企業(yè)研究論文-平衡記分卡：企業(yè)戰(zhàn)略管理與員工行為的統(tǒng)一船要有航向，企業(yè)要有戰(zhàn)略目標。有人做過統(tǒng)計，我國90%的企業(yè)沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有較系統(tǒng)的行業(yè)預(yù)測及發(fā)展前景、發(fā)展方向分析；據(jù)一個外國顧問公司調(diào)查，70%的企業(yè)決策執(zhí)行失敗。企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性已日趨被企業(yè)管理者所知曉，但如何融入日常的管理工作中還是比較模糊的，經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理與日常管理脫節(jié)的的情況，特別是如何將其融入企業(yè)員工行為管理中。本文嘗試通過“平衡記分卡”的管理理念將企業(yè)的戰(zhàn)略管理與企業(yè)員工的行為緊密的結(jié)合起來，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正成為員工行為的向?qū)?。在由羅德內(nèi)皮爾、克林特賽德爾和帕特星克沙南漢編寫的戰(zhàn)略規(guī)劃的高效工具與方法一書中提到“我們知道，只有讓利益相關(guān)者積極參與整個過程，才能確保他們在變革策略實施之際形成主人翁意識”?？梢哉f，企業(yè)員工的向心力是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。 一、“平衡記分卡”有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效考核目標的一致 企業(yè)的戰(zhàn)略管理，據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟詞典的定義是“企業(yè)對其經(jīng)營戰(zhàn)略所進行的管理工作”。一般而言，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是通過對企業(yè)資源的高效分配與運作實現(xiàn)企業(yè)的最大財富，其過程是從決策層下達基層，基層在理解的基礎(chǔ)上再向上推動。企業(yè)的績效考核指標是以激勵企業(yè)員工為企業(yè)目標而制定的獎勵標準，它體現(xiàn)了一種 共贏與和諧意境，兩者的目標是一致的，但出發(fā)點和過程是不同的，關(guān)系如圖1所示。 如果將企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核指標的管理過程結(jié)合起來，應(yīng)有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控及資源更有效利用的目標。兩 者結(jié)合的必要性應(yīng)普遍受管理者重視并在更多企業(yè)得到嘗試。 二、平衡記分卡在企業(yè)中的應(yīng)用 20世紀90年代初，由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法“平衡記分卡”，它將抽象的戰(zhàn)略管理變得具體可行，以平衡的理念將與企業(yè)成敗緊密相關(guān)的因素有機地結(jié)合起來，使以上的結(jié)合成為可能。 一般而言，決策者將關(guān)注企業(yè)的人力資源、市場、發(fā)明創(chuàng)新、財務(wù)和企業(yè)的知識與發(fā)展等。這是一種引導性的理論，具體何種因素應(yīng)該被定義為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素及應(yīng)該分為多少個細指標，均與企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的實際情況，如管理架構(gòu)、企業(yè)文化、決策者的認識等相聯(lián)系。但核心是如何將這種理論細化成具體的指標用以指導日常工作，并與企業(yè)的績效考核指標相結(jié)合以為指標企業(yè)員工的指明燈。企業(yè)的目標與績效考核的目標結(jié)合得越緊密，企業(yè)的戰(zhàn)略化管理越有效（見表1）。 三、合理、靈活地兼顧企業(yè)、部門與員工的利益 企業(yè)對其員工一般都有明確的個人考核標準，以考慮如何取得企業(yè)整體實現(xiàn)目標的水平和部門的水平。企業(yè)的目標實現(xiàn)水平可以從兩個方面考慮：第一，可以以上述指標的平均值表示：14個指標的總分值/指標個數(shù)=3.43。第二，也可依據(jù)各目標對企業(yè)總體貢獻的大小，先給予不同的比重，如表2所示。最后，企業(yè)根據(jù)本身企業(yè)文化及存在的問題，給予三者不同的比重以平衡三者之間的關(guān)系，如企業(yè)總體目標實現(xiàn)水平及部門各占25%、個人成績各占55%。這種設(shè)定將充分鼓勵企業(yè)的團隊精神及員工們都關(guān)心企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。如市場部的一位員工，個人表現(xiàn)評分為4分，則最終他的評分為450%+3.525%+3.1525%=3.6625。假設(shè)公公司司設(shè)定最好的獎金為6個月的工資，那該員工可得：3.662546=5.5個月的工資。匯豐銀行的成長與成功就是一個例子。有人說過，在匯豐，清潔工都關(guān)心匯豐的總體業(yè)績，也期待著為匯豐的實現(xiàn)目標盡力。 對各部門的表現(xiàn)直接取各部門平均值，如表3所示。 四、在將“平衡記分卡”與企業(yè)決策管理相結(jié)合時應(yīng)注意的問題 1、在平衡記分卡的觀念下，具體指標具有代表性。如航空公司以遲到航班的次數(shù)、營運成本作為最關(guān)鍵的指 標，因為它很自然地聯(lián)系到客戶的滿意度等。相反，如簡單地以收入為指標則缺乏可以洞察內(nèi)情的數(shù)據(jù)依據(jù)。 2、平衡記分卡各要素橫向的平衡與協(xié)調(diào)。木桶的容水量取決于木桶的最短木板，企業(yè)的管理應(yīng)避免缺板或木板的長度相差太大。將資源分配在已經(jīng)較長的木板中則會造成資源的浪費，如用于加長最短的板，則是對提高容水量的最有效方法。各要素的平衡與協(xié)調(diào)將使資源得到最佳組合，發(fā)揮最佳效果。清晰、條理的組合關(guān)系是識別“木板”高低的前提。 3、平衡記分卡各要素下各指標縱向的平衡與協(xié)調(diào)。各要素下的指標是另一個環(huán)的開始，指標體系從不同的角度與深度洞察及引導企業(yè)的行為。 4、指標體系在考慮各個“環(huán)”的完整