第六章項目成本管理,：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。,例1：成本預算表,成本負荷曲線,工時,月,成本累積負荷曲線(成本基準線),PMB,成本績效基準績效測量基準,儲備分析應急儲備管理儲備應急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風險登記冊中所列的風險引起。管理儲備是為未規(guī)劃的范圍變更和成本變更而預留的預算。,應急儲備的特點：（1）用來處理預期但不確定的事件（已知的未知）；（2）是成本績效基準的一部分；（3）項目經理可以自由使用；（4）作為預算分配；（5）是掙值計算的一部分。管理儲備的特點：（1）用來處理非預期且不確定的事件（未知的未知）；（2）不屬于成本績效基準；（3）動用之前一般需要獲得批準；（4）不作為預算分配；（5）不是掙值計算的一部分。,掙值管理（EVM）,掙值的基本思想就是：通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應的信息，以便他們能夠對項目成本的發(fā)展趨勢做出科學的預測與判斷，并提出相應的對策。,1.掙值管理三個指標：（1）.計劃價值（PV），又叫計劃工作預算成本（BSWS）。是為某活動或工作分解結構組成部分的預定工作進度而分配且經批準的預算。（2）.實際成本（AC），又叫已完成工作的實際成本（ACWP）。是為完成活動或工作分解結構組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。（3）.掙值（EV），又叫已完成工作預算成本（BCWP）。是項目活動或工作分解結構組成部分已完成工作的價值。即截止到當前日期，已完成工作對應的預算成本。等于實際完成工作的百分比乘以項目預算。,假設一個項目的工期為100天，工作總量為100%，項目完工總預算為100萬元。項目進行到第50天，按照計劃工程應該完成50%，成本支出應該為50萬元。可績效考察數據表明：第50天時，成本實際支出60萬元，工作只完成30%。,2.公式,掙值（EV）預算成本至當前完成的百分比成本偏差（CV）掙值（EV）實際成本（AC）成本偏差（CV）顯示了某項活動估算成本與實際成本的差異。如果CV0，意味著成本在預算控制之內。進度偏差（SV）掙值（EV）計劃價值（PV）進度偏差（SV）顯示了某項活動計劃完成情況與實際完成情況的差異SV0，意味著進度提前。,26,成本績效指數（CPI）掙值（EV）/實際成本（AC）成本績效指數（CPI）比較已完成工作的實際價值與實際成本的指標。如果CPI1，那么預算成本與實際成本相同如果CPI1，則項目沒有超預算。進度績效指數（SPI）掙值（EV）/計劃價值（PV）進度績效指數（SPI）比較項目已完成進度與計劃進度的指標。SPI1，意味著項目按計劃進度完成；SPI1，項目較進度計劃提前完成。負的成本或進度表明那些領域存在問題，項目花費成本比計劃多，時間比計劃的長。同樣，CPI和SPI1，表明存在問題。,3.利用掙值進行預測,在成本控制過程中，如果完工預算（BAC）已明顯不再可行，項目經理應進行項目完工成本的重新預測。預測項目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion)，即最終成本，有三種方法：（1）假定項目未完工部分以當前CPI完成。EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI（2）假定項目未完工部分按預算單價完成。EAC=AC+BACEV（3）全面重估剩余工作成本的預測方法EAC=AC+ETC其中ETC(EstimateToCompletion)是剩余工作的完工估算。,（4）完工尚需績效指數（TCPI）指為了實現(xiàn)特定的管理目標（BAC或EAC），剩余工作實施必須達到的成本績效指標（預測）。,E,4.掙值方法舉例分析,1.2.,例1：某一公路修建項目，預算單價為400元/m。計劃工期為30天，每天計劃進度為120M。項目管理人員于開工后的第五天末進行實地測量，發(fā)現(xiàn)此刻公路修建項目已完工了500M，且獲悉截至到該日應支付給承包商的公路工程款為350000元人民幣。要求分析和計算：該項目此時的成本偏差和進度偏差是多少？他們說明了什么問題？該項目此時的成本執(zhí)行指數CPI和進度執(zhí)行指數SPI是多少？它們又說明了什么問題？,1截至到第5天末：,EV=500*400=200000=200000,AC=350000PV=5*120*400=240000=240000所以：CV=EV-AC=20-35=-1500000，說明此時項目成本已經超值了150000SV=EV-PV=20-24=-40000說明此時項目進度已經拖延了40000元,2CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%,小于1，說明項目成本處于不利狀態(tài)，就是耗費了,100元，只取得了57元的效益。,SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%,小于1，說明項目進度處于不利狀態(tài)，表明到了第五天末，項目只完成了預算工作量的83%。所以，應該分析原因，采取相應的措施。,掙值方法舉例2,檢查點:第8周,包裝機項目的每期累計盈余量(掙值),成本績效指數:,CPI=EV/AC=54/68=0.79,進度績效指數:,SPI=EV/PV=54/64=0.84,趨勢預測:,成本預測:,預測值=總預算/CPI=100/0.79=126.58,進度預測:,預計完成時間=計劃完成時間/SPI,=12/0.84=14.29,掙值方法舉例3,某項目中的某可交付成果，成本總預算是13萬元，要求10周內完成。該可交付成果包括3個工作包，成本預算分別是：工作包1：2萬元；工作包2：10萬元；工作包3：1萬元，分析檢查點第八周情況。,某可交付成果,工作包1,工作包2,工作包3,總預算13萬元,2萬元,10萬元,1萬元,(1)建立成本基準計劃（即確定計劃價值PV）,（2）記錄和計算實際成本,（3）記錄和計算掙值,（4）績效分析,第8周結束時刻的成本、進度偏差為：CV=EV-AC=10.5-11.5=-1(CV0,成本績效差)SV=EV-PV=10.5-11=-0.5(SV0,進度績效差)轉換為成本、進度績效指數為：CPI