1/6管理透視企業(yè)“敗走中原”給我們沉思1有句成語叫做“逐鹿中原”，說的是古代帝王為了統(tǒng)一江山而進行東征西討。而今的中國商界，正處于城頭變幻大王旗的時代，有一大批企業(yè)在硝煙彌漫的戰(zhàn)場中丟盔卸甲，而敗走中原。讀罷大敗局掩卷而思歷史留給我們什么樣借鑒呢今天，我們正在告別一個激情的年代，步入一個理智而穩(wěn)健的發(fā)展時期。我們懷著沉重的緬懷心情，正在告別一隊曾經(jīng)創(chuàng)造了歷史而現(xiàn)在又行將被歷史淘汰的英雄們，他們的“史詩”般的神話，正如云煙般地消散。也許正是先驅(qū)者留下的是墓志銘，留給我們的是未來道路指向。在這一隊英雄的行列中，巨人集團、鄭州亞細亞商場、三株、秦池、愛多等一系列名字可以說讓人振聾發(fā)聵，可以說他們曾經(jīng)創(chuàng)造了中國商業(yè)的歷史，但是又是什么讓他們走向衰落呢我在仔細分析之后，認為他們的身上有著共同的一個失敗點就是他們沒有自己的企業(yè)文化。為什么說沒有企業(yè)文化就是導致他們走向衰落呢在大敗局中作者提出沒有對手是企業(yè)走向衰落的理由。但是筆者認為這只是看到一點，而沒有看到最根源的部分。這些企業(yè)真的沒有對手嗎其實是我們思想過于狹隘，難道在國際市場中，我們就沒有真正的對手嗎現(xiàn)在我們加入WTO了，中國的企業(yè)不是關(guān)起門來做游戲，2/6我們就象狼一樣和獅子和老虎一起競爭。我認為我們不是沒有對手，我們是沒有意識到我們真正的對手。要想擊敗對手，就必須了解對手。孫子兵法“知己知彼，方可百戰(zhàn)百勝?！闭f的就是這個道理。世界五百強之列的對手，哪個不是有清晰的戰(zhàn)略和高度執(zhí)行力和核心競爭力，而什么支撐起這些呢正是企業(yè)文化支撐起企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。前幾年，在國內(nèi)掀起了學GE的熱潮，GE有一個戰(zhàn)略性競爭策略，把電子商務(wù)作為一個競爭戰(zhàn)略提出來四大戰(zhàn)略。作為一個百年企業(yè)為什么這樣敏感、快速以最新的科學技術(shù)充實提升管理水平，這是因為GE在全球擁有30萬員工，如果一個戰(zhàn)略計劃在一個月內(nèi)在全世界實施，沒有最先進的管理工具和優(yōu)秀的管理系統(tǒng)是不可想象的。其實，我覺得GE的員工最先接受應(yīng)該是GE的文化?；剡^頭來看看上面倒下的企業(yè)。在1992年，在事業(yè)之巔傲然臨風的史玉柱決定建造巨人大廈。當時“巨人”的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過1億元，流動資金約數(shù)百萬元。最初的計劃是蓋38層，大部分自用，并沒有搞房地產(chǎn)的設(shè)想。這年下半年，一位領(lǐng)導來“巨人”視察。當他被引到巨人大廈工地參觀的時候，四周一盼顧，便興致十分高昂地對史玉柱說，這座樓的位置很好，為什么不蓋得更高一點就是這句話，讓史玉柱改變了主意。巨人大廈的設(shè)計從38層升到了54層，后來又定為70層。巨人大廈是最早在香港市場上出售樓花3/6的大陸樓盤之一。挾著巨人集團的赫赫名聲及強有力的推銷攻勢，巨人大廈的樓花在香港賣得十分火，1平方米居然賣了1萬多港幣，加上在大陸的銷售，史玉柱一下子圈進了億元。1993年，在樓花銷售中大嘗甜頭的史玉柱發(fā)現(xiàn)，做電腦實在太辛苦。迅猛成長中的國內(nèi)市場有太多的暴利行業(yè)在誘惑著他。很快，具有商人特質(zhì)的他選中了當時最為火爆的保健品行業(yè)。史玉柱的豪賭個性和急功近利畢露無遺。正如他的一位部下所言，“這位年輕的知識才俊顯然對民眾智力極度蔑視而對廣告攻勢有著過度的自信”。令史玉柱始料不及的是，此時國內(nèi)保健品市場漸趨停滯，而巨人大廈則像一只永遠張開著的大口每天都要靠大筆的資金填下去才能繼續(xù)長起來，多線開戰(zhàn)的惡果終于顯露了出來。在迫不得已的情況下，史玉柱只好不斷地抽調(diào)保健品公司的流動資金填補到巨人大廈的建設(shè)中，最終造成了各個戰(zhàn)場的捉襟見肘、顧此失彼。到了1997年1月12日，數(shù)十位債權(quán)人和一群聞訊趕來的媒體記者來到巨人集團總部，“巨人”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌，從此萬劫不復。由此我們可以看到，“巨人”真正有自己的靈魂嗎作為巨人集團的思想大腦史玉柱可以說他根本就沒有意識到企業(yè)未來的發(fā)展到底靠什么去支撐。什么掙錢作什么，只要能掙錢就不顧一切，巨人大廈從38層到70層，再從電腦行業(yè)到保健品行業(yè)，巨人集團做過科學慎重4/6的分析嗎一位領(lǐng)導人的指示就改變巨人的戰(zhàn)略，可以說這是一個企業(yè)短視的悲哀，同樣也是沒有企業(yè)文化的沉淀的悲哀。說道這里，我又想起了一個成功的例子。那就是經(jīng)歷了多次地產(chǎn)泡沫考驗，而今成為中國地產(chǎn)領(lǐng)跑者的萬科集團。當時萬科集團董事長王石在北海洽談一個房地產(chǎn)項目，當時北海政府給予他們很的優(yōu)惠政策，這個項目很龐大，相當于再造一個北海，而且如果這個項目建成后總價值在150億元。當時王石非常激動，認為是一個很好的機遇。但是經(jīng)過專家進行審慎的分析以后，如果這個項目先期三平一整投資就高達30億元，而建成以后150億元的房產(chǎn)又銷售給誰呢北海絕對是不可能的。王石恍然大悟，非常慶幸自己沒有作出這樣的選擇。而王石為什么不作出這樣的選擇呢我認為萬科的文化保證了這樣的悲劇沒有發(fā)生。新興的中國房地產(chǎn)業(yè)從一開始就與高利潤率聯(lián)系在一起。所以在1992年地產(chǎn)正熱之時，針對不少地產(chǎn)商低于40的利潤不做的暴利心態(tài)，萬科提出了“高于25的利潤不做”的口號，在當時被認為是唱高調(diào)和嘩眾取寵。萬科創(chuàng)立初期，以貿(mào)易起家，也曾獲得過幾倍甚至幾十倍的超額利潤。但隨著市場的成熟，高利潤率逐漸走向平均利潤，萬科發(fā)現(xiàn)不僅低利潤率難以為繼，反而將原來所賺的超額利潤賠回了市場，因為炒作和經(jīng)營是兩個概念，賺慣大錢后就不屑也不會賺小錢了。從房地產(chǎn)業(yè)來看，5/6高容積率的形成與發(fā)展商追求高利潤率不無關(guān)系，而一些樓盤的積壓與價格定得太高有關(guān)。萬科在提出“高于25的利潤不做”之后，公司1995年房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的平均利潤率為，但仍高于全國房地產(chǎn)15的平均利潤率。與國際房地產(chǎn)業(yè)810的利潤相比，中國房地產(chǎn)業(yè)仍屬高利潤行業(yè)。作為房地產(chǎn)商，必須意識到市場是公平的，暴利終究會歸還給市場。房地產(chǎn)商的高利潤是通過規(guī)?；瘉韺崿F(xiàn)。但是中國企業(yè)真正按照企業(yè)性質(zhì)運作的時間很短，能夠建立起并恪守其核心價值觀的企業(yè)就更是寥寥可數(shù)，與西方具有一百多年的企業(yè)相比，雖然在企業(yè)文化這個名詞出來之前它們并沒有叫做企業(yè)文化或核心價值觀，但它們已經(jīng)有一套比較成熟的企業(yè)文化運作體系，并且企業(yè)家對企業(yè)文化的重視以及執(zhí)著足以令中國大多數(shù)企業(yè)家汗顏。正如惠普公司共同創(chuàng)始人威廉休利特所說的“回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠影響的公司?！庇纱丝梢姡鞣狡髽I(yè)家對如何建立企業(yè)的核心觀深有體會，特別是核心價值觀對企業(yè)的影響更是認識深刻。與此相反，中國許多企業(yè)家并不知道什么是核心價值觀，或者以為核心價值觀就是將一些時尚流行的管理哲理或警世名言貼在墻上或?qū)懺诩埳暇托辛?，要不然就羅列出一大堆管理書籍的理論或套路，使企業(yè)核心價值觀成為掛在嘴上，寫在墻6/6上的繡花枕頭。企業(yè)核心價值觀必需是企業(yè)核心團隊或者是企業(yè)家本人發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，是企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營過程中身體力行并堅守的理念，核心價值觀必需是真正影響企業(yè)運作的精神準則，是經(jīng)得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。所謂核心，就是指最重要的關(guān)鍵理念，數(shù)量不會太多，通常是五到六條。作為中國的企業(yè)應(yīng)該立足長遠，堅持基本商業(yè)信條。你所倡導的，就必需你去推崇。我們應(yīng)該塑造一種基于民族文化和商業(yè)倫理，又是企業(yè)家內(nèi)心追求的真正核心價值觀