(shè)立的、以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的、為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。 財(cái)務(wù)公司的出現(xiàn)，是大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理和金融服務(wù)需求的必然結(jié)果。 1） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的結(jié)果 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司伴隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展而出現(xiàn)。他是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作后，對集團(tuán)金融業(yè)務(wù)進(jìn)行聚合并進(jìn)行專業(yè)化管理 的結(jié)果，其主要服務(wù)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金集中管理、客戶融資和資本運(yùn)作。 在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的初期，往往由集團(tuán)總部承擔(dān)這一金融中介角色、有集團(tuán)的某職能部門作為載體。但相關(guān)法律法規(guī)、管理、效率問題接踵而至。為了規(guī)避這些問題，將資金管理、金融業(yè)務(wù)從集團(tuán)總部 中分離出來，成立獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行運(yùn)作，可以更為合法、規(guī)范、有效的履行集團(tuán)資金管理和金融中介的職能。同時(shí)，作為一個(gè)服務(wù)中心，能為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 2） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的功能與銀行不同，是金融服務(wù)深化的結(jié)果 從理論上看，如果外部金融系統(tǒng)非常完善，企業(yè)集團(tuán) 成員單位發(fā)展的金融需求完全可以由外部金融系統(tǒng)直接解決，則無需集團(tuán)總部或集團(tuán)財(cái)務(wù)公司參與。但是， 5 現(xiàn)實(shí)中的金融市場是不完整的，并且由于銀行等外部金融 機(jī)構(gòu) 存在著代理問題和信息不對稱問題，所以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)必然要求是將金融業(yè)務(wù)內(nèi)部化、集約化，通過成立財(cái)務(wù)公司，直接承擔(dān)外部金融市場和金融機(jī)構(gòu)的某些功能以彌補(bǔ)外部金融系統(tǒng)的局限性。 與銀行等金融機(jī)構(gòu)廣泛面對眾多產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)不同，財(cái)務(wù)公司立足本集團(tuán)、本行業(yè)、本地區(qū)，其金融服務(wù)更具針對性，可以把業(yè)務(wù)做的更深入。 3） 發(fā)展壯大本土企業(yè)，提高國際競爭力離不開財(cái)務(wù)公司的金融支持 做 大做強(qiáng)本土企業(yè)，打造中國的企業(yè)巨人，有必要學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)企業(yè)在附屬財(cái)務(wù)公司運(yùn)作上的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。從國外經(jīng)驗(yàn)來看，由于集團(tuán)母公司對財(cái)務(wù)公司的控制力很強(qiáng)，同時(shí)發(fā)達(dá)國家對內(nèi)部金融業(yè)務(wù)監(jiān)管相對較少，所以很多世界級 跨國 企業(yè) 首先趨向于設(shè)立財(cái)務(wù)公司，而不是依靠銀行或其他金融機(jī)構(gòu)來達(dá)到戰(zhàn)略目的。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，以財(cái)務(wù)公司為載體，跨國公司從金融服務(wù)的消費(fèi)者變成了服務(wù)提供者，形成了獨(dú)特的企業(yè)金融文化和金融服務(wù)品牌。服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理和融資、產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作，財(cái)務(wù)公司體現(xiàn)了近年來企業(yè)金融的最新變革，其金融運(yùn)作與產(chǎn)品經(jīng)營一道 ，成為世界級企業(yè)在世界各地攻城略地的不可或缺的兩翼。 二、 團(tuán) 及其資金管理狀況 1、 團(tuán) 背景介紹 1） 團(tuán) 的歷史概況 團(tuán)有限公司是一家大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，投資業(yè)務(wù)涉及 等領(lǐng)域。 2） 團(tuán) 的業(yè)務(wù)構(gòu)成及規(guī)模 （待完善） 3） 團(tuán) 的財(cái)務(wù)狀況 近幾年來， 團(tuán) 的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn) 規(guī)模 呈現(xiàn)出不斷上升的趨勢，其中，主營業(yè)務(wù)收入的增長尤為突出， 其有效地驅(qū)動(dòng)了利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)其他三項(xiàng)指標(biāo)的增長。 主營業(yè)務(wù)收入的增長主要得益于三個(gè)方面 ： 第一， 正確的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán) 以市場為導(dǎo)向， 充分 利用 自身 資源，堅(jiān)持 穩(wěn)步發(fā)展 的戰(zhàn)略，其資源和業(yè)務(wù)的顯著增長正是這一戰(zhàn)略決策的反映 ； 第二， 廣泛整合 資源， 團(tuán) 不斷進(jìn)行重組兼并，整合產(chǎn)業(yè)鏈條，使運(yùn)營更加富有效率 ； 第三，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的改革和配套 6 建設(shè)，如集團(tuán)推行 統(tǒng)，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，有利于信息的溝通，同時(shí)也強(qiáng)化了集團(tuán)對各種資源，尤其是財(cái)務(wù)資源整合的能力。 以下為 團(tuán) 近年主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、凈利潤、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)及凈資產(chǎn)報(bào)酬率等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 表 1： 團(tuán) 2008主營業(yè)務(wù)收入 （萬元）： 表 2： 團(tuán) 2008利潤總額 （萬元）： 表 3： 團(tuán) 2008凈利潤 （萬元）： 表 4： 團(tuán) 2008總資產(chǎn) （萬元） 7 表 5： 團(tuán) 2008凈資產(chǎn) （萬元） 表 6： 團(tuán) 2008凈資產(chǎn)報(bào)酬率 2、 團(tuán) 成員單位 3、 團(tuán) 高管介紹 （待完善） 4、 團(tuán) 產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境 1）汽車產(chǎn)業(yè) 在 2009 年世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下國家率下出臺(tái)了汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃，這兩 8 年汽車工業(yè)有了質(zhì)的飛躍，我國已發(fā)展成為世界上汽車生產(chǎn)和消費(fèi)大國。 對汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有利因素： 第一 ， 產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃鼓勵(lì)政策一直在延續(xù)， 以下排量購置稅 09 年是減半， 2010年減了 25%，但 目前 還是在延續(xù) 。 以舊換新的政策本來延續(xù)到 2010 年 5 月 31 號(hào)，最近國家又公布了延續(xù)到今年年底，所以整個(gè)調(diào)整振興規(guī)劃的政策 都是在延續(xù)。 第二 ， 國家 4 萬億投資拉動(dòng)效應(yīng)正在顯現(xiàn) 。 去年上半年時(shí)候， 汽車銷售情況 是負(fù)增長，到下半年慢慢開始扭轉(zhuǎn)，到今年以來增長越來越快 。 4 萬億投資 中的 很多基本建設(shè)項(xiàng)目要有一個(gè)延后的過程，要審批，要資金到位，包括宏觀經(jīng)濟(jì)慢慢好轉(zhuǎn)，這個(gè)對 汽車的產(chǎn)銷 有很大的拉動(dòng)作用 ， 這種作用正在顯現(xiàn)。 第三 ， 國家 的 人大兩會(huì) 、 年 度 經(jīng)濟(jì)工作 會(huì)議都強(qiáng)調(diào)要拉動(dòng)內(nèi)需。 提高工資， 降低個(gè)人所得稅負(fù)擔(dān)，其目的 就是要拉動(dòng)內(nèi)需，這 會(huì) 對汽車工業(yè) 產(chǎn)生 有利的 影響 。另外 ， 新能源汽車補(bǔ)貼政策， 也 對推動(dòng)新能源汽車進(jìn)入市場有很大的作用。工信部正在修改產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策 ，就是要鼓勵(lì)汽車產(chǎn)業(yè)不但要做大，還要做強(qiáng)，它的政策取向往做大做強(qiáng)方面發(fā)展。 第四， 政府對房價(jià) 實(shí)施 有史以來 最 有力的打壓，對房價(jià)打壓對汽車市場有一定的拉動(dòng)作用。 2）基礎(chǔ)建設(shè) （待完善） 5、 團(tuán) 的財(cái)務(wù)管理狀況 就財(cái)務(wù)管理來說， 團(tuán) 的財(cái)務(wù)管理可以分為兩個(gè)階段。 第一階段為單一財(cái)務(wù)管理模式，主要職能是執(zhí)行上級部門部署的任務(wù)和進(jìn)行日常的核算。在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，集團(tuán)和子公司分別設(shè)置自己的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，母子公司兩個(gè)系統(tǒng)相對獨(dú)立 （ 僅僅在編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)才將子公司納入集團(tuán) ） ，包括會(huì)計(jì)核算獨(dú)立、會(huì)計(jì)工作機(jī) 構(gòu)獨(dú)立、人事獨(dú)立、資產(chǎn)獨(dú)立和財(cái)務(wù)管理獨(dú)立等。應(yīng)該說這是一種分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。 在 這一階段 ，集團(tuán) 的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)僅僅起一種輔助作用，參與決策的執(zhí)行，而并不參與或者很少參與決策。另一方面， 團(tuán) 這一時(shí)期處于不斷的 發(fā)展 中，尚未形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，因而對當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)管理模式和水平尚未提出更高的要求。因此，這一階段的財(cái)務(wù)管理模式在期初基本上能夠滿足集團(tuán)的發(fā)展要求，然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)育成熟 9 和財(cái)務(wù)管理作用重要性的重新發(fā)現(xiàn)，以及企業(yè)戰(zhàn)略的逐步清晰，第一階段的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要了。 第二階段為綜合財(cái)務(wù)管理 模式，其主要職能是通過預(yù)算、結(jié)算和決算這一套業(yè)務(wù)流程為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供管理、監(jiān)督和服務(wù)。在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置上，集團(tuán)和子公司仍然分別設(shè)置自己的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但是集團(tuán)和子公司這兩套系統(tǒng)緊密聯(lián)系，而又分工明確，集團(tuán)本部以風(fēng)險(xiǎn)防范、績效分析、稅收籌劃、內(nèi)控制度建設(shè)為主要職能，子公司財(cái)務(wù)以高效、快速服務(wù)于經(jīng)營業(yè)務(wù)為主要職能 ； 同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)總部控制權(quán)，強(qiáng)化集團(tuán)對子公司資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。第二階段的財(cái)務(wù)管理工作具有明顯的幾個(gè)特征 ： 一、財(cái)務(wù)管理部門參與決策，財(cái)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 ； 二、以 行 為主線，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)和運(yùn)營之間的聯(lián)系 ； 三、集團(tuán)和子公司的分工更為明確，集團(tuán)重在控制，而子公司財(cái)務(wù)主要服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)營 ； 四、財(cái)務(wù)管理的角色更加清晰和明確，制定預(yù)算 統(tǒng)一籌融資 統(tǒng)一結(jié)算 統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度 統(tǒng)一決算。 第二階段綜合財(cái)務(wù)管理模式的產(chǎn)生，是一種必然。其必然主要源于 三 個(gè)方面 ： 一、隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，人們越來越認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要作用，任何公司的決策，離不開財(cái)務(wù)信息的支持，同時(shí)決策的實(shí)施，更是離不開財(cái)務(wù)資源的支持，財(cái)務(wù)是聯(lián)系企業(yè)營銷、戰(zhàn)略、運(yùn)營和人事等的紐帶 ； 二、 團(tuán) 在經(jīng)歷多 年的發(fā)展過程中，逐漸形成了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略， 團(tuán) 要做大做強(qiáng)，離不開財(cái)務(wù)的有力支持，很顯然，第一階段的財(cái)務(wù)管理模式是不能滿足這一戰(zhàn)略需要的。 三、 主要是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和資產(chǎn)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)銳意改革，強(qiáng)化集團(tuán)控制職能和子公司經(jīng)營服務(wù)功能，同時(shí)大力推行 統(tǒng)，爭取實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。 目前的綜合財(cái)務(wù)管理模式，即財(cái)務(wù)集中管理模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作。 團(tuán) 財(cái)務(wù)集中管理主要體現(xiàn)在 “ 一個(gè)全面、三個(gè)集中 ” 即全面預(yù)算管理，資金集中、債務(wù)集中和銀行賬戶集中。通過 “ 始于預(yù)算，終于決算 ” 的全面預(yù)算管理，以及對資金、 債務(wù)和銀行賬戶的集中監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)對物流、信息流、資金流的全面控制，從而保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。 通過近幾年來的運(yùn)行，基本形成 “ 服務(wù)到位、保障有力、監(jiān)控有效 ” 的高效財(cái)務(wù)管理體系。 10 6、 團(tuán) 的資金管理狀況 團(tuán) 的資金管理采用集中管理的模式，在組織機(jī)構(gòu)上，通過 集團(tuán) 財(cái)務(wù)部下屬資金管理處和資金結(jié)算中心進(jìn)行管理。其中資金管理處負(fù)責(zé)研究國家宏觀金融、貨幣政策，管理銀行等金融機(jī)構(gòu)關(guān)系，根據(jù)集團(tuán)公司的經(jīng)營和發(fā)展需要，制定集團(tuán)公司籌融資戰(zhàn)略和實(shí)施方案，并具體實(shí)施間接、直接融資，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公 司籌融資的集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司籌融資結(jié)構(gòu)的合理性，降低籌融資成本，在資金方面保證集團(tuán)公司的經(jīng)營、投資行為的正常進(jìn)行。資金結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)集團(tuán)銀行帳戶管理、現(xiàn)金管理、辦理集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，以及 金模塊管理及維護(hù)等。 由于集團(tuán)處于高速發(fā)展期，籌資能力對于集團(tuán)的發(fā)展來說至關(guān)重要，而同時(shí)，加強(qiáng)資金結(jié)算的統(tǒng)一監(jiān)管，對于防范風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要，因此，在資金管理流程上形成了以集團(tuán)籌融資管理為核心先導(dǎo)、以集團(tuán)內(nèi)結(jié)算中心對授信使用和現(xiàn)金集中監(jiān)管為 手 段的資金管理體制，籌資和結(jié)算兩方面互相配合，互相制衡，共同促 進(jìn)，資金管理處和資金結(jié)算中心共同形成集團(tuán)的資金管理中心。集團(tuán)的自有資金、融資資金、授信額度等均通過資金管理中心進(jìn)行內(nèi)部集中管理。 資金管理中心是集團(tuán)內(nèi)部的職能部門，其基本職能是為集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供資金結(jié)算和服務(wù)。對外是企業(yè)與政策性銀行、商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)之間的紐帶和橋梁，充分挖掘集團(tuán)籌融資潛力，保障資金來源及流動(dòng)安全性 ： 對內(nèi)資金管理中心的職能明確定位在提供集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算服務(wù)和資金余缺調(diào)劑，始終依托企業(yè)集團(tuán)和成員單位，保持與企業(yè)集團(tuán)同步健康發(fā)展的方向。資金管理中心從業(yè)務(wù)上可以分為四個(gè)主要職能 （ 籌融資等金融管 理功能、資金結(jié)算功能、資金計(jì)劃與調(diào)度功能、資金核算功能 ） ，如 下 圖所示 ： 11 根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃，公司決定資金管理中心是集團(tuán)財(cái)務(wù)部下屬的機(jī)構(gòu)， 專職于控制集團(tuán)內(nèi)部資金的金融風(fēng)險(xiǎn)、如何根據(jù)集團(tuán)發(fā)展要求獲得融資規(guī)模和授信額度、研究如何高效運(yùn)營各企業(yè)在資金結(jié)算中心的資金，為集團(tuán)企業(yè)提供金融服務(wù)等，至于各企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理職能仍由各級財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。 在部門職能界定方面明確以下具體事項(xiàng) ： 資金管理中心作為財(cái)務(wù)部的下屬單位，接受財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，對財(cái)務(wù)部總 經(jīng)理負(fù)責(zé) ： 財(cái)務(wù)部作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部及各子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中財(cái)務(wù)管理中的問題，通過全面財(cái)務(wù)預(yù)算提高對集團(tuán)財(cái)務(wù)的整體集中規(guī)劃和控制，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，更好地保證集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ： 資金管理中心是集團(tuán)公司的資金經(jīng)營機(jī)構(gòu)，在全面財(cái)務(wù)預(yù)算之下負(fù)責(zé)系統(tǒng)的資金預(yù)算，提高集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理與監(jiān)控能力。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金的統(tǒng)一籌措和結(jié)算，通過資金集中結(jié)算，融通沉淀資金，增強(qiáng)融資能力，降低資金成本，提高資金的運(yùn)作效率和效益，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化 ： 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對總部及下屬子公司的全 面財(cái)務(wù)管理，負(fù)責(zé)對其重大資金流量、對外投資等特殊項(xiàng)目的審批，以及對其財(cái)務(wù)狀況及融資規(guī)模、授信額度等的全面評價(jià)等 ： 資金管理中心負(fù)責(zé)融資和授信的具體籌措、對需要到中心辦理貸款等業(yè)務(wù)的成員單位從企業(yè)資信方面給予評估，確定授信規(guī)模，原則要求資金結(jié)算中心確定的貸款規(guī)模應(yīng)控制在財(cái)務(wù)部門核定的各單位籌 12 資預(yù)算規(guī)模內(nèi)。資金管理中心和財(cái)務(wù)部下其他處室為并列關(guān)系，資金的會(huì)計(jì)合算統(tǒng)一由會(huì)計(jì)評價(jià)處完成。 目前，考慮到各成員單位的地理特點(diǎn)和資金管理中心的成本及管理力度，對籌資及結(jié)算采取如下方式 ： （ 1） 對于集團(tuán)公司本部 ： 采用資金完全集 中的管理方式，所有銀行關(guān)系、融資及結(jié)算全部通過資金結(jié)算中心來完成。除個(gè)別單位 （ 如離退休服務(wù)中心 ） 的日常費(fèi)用支出通過撥款由其自行辦理外，資金均需通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部的審批。 （ 2） 對于集團(tuán)本部所在地的成員單位 ： 籌融資進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，本部所在地各成員單位的財(cái)務(wù)部門沒有協(xié)調(diào)銀行關(guān)系的授權(quán)，銀行關(guān)系、授信預(yù)算、授信談判均有集團(tuán)資金管理中心統(tǒng)一負(fù)責(zé) ： 結(jié)算進(jìn)行資金預(yù)算和資金計(jì)劃統(tǒng)一管理，本部所在地各成員單位在集團(tuán)資金管理中心為其核定的資金占用預(yù)算內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營資金的自主收支，但預(yù)算外及重大項(xiàng)目資金均由集團(tuán)資金管理中心統(tǒng)一土 報(bào)核批并進(jìn)行監(jiān)管。對本部所在地各成員單位資金使用進(jìn)行大額限定管理，超過一定金額的均由集團(tuán)資金管理中心統(tǒng)一上報(bào)核批并進(jìn)行監(jiān)管。資金管理中心定期進(jìn)行各成員單位資金的物理歸集，日常有權(quán)對各成員單位資金余額進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動(dòng)調(diào)控。 （ 3） 對于外地成員單位 ： 籌融資進(jìn)行統(tǒng)一管理，但為了配合國內(nèi)銀行總、分、之架構(gòu)，各外地成員單位在集團(tuán)資金管理中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和授權(quán)下處理當(dāng)?shù)劂y行關(guān)系，但授信須經(jīng)集團(tuán)資金管理中心上報(bào)核批并統(tǒng)一監(jiān)管。由于地域和手段限制，尚未完成對外地成員單位的結(jié)算集中管理。 為確保資金管理中心對銀行關(guān)系和結(jié)算的控制，集團(tuán)對各成員單位的賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理。所有成員單位 （ 及其分支機(jī)構(gòu) ） 的銀行帳戶開立、銷戶均需經(jīng)集團(tuán)資金管理中心批準(zhǔn)。 7、 團(tuán) 未來發(fā)展規(guī)劃 1） 組織結(jié)構(gòu)方面，構(gòu)筑由汽車 4S 店、 汽車 維修公司、 零部件 配送企業(yè)、 汽車保險(xiǎn)企業(yè)、 汽車金融 企業(yè)組成的 汽車全 業(yè)務(wù) 鏈 運(yùn)營體系 。 以市場為導(dǎo)向，以資金、人力資源、供應(yīng)商 /客戶、信息等資源打造運(yùn)營支持平臺(tái) ； 在發(fā)展規(guī)劃指引下，各類經(jīng)營單位明確定位，發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)調(diào)配合，共同完成戰(zhàn)略任務(wù)。 2） 實(shí)業(yè)化建設(shè)方面，繼續(xù)推進(jìn)汽車 4S 店的建設(shè)，在保持和推進(jìn)原有業(yè)務(wù) 優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)范圍之間擴(kuò)展到國內(nèi)所有省、直轄市， 4S 店規(guī)模達(dá)到 1000 家。 13 3） 資本運(yùn)營方面。 4） 人力資源方面，力爭通過 3 年的努力，初步形成適應(yīng) 團(tuán) 發(fā)展戰(zhàn)略需要、專業(yè)結(jié)構(gòu)配套、學(xué)歷結(jié)構(gòu)優(yōu)良、職稱結(jié)構(gòu)適中、年齡結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)經(jīng)營人才、各類管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和思想政治工作者等人才隊(duì)伍，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才培養(yǎng)、選用、評價(jià)和激勵(lì)約束機(jī)制。 5） 經(jīng)營方面，業(yè)務(wù)收入不斷擴(kuò)大，在近幾年保持較快的增長，同時(shí)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從商貿(mào)型企業(yè)向?qū)崢I(yè)型轉(zhuǎn)變。 6） 財(cái)務(wù)方面，企業(yè)的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資 產(chǎn)以及資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率保持每年不低于 20%的增長。 8、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的必要性 隨著 團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 的完善 ，目前的資金集中管理模式與之前分散的管理模式相比，使集團(tuán)資金管理在管理體制和功能定位上都更符合集團(tuán)擴(kuò)張期的資金管理需要，取得了令人滿意的效果，歸納起來主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 1） 通過銀行關(guān)系以及資金的集中管理，使集團(tuán)公司本部更具權(quán)威性和控制力。集團(tuán)公司就像一個(gè)航 空 母艦集群，本部如同核心的母艦，各成員單位如同圍繞在周圍的戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機(jī)。戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機(jī)的作戰(zhàn)能力的根本在于其燃料，也就是資金。戰(zhàn)艦或 者戰(zhàn)斗機(jī)必須按照母艦的指令目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗后必須回歸母艦進(jìn)行燃料補(bǔ)充。 （ 2） 通過目前資金的集中管理和內(nèi)部調(diào)控，解決了集團(tuán)內(nèi)資源的戰(zhàn)略分配問題，使有限的資金資源能更有效的投入到符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向的項(xiàng)目、業(yè)務(wù)中去，有力支持有關(guān)成員單位的發(fā)展 。 對于偏離集團(tuán)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目，通過卡斷其資金來源，自然完成了限制其發(fā)展。 （ 3） 外部銀行關(guān)系管理得到改進(jìn)和效率提升。集團(tuán)層面進(jìn)行銀行關(guān)系的交往，比各成員單位更加堅(jiān)強(qiáng)有力。某個(gè)成員單位的形象和實(shí)力是薄弱的，而集團(tuán)資金管理中心層面則完全不同。 而 且集團(tuán)層面可以直接與各銀行總行層面 開展業(yè)務(wù)交往，提升了集團(tuán)對銀行的影響力，特別是籌融資條件更加優(yōu)越，節(jié)省了大量的籌融資財(cái)務(wù)成本。集團(tuán)資金管理中心的統(tǒng)一銀行關(guān)系維護(hù)，節(jié)省了費(fèi)用，提高了效率。 團(tuán) 己與 多家 銀行建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅獲得了銀行提供的貸款，而且在結(jié)算、保險(xiǎn)代理、項(xiàng)目融資、 14 票據(jù)業(yè)務(wù)、租賃貸款等多領(lǐng)域與金融機(jī)構(gòu)開展了全面的互動(dòng)合作，為集團(tuán)的擴(kuò)張和成員企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作提供了全面的金融服務(wù)支持。 （ 4） 集團(tuán)內(nèi)部通過資金集中調(diào)配，提高了資金使用效率，降低了整體財(cái)務(wù)成本。通過資金全面預(yù)算、計(jì)劃管理以及內(nèi)部余額調(diào)配，最大限度的降低了集團(tuán)內(nèi)部個(gè)別 成員單位的資金沉淀，使總資金余額規(guī)模降低，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用。 （ 5） 資金管理的安全性得到大大提升。第一個(gè)層面是資金鏈的流動(dòng)性安全，通過授信額度的統(tǒng)一管理和頭寸的內(nèi)部調(diào)動(dòng)，可以確保 ； 第二個(gè)層面是銀行賬戶存量資金及各成員單位資金是否合規(guī)使用的安全性問題，通過銀行賬戶的統(tǒng)一核批管理，結(jié)算中心資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)在集團(tuán)內(nèi)部形成了多層次、立體、交叉的資金動(dòng)態(tài)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。依靠該系統(tǒng)，結(jié)算中心及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)φ麄€(gè)集團(tuán)資金動(dòng)、靜態(tài)信息進(jìn)行時(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、全面地了解，從而徹底改變了過去手工統(tǒng)計(jì)報(bào)表模式下資金信息的不完整性、不可靠性和時(shí)間滯 后性等缺點(diǎn)。特別是在外地資金監(jiān)控方面，系統(tǒng)更是顯示出獨(dú)有的優(yōu)勢。為及時(shí)發(fā)現(xiàn)和杜絕外地資金運(yùn)動(dòng)中的異 常情況提供了可靠的信息保障。 （ 6） 集團(tuán)資金管理方面干部和員工隊(duì)伍建設(shè)得到加強(qiáng)。 盡管以上論述的結(jié)果顯示目前 團(tuán) 的資金集中管理模式 已比較 理想，但應(yīng)該看到，該模式依然存在著很多無法克服的現(xiàn)實(shí)障礙和問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 ： （ 1） 關(guān)于資金信貸關(guān)系的合法性問題從資金信貸關(guān)系的貸款人來說，我國的貸款通則第二十一條明確規(guī)定 “貸款人必須經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，持有中國人民銀行頒發(fā)的金融機(jī)構(gòu)法人許可證或 金融機(jī)構(gòu)營業(yè)許可證 ，并經(jīng)工商行政管理部門核準(zhǔn)登記。 ”然而在目前資金管理中心模式下，結(jié)算中心或成員企業(yè)僅僅是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，即使是集團(tuán)母公司本身，也完全不具備貸款通則所規(guī)定的貸款人資格，因此以它們?yōu)橘J款人建立起的內(nèi)部資金信貸關(guān)系就存在明顯的不合法性。 （ 2） 內(nèi)部信貸關(guān)系存在納稅漏洞 。 按照中華人民共和國營業(yè)稅法之規(guī)定，金融機(jī)構(gòu)提供資金信貸服務(wù)獲得的收益應(yīng)該繳納營業(yè)稅。然而在結(jié)算中心模式下，資金管理中心與成員企業(yè)間或成員企業(yè)間通過資金拆借產(chǎn)生的利息收入?yún)s未能包括在稅法規(guī)定的納稅義務(wù)人范圍內(nèi)，如不納稅 ，存在不合 15 法性，而如果納稅，支付利息的成員單位該支出很難獲得稅務(wù)機(jī)構(gòu)的抵扣認(rèn)可。 （ 3） 內(nèi)部資金信貸關(guān)系脫離金融監(jiān)管體系，增加違約風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)際操作過程中，企業(yè)集團(tuán)往往存在利用自身龐大的資金規(guī)模將金融機(jī)構(gòu)的短期流動(dòng)資金通過內(nèi)部信貸轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚L期項(xiàng)目資金的情況，從而違背了我國貸款通則第十九條關(guān)于借款人 “應(yīng)該按照借款合同約定用途使用貸款 ”的規(guī)定，增加了貸款的違約風(fēng)險(xiǎn)，對宏觀金融秩序產(chǎn)生一定的間接影響。 （ 4） 存在預(yù)算軟約束現(xiàn)象，集團(tuán)面臨著較大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于資金管理中心的資金信貸管理主要依靠行政權(quán)力，缺乏市場機(jī)制和社會(huì)法制的 剛性，因此銀行信貸管理機(jī)制很難在集團(tuán)內(nèi)部資金信貸管理中得到有效地貫徹。建立的信用評級管理、信貸資金額度管理等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制制度可能因?yàn)榧瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)批示便喪失了權(quán)威和管理意義，極大地削弱了結(jié)算中心對成員企業(yè)的資金使用行為的控制力。特別是那些行業(yè)競爭力不強(qiáng)，但對集團(tuán)而言又具有一定戰(zhàn)略意義的成員企業(yè)，這種 “父愛主義 ”現(xiàn)象尤為突出。這種預(yù)算軟約束現(xiàn)象的存在不僅增加了結(jié)算中心對內(nèi)部信貸管理的難度，也使集團(tuán)母公司背負(fù)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 （ 5） 籌資方式單一，集團(tuán)可能面臨擴(kuò)大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就結(jié)算中心本身而言，由于其僅僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的 職能機(jī)構(gòu)，因此不具備直接對外籌資的資格和條件，實(shí)務(wù)操作中的解決辦法只能是結(jié)算中心借用成員企業(yè)的 “殼 ”資源以債務(wù)籌資方式籌集集團(tuán)所需的資金，滿足內(nèi)部資金調(diào)劑需要。然而這種做法往往帶來兩個(gè)方面的弊端。首先，單一的債務(wù)籌資方式會(huì)增加集團(tuán)的負(fù)債比例，提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，弱化母公司調(diào)整集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)的能力 ； 其次，同一成員企業(yè)大量的多頭開戶，多頭建立信貸管理，容易導(dǎo)致金融監(jiān)管部門的關(guān)注，并有可能成為商業(yè)銀行封殺的對象，從而危及集團(tuán)資金鏈條的安全與完整。 從 團(tuán) 情況可以看出，基于上述存在于目前資金管理中心模式下的結(jié)構(gòu)性問題，為了更好的配合集團(tuán)的發(fā)展，支持集團(tuán)發(fā)展所需的資金管理要求和金融服務(wù)需求，要徹底解決這些問題首先應(yīng)該確立集團(tuán)內(nèi)部資金管理主體的法律地位，包括法人地位和金融業(yè)務(wù)經(jīng)營的合法地位。實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的最好方式就是采取財(cái)務(wù)公司模式。而 團(tuán) 目前采用的資金管理中心資金集中監(jiān)管模式，也為財(cái)務(wù)公司的設(shè) 16 立奠定了思想基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)。 三、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的構(gòu)想 如前面第二部分所述，隨著 團(tuán) 的進(jìn)一步成熟和完善，資金管理中心模式因其內(nèi)在的、難以解決的缺陷而無法滿足集團(tuán)發(fā)展的需要，成立財(cái)務(wù)公司 已 是集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。 1、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ) 和 目的 團(tuán) 近年來發(fā)展穩(wěn)健、戰(zhàn)略清晰、組織有效、管理有力、主營業(yè)務(wù)突出、現(xiàn)金流量充沛，收入、利潤規(guī)模等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)均已達(dá)到較好水平，具備了成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ)要求。 團(tuán) 實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理。其中，資金的集中管理積累了大量經(jīng)驗(yàn)，形成了以集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部、資金結(jié)算中心為核心的資金集中管理組織。銀行債務(wù)的集中管理、銀行賬戶的集中管理、擔(dān)保的集中管理、 金模塊的上線、網(wǎng)上銀行及財(cái)務(wù) 軟件使用 等信息化建設(shè)均有較好基礎(chǔ)，為成立財(cái)務(wù)公司、進(jìn)行資金集中統(tǒng)一管理運(yùn)作 創(chuàng)造了有力前提 。 配合集團(tuán)資本 運(yùn)作計(jì)劃，集團(tuán)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)一步優(yōu)化，為財(cái)務(wù)公司將來的發(fā)展提供了巨大支持和廣闊空間。 團(tuán) 建立財(cái)務(wù)公司，希望將能達(dá)成以下目的： 1） 強(qiáng)化資金集中管理，合理配置資源，提高資金使用效率 一方面， 團(tuán) 成員單位之間存在大量產(chǎn)品、勞務(wù)的交易 ；另一方面，部分企業(yè)資金閑置、部分企業(yè)資金短缺的情況 經(jīng)常發(fā)生。成立財(cái)務(wù)公司，統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，處理內(nèi)部交易，可以降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過內(nèi)部核算，財(cái)務(wù)公司對內(nèi)部現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)控，直接控制各種貨幣的頭寸凈額，可以充分調(diào)撥內(nèi)部資金，是集團(tuán)合理安排外部融資規(guī)模，最大限度的降低資金成本。同時(shí)，內(nèi) 部交易的抵消，降低資金占用額度。進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算的另一個(gè)好處是可以加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，防止集團(tuán)成員多頭開戶、亂投資，資金管理失控。 團(tuán) 財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，集團(tuán)近三年來經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量大幅增長 ，2008 年為 億元、 2009 年為 億元、 2010 年為 億元。集團(tuán)資金規(guī)模大、成員單位多，資金集中管理的范圍和力度還不夠，不能及時(shí)、全面的了解和控制成員單位的資金狀況。 17 成立了財(cái)務(wù)公司之后， 團(tuán) 資金風(fēng)險(xiǎn)將能得倒更有效的控制，集團(tuán)整體利益更有保障。主要體現(xiàn)在以下方面： （ 1） 可以要求成員單位集中在財(cái)務(wù)公司開戶， 進(jìn)行資金集中和專業(yè)化管理； （ 2） 充分使用集團(tuán)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間資金相互調(diào)劑余缺，降低財(cái)務(wù)成本，避免浪費(fèi)； （ 3） 實(shí)施資金統(tǒng)一歸集和結(jié)算，控制成員單位的資金頭寸、流量和流向； （ 4） 通過結(jié)算系統(tǒng)的監(jiān)控，及時(shí)掌握成員單位的資金信息，大大提高風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性； （ 5） 通過結(jié)算系統(tǒng)的監(jiān)控，還可以及時(shí)了解各成員單位的經(jīng)營狀況，及時(shí)改進(jìn)工作、調(diào)整經(jīng)營策略。 2） 融通資金，補(bǔ)缺救急，降低融資成本 籌融資是企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)公司的基本金融需求，也是財(cái)務(wù)公司的基本業(yè)務(wù)功能之一。特別是在直接融資渠道并不通暢、銀行間接融資商業(yè)化程度不高的情況 下，財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部籌融資職能對企業(yè)集團(tuán)來說尤顯重要。 對外， 團(tuán) 可以通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司來增加集團(tuán)的融資渠道。作為集團(tuán)的法定融資中介，財(cái)務(wù)公司能起到集團(tuán)融資中心的作用，利用集團(tuán)內(nèi)部的短期及長期資金聚集來培育集團(tuán)內(nèi)部的資金市場，利用資金拆借、銀行借款、融資租賃、發(fā)行企業(yè)債券等金融手段和工具，擴(kuò)大集團(tuán)外部融資渠道，從而滿足集團(tuán)多層次的資金需求。 對內(nèi)，由于財(cái)務(wù)公司貸款對象為集團(tuán)內(nèi)部成員單位，對其經(jīng)營和資信狀況比較熟悉，能有效的彌補(bǔ)銀行信貸手續(xù)繁瑣、耗時(shí)長、門檻高的不足，提高成員單位 的融資效率。 3） 投資管理，金融服 務(wù)，產(chǎn)融結(jié)合，集團(tuán)資本運(yùn)營平臺(tái) 團(tuán) 內(nèi)部的閑置資金，除了以財(cái)務(wù)公司貸款形式在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)調(diào)劑余缺外，還可以通過財(cái)務(wù)公司運(yùn)用投資功能進(jìn)行資源配置，投資于各種金融產(chǎn)品或股權(quán)。這樣一方面可以分散資金風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也有利于增強(qiáng)資金的流動(dòng)性和收益性 。財(cái)務(wù)公司在投資管理方面的第三個(gè)重要作用是他可以配合集團(tuán)的戰(zhàn)略性擴(kuò)張，收購或持有一些公司的股權(quán)，既發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融專家的核心作用，也是形成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融服務(wù)群的必要手段。 18 4） 發(fā)揮財(cái)務(wù)顧問職能 在企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目投資的可行性研究中，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組、上市、發(fā)債等資本運(yùn)作中， 財(cái)務(wù)公司都可以發(fā)揮其財(cái)務(wù)顧問功能，如尋找收購目標(biāo)、制定兼并方案、提供項(xiàng)目融資支持等。 2、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的總體框架 1） 團(tuán) 財(cái)務(wù)公司的定位 團(tuán) 財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)下屬利潤中心，應(yīng)堅(jiān)持以 “依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán) ”為其發(fā)展宗旨，把為集團(tuán)提供金融服務(wù)作為業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。作為 團(tuán) 產(chǎn)業(yè)的金融綜合服務(wù)商，緊密圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略及發(fā)展，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，成為 團(tuán) 的籌融資中心、結(jié)算中心、資金運(yùn)作中心和金融服務(wù)中心。 集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部為集團(tuán)職能部門，指導(dǎo)集團(tuán)資金整體運(yùn)作。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司法律關(guān)系上股東為集團(tuán)各成員單位及有關(guān) 引入的戰(zhàn)略投資者，屬于集團(tuán)二級公司。財(cái)務(wù)公司在管理關(guān)系上受集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。在資金管理方面具有集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部部分行政職能 ： 集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部內(nèi)部不再設(shè)置相關(guān)資金管理機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼任財(cái)務(wù)公司董事長、集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)兼任財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理，人員精干，管理統(tǒng)一，運(yùn)作高效。 2） 團(tuán) 財(cái)務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)公司計(jì)劃注冊資本金為 2012 年 1 億元， 2014 年增至 3 億元， 2017 年增至10 億元。 根據(jù)監(jiān)管部門要求以及參考其他大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)， 團(tuán)財(cái)務(wù)公司股東以集團(tuán)內(nèi)部成員單位為主?？紤]財(cái)務(wù)公司未來 發(fā)展的需要， 團(tuán)財(cái)務(wù)公司擬引入境外戰(zhàn)略投資者，該境外戰(zhàn)略投資者持股比例不超過財(cái)務(wù)公司總股本的 10% 。 3） 團(tuán) 財(cái)務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu)。應(yīng)完全實(shí)現(xiàn)以股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)為核心的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。同時(shí)，結(jié)合自身情況，不斷完善，強(qiáng)化董事會(huì)的職能和核心作用。根據(jù)發(fā)展需要，可逐步考慮設(shè)置董事會(huì)下專門職能委員會(huì)。 機(jī)構(gòu)設(shè)置。 團(tuán) 財(cái)務(wù)公司應(yīng)在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置必要的業(yè)務(wù)職能部門，組成以總經(jīng)理為中心的金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體系。公司應(yīng)以高效發(fā)揮公司 19 職能，本著精簡、高效、統(tǒng)一的原則設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)。設(shè)立初期 擬設(shè)置總經(jīng)理一人、副總經(jīng)理二人，信貸部、結(jié)算部、投資部、綜合稽核部等部門，人員約 30 人左右。 4） 團(tuán) 財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營范圍 根據(jù)集團(tuán)的規(guī)劃，在財(cái)務(wù)公司成立初期，擬開展以下業(yè)務(wù)： （ 1） 對成員單位辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)； （ 2） 協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付； （ 3） 經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)； （ 4） 對成員單位提供擔(dān)保； （ 5） 辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資； （ 6） 對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)； （ 7） 辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)； （ 8） 吸收成員單位的存款； （ 9） 對成員單位辦理貸款及融 資租賃； （ 10） 從事同業(yè)拆借； （ 11） 中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。 經(jīng)過 23 年時(shí)間的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司工作成熟穩(wěn)定后，可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)申請從事下列業(yè)務(wù)： 1. 經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券； 2. 承銷成員單位的企業(yè)債券； 3. 對金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資； 4. 有價(jià)證券投資； 5. 成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃。 3、 團(tuán) 設(shè)立財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式 1） 業(yè)務(wù)量預(yù)測 （ 1） 主營業(yè)務(wù) 團(tuán) 財(cái)務(wù)公司初期主要業(yè)務(wù)是成員單位存款、貸款、結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)、擔(dān)保、同業(yè)拆借、有價(jià)證券投資等 業(yè)務(wù)。 （ 2） 增長率估計(jì) 集團(tuán)公司的貨幣資金，隨著業(yè)務(wù)增長按照年 20%以上的速度增加； 20 集團(tuán)公司因經(jīng)營活動(dòng)增加，由此產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈值（日存量現(xiàn)金）隨之按照年 20%的速度增加； 財(cái)務(wù)公司注冊資本金 20122013 年 1 億元， 2014 年增至 3 億元。 （ 3） 轉(zhuǎn)貸規(guī)模估計(jì) 保守估計(jì)財(cái)務(wù)公司成立之后， 團(tuán) 合并報(bào)表的成員單位中均實(shí)現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支，集團(tuán)合并報(bào)表中的銀行存款約有 60%歸集到財(cái)務(wù)公司作為存款滿足成員單位的資金需求，具體見 下 表 ： （單位：萬元） 2012 年 2013 年 2014 年 集團(tuán)的貨幣資金 200,000 240,000 300,000 60%轉(zhuǎn)貸給成員單位 120,000 144,000 180,000 資本充足率要求的最高限額 100,000 100,000 300,000 財(cái)務(wù)公司可轉(zhuǎn)貸的貨幣 100,000 10