第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營銷管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略第三節(jié)規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營銷管理本章結(jié)構(gòu)提示,學(xué)習(xí)目標(biāo),了解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程，明確企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與內(nèi)容。了解經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營銷的管理過程。掌握市場(chǎng)營銷組合的內(nèi)涵及特點(diǎn)。,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略可定義為：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。,一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略特征,企業(yè)戰(zhàn)略的特性：1全局性；2長遠(yuǎn)性；3抗?fàn)幮裕?綱領(lǐng)性；,二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu),總體戰(zhàn)略：也叫事業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略；經(jīng)營戰(zhàn)略：又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略或者競爭戰(zhàn)略.建立戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit），簡稱SBU;職能戰(zhàn)略：是企業(yè)各個(gè)職能部門（如市場(chǎng)營銷部門，生產(chǎn)部門，財(cái)務(wù)部門，人力資源等）的戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略經(jīng)營（業(yè)務(wù)）單位組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(strategicbusinessunitsSBU),1.它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計(jì)劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)；2.它有自己的競爭者；3.它有一位經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤業(yè)績，并且他控制了影響利潤的大多數(shù)因素。,太原鋼鐵的SBU,太原鋼鐵分為10個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，專用不銹鋼板材、不銹鋼線材、寬幅熱軋不銹鋼卷切板、不銹復(fù)合板、冷軋硅鋼、車輛用鋼、高合金模具鋼、專用熱軋卷板、軍工產(chǎn)品用鋼、純鐵為主攻方向的10個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位。,企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，是產(chǎn)品導(dǎo)向還是市場(chǎng)導(dǎo)向？,三、戰(zhàn)略管理的一般過程,是由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)所組成的一個(gè)循環(huán)過程。,第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略,一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位三、規(guī)劃投資組合四、設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟,一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命1,企業(yè)使命是指企業(yè)對(duì)自身和社會(huì)發(fā)展所作出的承諾，公司存在的理由和依據(jù)，是組織存在的原因。明確企業(yè)使命，就是對(duì)本企業(yè)是干什么的，應(yīng)該是什么樣的，進(jìn)行思考和回答。,知名企業(yè)的使命,迪斯尼公司使人們過得快活；索尼公司體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂；沃爾瑪公司給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。,一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命2,企業(yè)使命說明書：1活動(dòng)領(lǐng)域：2主要政策；3愿景和方向。,二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位,戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnits，SBU）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場(chǎng)導(dǎo)向，保證切實(shí)可行。,三、規(guī)劃投資組合,我們知道企業(yè)的資源是有限的，如何把企業(yè)有限的資源（比如人力資源，財(cái)力資源等）合理的進(jìn)行分配很重要，這就需要我們對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營效果進(jìn)行評(píng)估，確認(rèn)其現(xiàn)在的狀況和發(fā)展的潛力，以合理分配資源。評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)務(wù)單位的方法有BCG（市場(chǎng)增長率/市場(chǎng)占有率矩陣）和GE（多因素投資組合矩陣）。,波士頓咨詢集團(tuán)模式（BCG）,波士頓矩陣(BCG)又稱市場(chǎng)增長率相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法。波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。,波士頓咨詢集團(tuán)模式（BCG）,波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個(gè)：即市場(chǎng)吸引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)吸引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競爭對(duì)手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。,波士頓咨詢集團(tuán)模式（BCG）,市場(chǎng)成長率（MarketGrowthRate），指企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位所在的市場(chǎng)或行業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)整個(gè)銷售增長的百分比。市場(chǎng)成長率=比較期市場(chǎng)銷售量（額）前期市場(chǎng)銷售量（額）前期市場(chǎng)銷售量（額）100%市場(chǎng)占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，在該市場(chǎng)總銷量中所占的份額。相對(duì)市場(chǎng)占有率，是指企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的市場(chǎng)占有率和最大競爭對(duì)手之比率。,波士頓咨詢集團(tuán)模式（BCG）,1,2,3,4,5,6,7,8,0.1,1.0,10,0,10,相對(duì)市場(chǎng)份占有率,問題類,明星類,奶牛類,狗類,市場(chǎng)成長率%,“多因素投資組合”矩陣,企業(yè)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都從市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)競爭能力兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。市場(chǎng)吸引力取決于市場(chǎng)容量、年市場(chǎng)增長率、歷史利潤等。競爭能力由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。,GE分析模型,發(fā)展策略,維持策略,收割/放棄策略,課堂思考,為什么說GE分析法是對(duì)BCG分析法的完善？,四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略,（一）密集式成長（二）一體化成長（三）多角化成長,設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略的思路,首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；（也就是密集式成長戰(zhàn)略）然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；（也就是一體化成長戰(zhàn)略）最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。（也就是多角化成長戰(zhàn)略）,密集型增長戰(zhàn)略,現(xiàn)有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,現(xiàn)有市場(chǎng),新市場(chǎng),市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,安索夫的產(chǎn)品-市場(chǎng)拓展方格,一體化成長戰(zhàn)略,一體化增長機(jī)會(huì)是指企業(yè)將其營銷活動(dòng)伸展到產(chǎn)、供、銷的各個(gè)環(huán)節(jié)而使自身得到發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)：后向一體化：與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入活動(dòng)有關(guān)的延伸。前向一體化：與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出活動(dòng)有關(guān)的延伸。水平一體化：發(fā)展與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)相互競爭或相互補(bǔ)充、相互支持的活動(dòng)。,一體化成長戰(zhàn)略,競爭者,供應(yīng)商,企業(yè),批發(fā)商,零售商,顧客,多角化成長戰(zhàn)略,多樣化增長機(jī)會(huì)是指企業(yè)利用經(jīng)營范圍以外的市場(chǎng)機(jī)會(huì)：同心多角化：開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)和營銷上有協(xié)同關(guān)系的新業(yè)務(wù)；（新市場(chǎng)，新顧客）水平多角化：開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)和營銷上不相關(guān)但能吸引現(xiàn)有顧客的新業(yè)務(wù)；（拖拉機(jī)廠生產(chǎn)化肥）綜合多角化：開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)和營銷上毫無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)；（電腦進(jìn)入制藥等）,第三節(jié)規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略,一、分析經(jīng)營任務(wù)二、分析戰(zhàn)略環(huán)境三、分析戰(zhàn)略條件四、選擇戰(zhàn)略目標(biāo)五、選擇競爭戰(zhàn)略六、形成戰(zhàn)略計(jì)劃,經(jīng)營戰(zhàn)略的定義,經(jīng)營戰(zhàn)略是各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競爭和建立優(yōu)勢(shì)的基本安排。,一、分析經(jīng)營任務(wù),每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位要確定自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍，業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍可以從行業(yè)范圍、市場(chǎng)范圍、縱向范圍和地理范圍中引申，通常根據(jù)以下3點(diǎn)確定：1需求，本單位準(zhǔn)備滿足哪些需求；2顧客，本單位重點(diǎn)面向哪些顧客；3產(chǎn)品和技術(shù)，本單位打算提供什么產(chǎn)品、依靠哪些技術(shù)，即從事什么業(yè)務(wù)達(dá)到目的。,二、分析戰(zhàn)略環(huán)境,1總體環(huán)境因素，主要包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政治法律，科學(xué)技術(shù)等因素；2任務(wù)環(huán)境，主要是由于企業(yè)或其經(jīng)營單位完成經(jīng)營任務(wù)直接相關(guān)、存在利益關(guān)系的個(gè)人、集團(tuán)（如股東，顧客，金融機(jī)構(gòu)，供應(yīng)鏈上的交易關(guān)系單位等）組成；3競爭環(huán)境，指與自身業(yè)務(wù)有競爭關(guān)系的各種因素，比如同行業(yè)競爭者、擬進(jìn)入行業(yè)的新競爭者等。戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)及其業(yè)務(wù)可能形成有力影響也可能形成不利影響，前者稱為機(jī)會(huì)，后者稱為威脅。,三、分析戰(zhàn)略條件,分析戰(zhàn)略條件的重點(diǎn)是認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)，客觀評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營能力，預(yù)測(cè)現(xiàn)有能力與機(jī)會(huì)和將來黃精相互適應(yīng)的程度。我們可以理解為分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。步驟為：1.明確利用機(jī)會(huì)所需要的能力及其構(gòu)成；2.分析現(xiàn)有能力的現(xiàn)狀；3.進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和制定措施。,四、選擇戰(zhàn)略目標(biāo),通過分析戰(zhàn)略環(huán)境和條件，了解機(jī)會(huì)、威脅和優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)把經(jīng)營任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。制定目標(biāo)要考慮到：層次性定量性現(xiàn)實(shí)性一致性,五、選擇競爭戰(zhàn)略,一般競爭戰(zhàn)略可分為三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略,案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略,沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。,公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場(chǎng)通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源，便派離商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲(chǔ)成本。,壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)2030美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對(duì)顧客極不公平，顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。,沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你。”員工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低成本競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝。,海底撈火鍋的差異化戰(zhàn)略,北京的火鍋店眾多，競爭相當(dāng)激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨(dú)樹一幟，以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場(chǎng)中占據(jù)了一席之地。海底撈火鍋的高質(zhì)量服務(wù)體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。1、就餐前的全面考慮（1）泊車時(shí)的便利性。海底撈店前有專門的泊車服務(wù)生，他們主動(dòng)代客泊車，車輛停放妥當(dāng)后會(huì)將鑰匙交給客人；等到客人結(jié)帳時(shí)，泊車服務(wù)生會(huì)主動(dòng)詢問“是否需要幫忙提車？”。如果客人需要，服務(wù)生會(huì)立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。若顧客選擇在周一到周五中午用餐，海底撈還會(huì)提供免費(fèi)擦車服務(wù)。按照網(wǎng)友的話說，“泊車小弟的笑容很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖程度”。,（2）讓等待充滿快樂。就餐排隊(duì)是顧客極其厭煩的，傳統(tǒng)的等待是在椅子上干坐著，稍微好點(diǎn)的店能夠奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底撈卻反其道而行之，通過一系列創(chuàng)新性舉措，讓原本怨聲載道的苦悶等待成了一種快樂等待。當(dāng)顧客在海底撈等待區(qū)等候時(shí)，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務(wù)人員會(huì)立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料（均為無限量免費(fèi)提供）。此外，顧客還可以在等候區(qū)打牌下棋和免費(fèi)上網(wǎng)沖浪，女士還可以享受免費(fèi)修建指甲，男士則可以免費(fèi)擦皮鞋等。這樣，原本枯燥無味的等待時(shí)間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。排隊(duì)等位已成為海底撈吸引顧客的特色和招牌之一。,2、就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)懷從點(diǎn)菜、上洗手間、結(jié)賬離開等全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，海底撈處處體現(xiàn)了對(duì)服務(wù)的重視和對(duì)顧客的關(guān)懷。（1）節(jié)約的點(diǎn)菜服務(wù)。如果客人所點(diǎn)菜量已經(jīng)超過了可食用量，服務(wù)員會(huì)及時(shí)提醒客人。此外，服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)提醒顧客，各式食材都可以點(diǎn)半份，這樣同樣的價(jià)錢可以享受平常兩倍的菜品。（2）及時(shí)到位的席間服務(wù)。海底撈保證每桌至少有一個(gè)服務(wù)員，所有服務(wù)員“不管什么時(shí)候”看到顧客都會(huì)恭敬地問候；服務(wù)員在席間會(huì)主動(dòng)為客人更換熱毛巾，次數(shù)至少在兩次以上；服務(wù)員會(huì)給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋箍頭、小發(fā)夾等夾住前劉海，給帶手機(jī)的朋友提供小塑料袋子裝手機(jī)以防進(jìn)水；若有帶戴眼鏡的顧客需要擦鏡布，服務(wù)員還會(huì)為其免費(fèi)贈(zèng)送擦鏡布。,（3）暫時(shí)充當(dāng)孩子保姆。帶孩子上餐館經(jīng)常是父母的兩難，有時(shí)淘氣的孩子會(huì)破壞就餐的氛圍，讓原本美味的食物變得索然無味。為此，海底撈實(shí)施了兩項(xiàng)創(chuàng)新舉措：一是創(chuàng)建了兒童天地，讓孩子們?cè)谀抢锉M情玩耍，使父母可以全身心投入到品嘗美味之中；二是服務(wù)員可以免費(fèi)帶孩子玩耍，還可以幫助給年齡較小的孩子喂飯，讓父母安心吃飯。（4）星級(jí)般的WC服務(wù)。海底撈的衛(wèi)生間環(huán)境優(yōu)良、衛(wèi)生干凈，而且配備了一名專職人員為顧客洗手后遞上紙巾，以便顧客能夠擦干濕手。（5）精彩的拉面表演。海底撈針對(duì)每位點(diǎn)了拉面的顧客，推出了精彩的拉面表演項(xiàng)目，即讓一名受過專業(yè)培訓(xùn)的員工用各種舞蹈動(dòng)作當(dāng)著顧客把面拉好并下到鍋里，這使顧客在享受美味之余，還欣賞到為自己準(zhǔn)備的拉面表演。,3就餐后的小恩惠一般的餐館吃完飯后只會(huì)送上一個(gè)果盤，但在海底撈，若顧客向服務(wù)員提出再給一個(gè)果盤的要求，服務(wù)員會(huì)面帶笑容地說沒問題，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務(wù)員有時(shí)候還會(huì)給顧客奉送一到兩小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢，但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動(dòng)，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。正是通過以上高質(zhì)量服務(wù)，海底撈樹立了其服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F(xiàn)在，顧客想在海底撈吃一頓晚飯，要提前2-3天訂座，若需要包廂，則訂座時(shí)間還要提前2周。,集中化戰(zhàn)略案例,北京和睦家醫(yī)院成立于1998年，是由美國美中互利工業(yè)公司與中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院合作建立的中外合資合作醫(yī)院。僅有20張病床的北京和睦家醫(yī)院是中國首批營利性的洋醫(yī)院之一。在和睦家醫(yī)際看一次病的診療費(fèi)約500元人民幣，順產(chǎn)一個(gè)嬰兒則需5萬元人民幣。醫(yī)院服務(wù)的主要群體是在華的外國人和中國的高收入階層。和睦家醫(yī)院從它開辦之日的定位就告訴人們:這是一家專為高消費(fèi)群體服務(wù)的醫(yī)院。這兒除了具有與一般醫(yī)院相同的、為患者治療疾病的服務(wù)功能外，還具備一般醫(yī)院所沒有的舒適的就醫(yī)環(huán)境、完備的服務(wù)設(shè)施以及能為患者提供更有效的治療和更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。,六、形成戰(zhàn)略計(jì)劃,規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃的最后一步是形成戰(zhàn)略計(jì)劃，是依據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略形成執(zhí)行戰(zhàn)略的具體計(jì)劃，保證和支持經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹和落實(shí)。,第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營銷管理,一、市場(chǎng)營銷管理的一般過程二、發(fā)展市場(chǎng)營銷組合,一、市場(chǎng)營銷管理的一般過程,分析市場(chǎng)機(jī)會(huì),形成市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略,明確經(jīng)營目標(biāo),制定市場(chǎng)營銷計(jì)劃,管理市場(chǎng)營銷活動(dòng),決定目標(biāo)市場(chǎng),發(fā)展市場(chǎng)營銷組合,二、發(fā)展市場(chǎng)營銷組合,所謂市場(chǎng)營銷組合，是企業(yè)為最大限度地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求和應(yīng)付競爭，對(duì)企業(yè)可以控制的市場(chǎng)營銷因素（如質(zhì)量、包裝、價(jià)格、廣告、銷售渠道）的優(yōu)化組合。企業(yè)可以控制的市場(chǎng)營銷因素很多，最通用的分類方法是美國學(xué)者E.J麥卡錫提出的，即將各種市場(chǎng)營銷因素分為四類：產(chǎn)品（Product)、價(jià)格（Price）、地點(diǎn)（Place）、促銷（Promotion）。簡稱“4Ps”。,市場(chǎng)營銷組合的構(gòu)成,市場(chǎng)營銷組合的特點(diǎn),1可控性；2動(dòng)態(tài)性；3復(fù)合性；4整體性。,1979年日本電視的市場(chǎng)營銷組合策略案例分析,1979年，中國放寬對(duì)家用電器產(chǎn)品的進(jìn)口，當(dāng)時(shí)，歐洲電視機(jī)廠商和日本電視機(jī)廠商都把目標(biāo)盯準(zhǔn)中國市場(chǎng)。但是，歐洲廠商過去一貫以香港和東南亞的高收入消費(fèi)者為銷售對(duì)象，并不重視一般靠薪金謀生的階層。如荷蘭某著名電視機(jī)廠商就是持這種態(tài)度，它們一直認(rèn)為中國的電視機(jī)市場(chǎng)潛力不大，不想與日本廠商競爭，結(jié)果貽誤了時(shí)機(jī)。,與此相反，日本電視機(jī)廠商在一些熟悉中國情況的“智囊”的幫助下，研究分析中國市場(chǎng)。他們從“市場(chǎng)人口購買力購買動(dòng)機(jī)”這個(gè)概念來分析，認(rèn)為中國有十億人口；收入雖低，但中國人有儲(chǔ)蓄的習(xí)慣，已經(jīng)形成了一定的購買力；中國群眾有看電視的需求。所以，中國存在一個(gè)很有潛力的黑白電視機(jī)市場(chǎng)。于是，日本電視機(jī)廠商根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，運(yùn)用營銷因素組合，制訂了一套銷售戰(zhàn)略：,1產(chǎn)品策略。日本電視機(jī)要想適合中國消費(fèi)者的需要，必須具備以下條件：(1)中國電壓系統(tǒng)與日本