等級醫(yī)院評審標準下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進,質(zhì)量管理辦公室2011年2月,PDCA,PDCA循環(huán),朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲,質(zhì)量控制,質(zhì)量計劃,質(zhì)量改進,質(zhì)量改進的基本過程:PDCA,PDCA介紹,PDCA循環(huán)模式作為科學的工作程序，最早由美國的統(tǒng)計學家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進行廣泛的應(yīng)用，被稱為戴明環(huán)。,基礎(chǔ)理念（一）,組織應(yīng)持續(xù)改進系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。 “世界上最大的空間，就是改進的空間！”,基礎(chǔ)理念（二）,真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導層做起。,細節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)系統(tǒng)保障細節(jié),基礎(chǔ)理念（三）,尊重員工，相信他們具有主觀能動性并充滿創(chuàng)新思想。,基礎(chǔ)理念（四）,數(shù)據(jù)指導決策，決策必須建立在科學的路徑上。,被動獲得信息,主動收集信息,基礎(chǔ)理念（五）,組織必須以“顧客至上”為理念，采取團隊形式運作。,F-發(fā)現(xiàn)問題,O-成立改進小組,C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范,U-出現(xiàn)問題的根本原因分析,S-選擇可改進的流程,P計劃,D實施,C檢查,A處理,“F”階段 發(fā)現(xiàn)問題Find a process to improve,選擇有待改進的問題高風險、高頻率、易出問題確定CQI是解決該問題的最佳途徑定義問題的范疇,“F”階段 發(fā)現(xiàn)問題Find a process to improve,領(lǐng)導層指定的重要領(lǐng)域 XX年醫(yī)院改進目標：降低門診病人均次費用內(nèi)/外部顧客的抱怨 “CT預約排隊時間太長了！”不良事件或近似錯誤 嚴重不良事件,“F”階段 發(fā)現(xiàn)問題Find a process to improve,監(jiān)控指標的不良趨勢 某病區(qū)某年滿意度調(diào)查的趨勢圖,“O”階段 成立CQI小組Organize a team that knows the process,確定CQI小組組長從醫(yī)院的不同層面恰當?shù)剡x擇小組成員必要時確定一位協(xié)調(diào)員指導小組工作CQI小組成員達成一致的改進目標 610人,“O”階段 成立CQI小組Organize a team that knows the process,CQI小組是臨時性組織,“C” 階段 明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息 Clarify the current knowledge of the process,畫出流程圖識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC, Key Quality Characteristics）建立流程監(jiān)控指標并收集數(shù)據(jù),例：縮短發(fā)藥時間,FOC-PDCA,任何流程上的改變，都要進入 循環(huán)，以評價改進的效果且防止負效應(yīng)的出現(xiàn)。,“U” 階段 問題的根本原因分析Understand the causes of process variation,使用魚骨圖、排列圖、散點圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當前存在問題與改進目標之間的差距,“S”階段 選擇流程改進的方案Select the process improvement,運用頭腦風暴法尋找所有可能的改進方案分析后確定最佳改進方案對達到目標的貢獻最大，而花費和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準后才能執(zhí)行,“P”階段 計劃階段Plan the improvement and continued data collection,制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確：誰在什么時間內(nèi)完成哪些任務(wù)實施過程如何控制實施多長時間在改進過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量數(shù)據(jù)如何收集,“D”階段 實施階段Do the improvement, data collection, and analysis,實施改進措施收集數(shù)據(jù),“C”階段 檢查階段Check and study the results,檢驗數(shù)據(jù)收集是否充分準確比較預期目標與實際結(jié)果的差別得出結(jié)論保持對流程的改變放棄改變進一步研究后定論,“A”階段 處理階段Act to hold the gain and to continue to improve process,質(zhì)量管理七工具,質(zhì)量管理的常用方法與工具,工具一 頭腦風暴法,采用會議的方式，利用集體的思考，引導每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。,頭腦風暴法的應(yīng)用,準備階段準備會場，安排時間確定會議組織者，明確會議議題和目的準備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補充，但不能批駁鼓勵奔放無羈的創(chuàng)意記錄、重復整理階段評價、論證、歸納,工具二 檢查表,是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來記錄具體事件頻率的表格。,2007年意外拔管數(shù)據(jù)收集表,統(tǒng)計欄,記錄欄,工具三 魚骨圖,是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又叫因果圖。,魚骨圖使用的注意事項,集思廣益一張因果圖只解決一個質(zhì)量問題原因細分，直到能采取措施為止,工具四 甘特圖,是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。,工具五 排列圖,是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。 帕累托80/20法則：“80%的財富聚集在20%的人手中” 朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的” 關(guān)鍵的少數(shù) 次要的多數(shù),排列圖的構(gòu)成,由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按高低順序排列的矩形和一條累計百分比折線組成的圖。,排列圖應(yīng)用的注意事項,分類方法不同，得到的排列圖不同關(guān)鍵的少數(shù)080%：A類因素8090%：B類因素90100%：C類因素把發(fā)生率高的項目減低一半比完全消除發(fā)生問題的項目更為容易,工具六 趨勢圖,用來表示時間與數(shù)量的關(guān)系，即因時間關(guān)系，而產(chǎn)生各項資料相對變化的情形。,工具七 標桿分析法 Benchmarking,是一種評估方法，組織用這種方法把其在某一具體過程的自身表現(xiàn)同某一被認可的領(lǐng)先者在某一可比過程中的“最優(yōu)方法”表現(xiàn)相比較。,提示改進,工具八 柱形圖表,顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項目之間數(shù)據(jù)的比較。,工具九 散點圖,表示一變量決定另一變量的關(guān)系及兩變量之間的相互關(guān)系。,工具十 流程圖,是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。,過程,判斷,流向,開始/結(jié)束,文件,