第1講問題在哪里職責管理是工作和員工等管理的基礎職責管理中的常見問題正確認識職責管理職責管理是工作和員工等管理的基礎職責是企業(yè)管理中經常談到的話題，員工們盡職盡責是企業(yè)管理者希望看到的局面，相反，某些崗位的任職人如果沒有盡到職責，將可能給企業(yè)造成麻煩和損失。準確地說，職責不僅僅是個單純的管理術語，它在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工等管理中起著非常重要的作用。因此，職責管理是企業(yè)工作和員工等管理的基礎。職責管理對企業(yè)其它方面管理的基礎性作用體現(xiàn)在招聘和培訓等多個方面。1員工招聘員工是企業(yè)業(yè)務的具體實現(xiàn)者，優(yōu)秀的員工對企業(yè)而言，無疑是一筆價值巨大的寶貴財富。因此，員工招聘是企業(yè)的重大活動之一。職責管理對員工招聘具有基礎性的指導作用，企業(yè)在進行人員招聘時，其根本依據就是崗位職責要求的，在崗者應完成的全部工作任務和應達到的質量標準。在企業(yè)內部，每一個崗位都有特定的崗位職責，人員招聘過程就是考察應聘者是否具有該崗位任職人完全履行崗位職責的能力。如果應聘者的能力滿足崗位職責的要求，那就是合適的任職人選；反之，則不適合該崗位，企業(yè)不應該錄用。2員工培訓和考核隨著企業(yè)業(yè)務的不斷發(fā)展，崗位對任職人的職責要求標準也越來越高，很多員工可能在能力方面不再適應新的崗位職責的要求。在這種情況下，就需要盡快提升員工的工作能力，對其進行培訓，從而使其能夠履行新的崗位職責。實際上，企業(yè)對員工的培訓也是根據員工在職責方面的履行情況而進行安排的。此外，對員工進行考核時，也是考核員工的工作表現(xiàn)與崗位職責之間的關系。如果崗位職責要求的工作內容，員工完成得很好，那就是優(yōu)秀的員工；如果達不到崗位職責的要求，則說明員工的表現(xiàn)比較差。3員工激勵在企業(yè)中，對員工進行激勵，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些員工盡職盡責地做好了本職工作，出色完成、甚至超額完成工作任務時，但是卻沒有得到上級的肯定或合適的獎勵，很可能覺得喪氣，從而失去了進一步努力工作的動力。任何人工作時都需要一定的動力。因此，給予員工恰到好處的獎勵，對員工是一種極大的鼓舞，有助于提升員工的士氣，使他們更加積極熱情、盡職盡責地投入到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。對于那些沒有按崗位職責要求履行其應盡職責的員工，則有必要進行相應的懲戒，以引起廣大員工的足夠重視。4時間管理在時間管理方面，也會涉及到職責的問題。在企業(yè)的時間管理中，經常會提到六大問題和障礙，其中之一就是職責的問題。在實際管理中，往往會因為職責的不清、模糊或交叉而引起時間管理上的問題。職責管理的好壞，將會直接影響到整個企業(yè)的生產效率職責管理出色，那么時間管理的困難也會相應降低；如果職責管理很糟糕，那么企業(yè)有相當多的時間勢必是浪費在價值創(chuàng)造之外的。因此，職責問題是企業(yè)管理所必須及時解決的問題。5目標管理企業(yè)成立的根本目的就是為了更好地滿足客戶的需求，贏得客戶的信賴，從而為企業(yè)帶來最大的經濟效益。不管企業(yè)采用的是什么樣的管理手段，其最終的目標是一致的，而在企業(yè)的目標管理中，職責管理的影響也是不可忽視的。在目標管理中，目標設定的依據仍然是崗位職責，根據每個崗位上特定的職責，將上級下達的目標逐層地向下分解。目標的分解不能脫離崗位職責的實際情況既不能超出某個崗位的職責，也不能少于這個崗位的職責。如果脫離崗位職責的標準而隨意設定工作目標和工作計劃，其后果必然導致不公平的產生，造成管理的混亂?？傊?，企業(yè)管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象和問題都與職責有著密切的聯(lián)系，職責管理是企業(yè)其它方面各種管理的基礎。因此，分析清楚職責管理與管理其它方面事物的聯(lián)系，有助于加深對職責管理的理解，從而更好進行職責管理。職責管理中的常見問題人們已經知道，企業(yè)中許多問題大都是由于職責管理出現(xiàn)問題而產生的。例如，崗位或部門之間的相互推諉、扯皮、彼此沖突等，這些都是由于企業(yè)在職責界定方面不夠科學，從而容易出現(xiàn)有的崗位職責過重，而有的崗位卻非常清閑，這就是企業(yè)中人們常見的不公平現(xiàn)象。1互相扯皮在企業(yè)中，經常由于不同的崗位、部門之間為了避免承擔責任，利用企業(yè)本身管理中的職責不清晰的問題，相互之間進行扯皮。彼此扯皮的現(xiàn)象產生于多部門協(xié)作過程中，其核心問題實際上涉及到雙方的權限問題。扯皮現(xiàn)象的結果是將問題不斷反復地踢給別人，最終雙方都將責任歸于企業(yè)職責劃分不清楚，雙方都覺得自己沒有問題。這樣，就形成了一個怪圈只要公司永遠不能將職責劃分得非常清楚，扯皮也將永遠繼續(xù)下去。2期望不一致在有關職責的爭論過程中，常常還出現(xiàn)上、下級之間對職責范圍期望不一致的沖突。一般情況下，上級對下級的期望往往會比較高，總是希望下級能夠承擔更多的職責；而下級對自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔的工作任務越少越好。這樣，雙方期望無法一致，相互間的沖突也自然就產生了。期望不一致現(xiàn)象的產生，其主要原因還是職責界定不清晰。因此，在崗位或職位的說明書中，應該清楚、明確、科學地界定各個任職人的職責范圍，以有效避免期望不一致而發(fā)生沖突。3下屬對自己的職責感到迷惑不解在日常管理中，上、下級之間不但會出現(xiàn)對職責期望不一致的情況，還可能出現(xiàn)對職責范圍理解不清楚的情況。這種情況往往是由于職責說明書規(guī)定的過于籠統(tǒng)和模糊，從而造成下屬和上級對職責范圍的界定存在著較大偏差，也相應使得下屬對自身職責范圍產生了偏差。在這種情況下，下屬往往會按照自己對職位說明書規(guī)定職責的理解去履行職責，但是，上級又不斷要求下屬完成下屬認為的不應屬于自身職責范圍的任務，雙方勢必就產生矛盾，尤其是下屬，自然對自己的職責范圍究竟有多大產生困惑，心中很容易滋生不滿情緒。經常做領導交待的職責范圍外的事情，反而不能保證處理好自身職責范圍的事情，時間長了，產生抱怨自然也很正常。4運動式管理在企業(yè)職責管理中，更糟糕的是企業(yè)采取運動式的管理，根本沒有明確界定崗位職責，在工作形式上采取“大躍進”的方式，在某一段時間內抽調一部分人去做某項工作，等工作內容又有變化時，所有的人馬又立即投入新的工作。在運動式管理體制下，整個企業(yè)在運動中工作，很多崗位的職責被沖擊、扭曲，甚至掩蓋。其嚴重后果必然是，大部分人都無法知道自己的真正崗位職責究竟是什么，只能消極、被動地等待上級來安排任務，結果造成企業(yè)的管理極其混亂。5推辭、怠工對于大多數(shù)積極性不高的員工來說，總是希望自己承擔的工作任務越少越好。因此，企業(yè)中經常出現(xiàn)這樣的情況員工對領導布置的任務常常推諉或怠工，一旦領導布置了某項新工作，員工往往會以某種借口或理由進行推辭。員工推辭工作或消極怠工的現(xiàn)象，都是由于企業(yè)的職責管理出現(xiàn)了問題，特別是對崗位職責強調不夠，導致員工積極性降低，對自己的職責有所誤解和懈怠，為企業(yè)的生產和管理增添了新的阻力。正確認識職責管理既然職責管理過程出現(xiàn)的問題這么多，那企業(yè)如何解決職責問題呢一般來說，一家企業(yè)特別是走向管理規(guī)范化的企業(yè)，應通過組織設計和工作分析的方式來解決職責問題。這樣，就能對各部門職能和各崗位職責通過分析并做出明確、科學、準確的界定。但是，進行組織設計和工作分析也不能完全解決所有的問題，對此，需要明確以下幾點認識1組織設計和工作分析要科學合理組織設計和工作分析是一種科學方法，它按照一定的技術和方法進行設計，使得組織架構趨于合理，職責劃分得科學。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責要求，在自己的崗位上符合職責要求地進行工作。因此，企業(yè)應該十分關注規(guī)范化管理，在公司內開展科學的組織設計、工作分析和崗位描述。如果組織設計和工作分析不合理，那么得出的管理規(guī)范必然是行不通的，其結果可能導致更多問題的發(fā)生。2不要奢望通過組織設計和工作分析來徹底解決所有問題無論是組織設計還是工作分析，都不可能完全解決企業(yè)管理過程中出現(xiàn)的所有問題，特別是不能完全解決職責管理中的所有問題。因為現(xiàn)代企業(yè)大多是屬于成長型企業(yè)，崗位職責的界定也是相對的，隨著企業(yè)的變化和發(fā)展，崗位職責也在不斷發(fā)生著變化。原先的組織設計或工作分析很可能已不再適應當前的要求了。此外，組織設計和工作分析往往是針對特定的企業(yè)、采用特定的方法進行的。這種方法對不同的企業(yè)效果必然是不一樣的，不可能一下子解決所有的問題。因此，指望一次性設計解決所有問題的想法是完全不切實際的。3要努力避免形式主義實際上，很多企業(yè)在開始時也進行了組織設計和工作分析，但是由于企業(yè)費用、時間或精力等各種原因，往往對組織設計和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設計和工作分析相當粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。這種形式主義的組織設計和工作分析的效果是很微弱的。組織設計和工作分析由于要求科學、合理和完整等各種特性，必然需要處理相當多的具體問題。只有組織設計的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。4要盡量克服歸罪于外的心理職責管理中的另一突出問題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責為借口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領域內很好地履行自己的職責。寄希望于公司能將所有的職責都劃分得清清楚楚，實際上是希望公司進行組織設計和工作分析時能夠完全解決所有問題，這顯然是不現(xiàn)實的。解決職責管理過程的問題，不僅僅只是公司的事情，還是各位經理人的共同職責，需要各位經理人勇于承擔對員工和部門職責進行管理的職責，防止沖突和矛盾的發(fā)生。【本講小結】職責是企業(yè)管理中經常談到的話題，員工們盡職盡責是企業(yè)職責管理的理想目標。準確地說，職責不僅僅是個管理術語，職責管理在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工的管理中起著非?；A性的作用。職責管理對企業(yè)其它方面管理的聯(lián)系體現(xiàn)在員工的招聘、培訓、考核、激勵、時間和目標的管理等多個方面。部門間的互相扯皮、上下級對職責期望不一致、職責不清晰和員工推卸責任等問題都是由于職責管理不當而出現(xiàn)的。解決這些職責管理的問題的方法通常是企業(yè)進行組織設計和工作分析，但是，組織設計和工作分析并不能完全解決職責管理中出現(xiàn)的所有問題，還需要各位經理人勇于承擔對員工和部門職責管理的職責，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生。第2講職責是什么對職責的不同理解職責的第一層含義對職責第一層含義的誤解什么是職責針對職責的討論在很多企業(yè)中，職責管理方面出現(xiàn)的問題是眾多問題之中的關鍵。實際上，對職責含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責管理問題的根本原因之一。因此，正確理解職責的含義，將有助于職責管理工作的進一步改善。1職責是企業(yè)和員工進行交易或交換的平臺從經濟學角度來講，職責其實就是企業(yè)和員工之間進行交易或交換的平臺。企業(yè)與員工之間的關系為勞務合同關系，可以稱之為契約關系。在這種契約中，規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權利和義務。對企業(yè)來說，必須為員工所做的工作支付各種酬賞，例如員工的工資、福利、保險、獎金以及員工個人的培訓與發(fā)展等。企業(yè)支付員工酬賞的目的，是為了交換員工的體力或腦力的勞動。另一方面，對員工來說，通過出售自己的智力或體力勞動，從而從企業(yè)換取他個人應得的物質報酬和自身發(fā)展的機會。因此，企業(yè)和員工之間是一種交換關系。員工在某崗位通過擔任一定的職務，完成工作任務，并為此承擔相應的責任，企業(yè)為員工承擔的職責支付報酬，整個交換過程是以職責為平臺來具體實現(xiàn)的。2職責是衡量企業(yè)給予員工酬賞多少的尺度企業(yè)與員工之間是相互交換的關系，企業(yè)根據員工所做貢獻的多少來支付相應的酬賞。其中，判別員工應得酬賞多少的關鍵尺度是職責。企業(yè)給予員工多少報酬，那么員工就相應地做多少工作，承擔多少職責。企業(yè)在衡量應該給予員工多少酬賞時，首先是界定員工的崗位職責，使其知道自己該做什么；其次是在所界定的職責范圍內評估員工是否履行了崗位職責，由此決定給予酬賞的高低，如圖21所示。圖21企業(yè)以職責衡量員工酬賞企業(yè)在界定和衡量員工職責方面是非常主動的，企業(yè)希望能給予員工更多的職責，可能招致員工的抱怨；員工履行職責后，企業(yè)不能及時兌現(xiàn)報酬，也可能導致員工的不滿。因此，需要對員工采取恰當?shù)募畲胧T工按照企業(yè)設定的崗位職責履行自己的職責，自然會要求多履行職責就能多獲得報酬。在職責的履行過程中，如果員工認為不履行或少履行職責也能獲得同樣的報酬，這樣一來自然很可能產生偷懶的現(xiàn)象；如果履行更多的職責可以相應獲得更多的報酬，員工可能更加積極努力。因此，在履行職責方面相對而言，員工是主動的，企業(yè)是被動的。在職責管理中，使職責與酬賞之間達到恰當?shù)钠胶馐墙灰走^程中的重要目標。圖22員工履行職責時的態(tài)度職責管理就是要清晰地確定職責是什么經過對職責和酬賞的分析和討論可以看出，所謂職責管理就是準確地確定職責，從而在企業(yè)和員工的交易過程中達到一種雙方均樂意接受的雙贏局面，而不能出現(xiàn)令企業(yè)或員工的任何一方明顯吃虧的現(xiàn)象。因此，職責實際上是衡量員工和企業(yè)之間交易過程是否達到雙贏的尺度。不同層次、部門的人員對這種尺度的理解因為其背景不同而各不相同。企業(yè)和員工都需要對職責的具體內涵作出科學的界定和正確的理解，尋找出達到企業(yè)和員工雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過程的順利完成。職責的第一層含義職責的含義是多方面的，包括工作內容和范圍、能力要求、各部門之間的關聯(lián)等多方面的各種內容，這些含義將在課程中分別講解。其中，職責的第一層含義就是所界定的工作內容和范圍。在崗位或職位的說明書中，明確規(guī)定了員工所要承擔的職責范圍，所擁有的權力和保障享有的合理利益。因此，從某種意義上說，職責也是責、權、利的和協(xié)統(tǒng)一。每家企業(yè)組織都有一定的戰(zhàn)略和目標，企業(yè)根據組織目標和戰(zhàn)略實現(xiàn)的要求，來設定企業(yè)的組織架構和各個崗位的職責。各個崗位與各個部門的職能相對應，各個部門的職能又和公司的戰(zhàn)略相對應，各崗位、各部門分別實現(xiàn)各自的功能，從而最后達成組織目標和經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。職責就是工作的內容或范圍，是關于職責理解的第一層含義，接下來作更為具體的分析。1職責是組織目標對某崗位或職位的功能要求職責就是企業(yè)組織對崗位或職位在功能上的特定要求。例如，某企業(yè)在進行市場拓展時，市場部中某些崗位的職責要求就是拓展新的銷售區(qū)域，或新增某些客戶。崗位職責的出現(xiàn)，是由企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標所決定的。2職責是某崗位或職位上應該做的工作崗位職責從工作的內容和范圍來看，就是這個崗位所應該做的工作。當企業(yè)給員工界定了工作的內容和范圍時，就已經明確了員工所應該做的事情，員工應該自覺、主動、自愿地去做這些事情。當企業(yè)和員工達成交易的契約后，這些工作就成為了員工的職責和義務。3職責是某崗位與其它崗位或職位之間的界線職責為某崗位與其它崗位之間、某部門與其它部門之間劃定了明確的邊界。崗位職責確定之后，崗位的工作內容和范圍就此也能相應地確定，從而有效避免了崗位與崗位之間、部門與部門之間分別產生矛盾和沖突，使其既能各行其職，又能彼此協(xié)調合作。崗位職責界線的劃定，是企業(yè)組織功能實現(xiàn)的必然要求。4職責是某崗位或職位上的員工必須承擔的過失職責不僅僅是意味著工作的內容和范圍，同時還意味著必須承擔的過失。如果崗位上的員工沒有履行好崗位職責，就要為此而承擔相應的過失。例如，出現(xiàn)重大的設備損壞時，負責使用和維護這些設備的員工就要為此承擔應負的責任，無論從經濟上還是行政上，為沒有履行好職責并承擔由此產生的過失。從上述幾個方面分析來看，職責就是工作的內容和范圍。它規(guī)定了崗位上員工的職責邊界，規(guī)定了員工應該完成的工作和任務，同時還規(guī)定了必須承擔相應的過失。職責的含義是多方面的，在企業(yè)的職責管理過程中，還需要結合實際，多加探索。對職責第一層含義的理解誤區(qū)在很多企業(yè)里，企業(yè)管理層和員工對職責是工作內容和范圍這層含義的理解，不同程度地都存在著一些誤解。歸納起來，存在三大理解誤區(qū)運動式管理；形式主義；輕描述、重使用，對此有必要加以澄清。1誤區(qū)運動式管理第一種誤區(qū)就是通常所說的運動式管理。所謂運動式管理，指的是部分企業(yè)業(yè)務運作很像搞運動或會戰(zhàn)，在這些企業(yè)內沒有明確的崗位職責，也沒有明確的部門職能，大部分事情全靠領導拍腦門來決定。運動式管理的特點是在一段時間內對某一項工作常常是一哄而上，各崗位的工作內容也往往隨著運動走，隨著工作重點的轉移而不斷發(fā)生變化。運動式管理的企業(yè)，由于職責沒有進行科學界定，因而職責劃分得十分不明確。很多人習慣于搞運動，卻不知道自己的職責究竟是什么，剛開始工作時充滿熱情，然而時間一長，很多事情就沒有人負責，公司管理極端混亂。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)或發(fā)展初期，往往出現(xiàn)運動式管理的情況比較多。企業(yè)應該盡快脫離運動式管理階段，走向職責管理階段，通過界定各崗位的職責、各部門的職能，科學合理界定和劃分權限，從而使大家都能責任分明的有各自的工作內容和范圍，更好地做事。2誤區(qū)形式主義形式主義在職責管理中也非常常見。很多企業(yè)都進行了完備的工作組織分析、崗位說明書的編制，并且在相關的文件中對各部門的職能作出了明確的規(guī)定。但是，這些公司在實際的工作中根本不加以有效利用，出現(xiàn)了規(guī)定和實際背道而馳的情況。形式主義的現(xiàn)象在企業(yè)里十分普遍，很多從形式上看似管理比較規(guī)范的企業(yè)而在實際上也有類似的問題。造成這種現(xiàn)象的原因，是由于這些企業(yè)尚未意識通過組織設計和工作分析界定出的職責對管理的基礎性作用。因此，企業(yè)應該提防出現(xiàn)形式主義的誤區(qū)。3誤區(qū)輕描述、重使用輕描述、重使用，也是很多企業(yè)中經常出現(xiàn)的問題。職位說明書是記載各崗位職責的法律性的文件，企業(yè)應該以此為依據。各崗位的職責可以通過職位說明書或崗位說明書的形式來加以記載，從而形成明確的約束力。很多企業(yè)的出發(fā)點很好，希望以此來約束各層級的管理者，包括約束員工的行為。但是，由于進行職責界定和職責描述時，沒有運用科學的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和隨意地制訂職位或崗位的說明書。崗位說明書中規(guī)定的職責根本不合理，或與另一個崗位的職責是相沖突的，結果實際上是各個崗位憑空描述各自的職責，沒有考慮到相互之間的關聯(lián)性和彼此間的協(xié)調和配合，這樣一來相應的為將來的崗位間、部門間的沖突埋下了隱患?！颈局v小結】職責管理中所出現(xiàn)的問題是企業(yè)管理問題中的最關鍵之處。對職責含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責管理問題的根本原因之一。正確理解職責的含義，有助于職責管理工作的進一步改善，能有效避免崗位間、部門間沖突和矛盾的產生。職責的含義是多方面的，它既是崗位的工作內容和工作范圍。同時它又規(guī)定了崗位上員工的職責邊界，規(guī)定了員工應該完成的工作和任務，同時還規(guī)定了必須相應承擔的過失。企業(yè)在科學界定職責、正確理解職責含義時，還必須注意避免運動式管理、形式主義和輕描述、重使用等三大誤區(qū)。第3講職責是一種能力要求將職責僅單純看作工作內容和范圍而導致的問題職責是一種能力要求任職人的誤區(qū)將職責僅單純看作工作內容和范圍而導致的問題很多員工會認同職責是一種工作內容和范圍，但是實際上職責絕不僅僅是工作內容和范圍，還有其它多方面的含義，例如職責同時也是一種能力要求、關聯(lián)、期望、約定。在對職責的理解中，工作的內容和范圍只是其中的一層含義。如果完全拋開其它方面的含義，單純強調職責是工作內容和范圍，那樣就會發(fā)生很多錯誤。企業(yè)中很多職責方面的問題，其實也就是由于片面和狹隘的將職責理解為工作內容和工作范圍所造成的。1顧自己，不顧他人在企業(yè)中只顧自己、不顧別人的情況經常會發(fā)生。造成這種問題的原因往往就是因為只單純的將職責狹隘地理解成了工作內容和范圍。如果單純從職責是工作內容和范圍這層含義來說，個人只需要負責做好各自范圍的事務，管別人的事情甚至很可能還會被認為越權。在這樣的片面理解下，使得大家分別“各人自掃門前雪”，只做職責說明中所明確規(guī)定要做的事情。例如，研發(fā)部門只管獨自研發(fā)，銷售部門只管銷售。這樣一來，客觀上更誘發(fā)了只管自己、不管別人的現(xiàn)象的不斷出現(xiàn)。2職責不清的地方無人管片面強調職責是工作的內容和范圍，必然造成職責不清的地方無人愿意承擔責任。因為企業(yè)內部的一些空白地帶，往往最容易職責不清晰，各崗位、各部門擔心發(fā)生沖突和矛盾，反而促成出現(xiàn)了無人管的局面。在很多管理非?？茖W規(guī)范的著名公司中，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，會不斷出現(xiàn)許多職責模糊不清的地方。由于職責模糊的地方沒有人負責，大家都寄希望于公司在下一次組織設計和工作分析時再來界定職責的歸屬。這種等待造成的直接后果是企業(yè)往往要遲至35年才能重新做認真細致的組織設計和工作分析，這些問題也只好隨之往后拖了35年而無法得到及時解決。3只強調職責，不考慮能力單純強調職責是工作的內容和范圍，還很容易忽視崗位職責對工作能力的要求。事實上，能力是正確、合格地完成工作的基本保證。如果有些任職人不具備履行崗位職責的能力，也就談不上什么對職責的履行了。只單純強調職責而不考慮能力，很多企業(yè)都有過類似的慘痛教訓。這些企業(yè)進行了詳細的組織設計和工作分析，明確界定了各崗位、各部門的職責。但是，正是由于無法招聘到具有與職責相匹配能力的任職人，這些相當規(guī)范的劃分最終只能束之高閣，企業(yè)內的事務依然停留在“誰能做誰做”的狀態(tài)，而不是“該誰做誰做”。4相互不了解、不理解在很多企業(yè)中，不同的職責范圍相互之間是很陌生的，彼此之間很難相互理解和溝通。例如，由于各自職責范圍的限制，很多企業(yè)的質檢部不知道財務部如何運作，銷售部不知道研發(fā)部如何運作，研發(fā)部門也往往不清楚生產部門的實際工作方式。由于單純強調職責是工作內容和范圍，造成了各部門之間“隔門如隔山”，相互之間了解和溝通實在太少。一旦需要部門間的協(xié)調配合時，各部門因為無法做到彼此間的協(xié)調配合，最后只好將責任推來推去，這種職責的推諉對企業(yè)造成了多方面的極大的不良影響。職責是一種能力要求在企業(yè)中，職責不僅僅是一種工作內容和范圍，工作內容和范圍只是職責范圍內的一個基本方面的含義，除此之外，職責還有更廣泛、深刻的含義需要我們來分析和理解，并且去全面、準確地把握它。一定的職責需要與之相匹配的能力職責不僅僅意味著工作內容和范圍，而且還意味著一種對能力的要求。一定的職責需要一定的能力相匹配。如果有了職責，任職人在能力上不能與職責要求相匹配，那么這個職責往往只有界定，但由于沒有能力，而往往不能履行。如果能力與職責不匹配，勢必會造成出現(xiàn)很多管理問題。企業(yè)應該預先進行詳細、科學的組織設計和工作分析，以更好界定各崗位與各部門的職責范圍，進而在員工招聘的過程中，根據崗位職責所要求的能力標準，嚴格篩選所要招聘的員工，保證員工的能力與其崗位職責之間是相互匹配的。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)中出現(xiàn)職責與能力不匹配的情形時，應該及時采取相應的措施，來幫助員工提高自己的實際工作能力，使其適應崗位職責對能力的要求。通常的方法有通過員工培訓和單獨指導等方式來卓有成效地提高員工的實際工作能力。任職人的誤區(qū)與管理者的錯誤處理由于在職責管理中過于單純強調工作的內容和范圍，往往容易忽視崗位職責對能力的要求。企業(yè)中一旦出現(xiàn)某任職人的能力與其崗位職責要求不相符合時，如果管理者沒有采取科學、正確的處理方法，客觀上等于放任了任職人的無能，就會給企業(yè)的職責管理造成一定程度的尷尬局面。1招聘來的任職人本身存在能力缺陷每個崗位根據其特點，職責范圍是多方面的，為了完成崗位職責，必須要求任職人具備相應的實際工作能力。但是，并不是所有的任職人都具有完全履行職責的能力。在當前的人才招聘中，合適的、能夠完全履行崗位職責的人才確實是很難招聘得到的。因此，通過招聘得到的員工本身很難避免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才實際上是不存在的。崗位說明書中所作出的職責界定僅僅是書面的，實際任命的人員在能力與職責要求之間一般都存在著一定的差距。2上司包攬下屬所不能完成的工作如果招聘來的任職人員的能力不適應崗位職責的需要時，企業(yè)采取的科學方法是設法提高這些任職人員的能力。但是，提高能力需要一定的時間和過程，更多的情況下企業(yè)的工作任務是很緊迫的。在這樣的情形下，能力不足的任職人員肯定無法完成任務，很多上司為了完成部門的職責，往往包攬了下屬所不能完成的工作。上司包攬下屬的工作，或由別人來代替能力不足者完成任務，必然出現(xiàn)能干的員工非常忙，能力不強的員工無所事事的人力資源的浪費現(xiàn)象。長期以往，能力強的員工的負擔越來越重，直至不能再承受時，最終的職責還是要交給能力不強的員工來擔任。3下屬形成慣性思維，推諉自身職責范圍的工作整個部門為了不拖累上級部門的工作績效，在上級催促的情形下，往往只好臨時由能力強者來代替能力不足者完成任務。有了第一次，就有第二次，長此以往就形成了一種慣性思維。那些能力不足者逐漸將本應屬于自己職責范圍之內、但自身能力又無法勝任的工作任務，一律當作是別人的職責，而與自己無關，對自己職責范圍的工作和任務采取推諉的態(tài)度，如圖31所示。圖31管理人員的處理誤區(qū)對于上司等能力較強者越來越不堪忍受沉重的負擔，最終對下屬授權時，反而會被下屬認為是上司在推卸責任。上司承擔了不必要的職責，但是往往吃力不討好。因此，包攬下屬的工作，不是解決能力與職責不匹配問題的正確方法。【本講小結】職責絕不僅僅單純是工作內容和范圍，還有其它多方面的含義。例如，職責還是一種能力要求。在對職責的理解中，工作的內容和范圍只是其中的一層含義。如果完全拋開其它方面的含義，單純強調職責只是工作內容和范圍，那樣就會發(fā)生很多問題。這些問題包括只顧自己、不顧別人；職責不清的地方無人理睬；只強調職責、不考慮能力，造成部門之間缺少了解等。職責也同時意味著一種能力要求。一定的職責需要一定的能力與之相匹配。在職責管理過程中，任職者和管理人員都需要注意可能出現(xiàn)的失誤，竭盡全力地迅速提高自身的能力，承擔各自應盡的職責，防止扯皮、推諉等現(xiàn)象的發(fā)生。第4講職責是一種關聯(lián)職責是一種關聯(lián)案例分析早干什么了內部客戶的概念對職責履行的若干認識職責是一種關聯(lián)職責管理是企業(yè)其它方面管理的堅實基礎。在對職責含義的正確理解中，職責首先是一種內容和工作范圍，其次還是對能力的一種要求。不僅如此，在所有的企業(yè)中，職責又是一種關聯(lián)崗位與崗位之間、部門與部門之間的關聯(lián)。人們知道，在企業(yè)中往往由于片面強調職責是工作的內容和范圍，造成了部門與部門之間相互不了解，溝通和理解很少。在部門間缺乏必要聯(lián)系時，一旦出現(xiàn)需要多部門配合的情況，由于對其它部門運作很陌生，往往不能做出反應，不能及時地為其它部門提供配合，處于極為被動的局面。因此，在企業(yè)的職責管理中，應該多考慮不同部門之間的關聯(lián)性。造成兩個部門之間產生矛盾的原因，是由于企業(yè)沒有將職責看作一種關聯(lián)。在一般的企業(yè)中，對這件事情的處理流程通常如圖41所示，由公司制訂銷售目標，將銷售目標分解給銷售部門，銷售部門制訂相應的銷售計劃，將人才需求反饋給企業(yè)高層，企業(yè)高層再向人力資源部門布置招聘任務。這樣，人力資源部門由于不了解銷售部的計劃，將招聘計劃和其它部門的招聘計劃不分緩急、按部就班地處理，自然就延誤了銷售部的人才需求。圖41企業(yè)處理事務一般流程如果企業(yè)一開始就將職責視作一種關聯(lián)，銷售部門制訂了銷售目標后，同時制訂出人員招聘的小計劃，將計劃給人力資源部門。這樣，人力資源部門就能及時了解到銷售部需要什么樣的人才和什么時候需要，才能制訂出相應的對策及時招聘人才，如果來不及招聘，就組織現(xiàn)有人員培訓，以解決銷售部門的燃眉之急。因此注重部門間的關聯(lián)對更好地完成企業(yè)各項工作而言非常重要?？紤]各部門之間的關聯(lián)內部客戶的概念職責的另一層含義就是視其為一種關聯(lián)。在職責管理中，要充分考慮不同崗位、部門之間的聯(lián)系，這樣就涉及到一個很流行的概念內部客戶。所謂內部客戶，就是在企業(yè)內部，部門將部門視作供應商，將部門視作自己的客戶。如圖42所示。ABC圖42內部客戶流程圖1企業(yè)內部供應鏈的四種類型應用內部客戶的概念就可以認為，企業(yè)內部和企業(yè)外部一樣，也存在著類似的供應鏈。與企業(yè)的外部供應鏈所不同的是，企業(yè)內部供應鏈存在于企業(yè)內的崗位與崗位之間、部門與部門之間。企業(yè)內部供應鏈的基本類型包括內部的信息鏈、服務鏈、管理鏈和物流鏈。內部信息鏈企業(yè)內部各部門之間需要相互提供信息，從而形成企業(yè)內部的信息鏈條。例如，銷售部要將市場的銷售信息和客戶的需求信息及時反饋給研發(fā)部門。內部服務鏈企業(yè)中各部門為特定的部門提供支持和服務，從而形成企業(yè)內部的服務鏈。例如，財務部向銷售部提供兌換、結算等支持和服務，構成了由財務部流向銷售部的服務鏈。內部管理鏈企業(yè)中都有相應的規(guī)章制度，制度決定了下級要向上級負責，這樣就形成了多條管理鏈。例如，對于財務經理來說，他的內部客戶不是特定的某個部門，而是對企業(yè)制度負責、對其上司負責。內部物流鏈企業(yè)與企業(yè)間存在物流關系，企業(yè)內部的各崗位、各部門之間也同樣存在很多類似的物流關系。在內部物流鏈中，崗位、部門之間往往是內部客戶的關系，雙方完全以簽訂協(xié)議的方式來確定雙方的權利和義務。2從內部供應鏈角度來考慮問題企業(yè)內部各種形式的鏈條關系對管理工作的影響很大，如果能切實的對企業(yè)內部的信息鏈、服務鏈、管理鏈和物流鏈等四種關系能認真給予足夠重視和考慮，那么就可以有效預防很多問題的發(fā)生，避免許多職責糾紛的產生。僅僅空談對方的職責，而不知道對方究竟如何運作，是很容易引發(fā)問題和沖突的。在企業(yè)里，財務部是銷售部的上游供應商，財務部為銷售部提供兌換、審計等服務。銷售部如果不從內部供應鏈的角度來考慮問題，就可能不了解財務部門的能力、狀態(tài)、人員等工作狀態(tài)以及工作方式。這樣，銷售部很難要求財務部為其提供更好的服務和支持。在本講的案例中，銷售部門的工作目標和計劃是由上而下地下達的，一旦工作計劃出臺，銷售部門就理所當然地認為人力資源部門應該在一星期內招聘到銷售部門所急需的人才。但是，人力資源部的工作目標不僅僅是只為銷售部招聘人才，還可能需要為研發(fā)部等多個部門招聘人才，出于最經濟的考慮，人力資源部可能會將多個部門的人才招聘工作集中在一起來同時進行。另外，招聘還需要進行預先籌備，人員到崗也需要一定的時間。這樣，從時間期限上來講，就同銷售部的期望期限發(fā)生了沖突。但是，由于銷售部門顯然沒有從企業(yè)整體上全面考慮這些關系，不了解人力資源部門的工作方式，而人力資源部門也并不了解銷售部門的人才需求的迫切程度，因而無法為銷售部單獨提供令人滿意的服務和支持。因此，在企業(yè)內部應將職責看成一種關聯(lián)，而不僅僅是各自履行職責，應將多部門的工作普遍聯(lián)系起來一起考慮，從而更有效地進一步提高工作效率。對職責履行的若干認識職責不僅僅是工作的內容和范圍，也不僅僅是一種單純的能力要求，職責還是企業(yè)內部各崗位、各部門之間的關聯(lián)。只有全面正確理解職責的含義，才能正確地履行職責。對于該如何履行職責的問題，現(xiàn)提出以下若干認識1崗位的履行離不開其它崗位職責的履行企業(yè)中每個崗位由于工作要求和內容不同，因而都有各自特定的職責要求。每個職位的職責的履行都離不開其它部門職能或其它崗位職責的履行。如果離開了其它崗位或部門的職責而單獨履行，必然無法建立起不同職責之間的關聯(lián)，職責的履行也相應的勢必會受到影響，甚至職責很難得到履行。銷售部門在履行其職責即實現(xiàn)銷售計劃的過程中，產生了對人才的需求；而為企業(yè)各部門招聘人才恰恰是人力資源部門的職責。銷售部門與人力資源部門如果沒有建立職責關聯(lián)，就很難保證銷售部目標的實現(xiàn)。2崗位職能的履行都是為了其它崗位職責的履行每一個崗位職能的履行都是為其它崗位職責順利履行而服務的，各崗位的職責履行是普遍關聯(lián)的，是一種“我為人人，人人為我”的一種不可分離的密切關系。如果內部供應鏈中每一個環(huán)節(jié)的職責履行不夠好，必然會影響甚至阻礙鏈條中其它職責的履行。銷售部門的職責不僅僅是要完成公司的銷售目標，還有為其它部門提供相應職責履行條件的義務。例如，銷售部門應該把來自于客戶的需求及時、準確地反饋給研發(fā)部門，幫助研發(fā)部門更好地進行產品設計。3職責的賦予是為了實現(xiàn)組織目標崗位職責和部門職能的賦予或履行都是為了實現(xiàn)組織的總體目標。職責的劃分實際是為了實現(xiàn)組織的總體目標而進行功能上、內容上、工作方式上的劃分，從這個角度來說，崗位職責正是企業(yè)組織總體目標逐層分解的產物。如果脫離了組織總體目標的實現(xiàn)，空談職責與職責的履行是沒有任何意義的。如果銷售部門只強調自己的職責，不管研發(fā)部門的設計；研發(fā)部門不顧銷售部門的感受；人力資源部門對銷售部門在招聘人才方面的要求也置若罔聞的話，那么組織的總體目標是很難實現(xiàn)的，此時依然強調職責而忽視職責的關聯(lián)性，是很可笑的做法?！颈局v小結】職責管理是企業(yè)其它各方面管理的基礎。在對職責含義的正確理解中，職責首先是一種工作內容和范圍，其次還是對能力的一種要求。不僅如此，在所有的企業(yè)中，職責還是一種關聯(lián)崗位與崗位之間、部門與部門之間的關聯(lián)。如果忽視崗位職責和部門職能之間的關聯(lián)，一旦出現(xiàn)需要多部門配合的情況，則往往不能及時地為其它部門提供有效、及時的配合，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。因此，在企業(yè)的職責管理中，應該從內部客戶和內部供應鏈的角度出發(fā)，多考慮不同部門之間的密切關聯(lián)性。第5講職責是一種期望期望的差異職責的投入與產出表達期望的事先性期望的差異對職責期望的差異職責絕不僅僅是單純的一種工作內容和范圍，還是一種對能力的要求。另外，職責也是部門與部門、崗位與崗位間的關聯(lián)，是相互關聯(lián)的崗位之間或職位之間相互期望的關系。這種期望關系的產生，根源于企業(yè)與員工之間建立的交易關系。在企業(yè)的職責管理過程中，如果上司與下屬之間就什么是責任感或責任感的等級等問題進行交流，很容易發(fā)現(xiàn)雙方對職責期望存在著很大的差距。經理所認為的最高等級，員工往往認為不可能做到。一般說來，經理對員工履行職責的期望，往往要比員工對自己的期望要高。因此，從經理和員工的職責履行的調查問卷的結果來看，經理與員工對職責標準的理解完全是不一樣的，經理對自己的下屬員工履行職責的要求要比員工本身所理解的履行職責的要求高許多。產生差異的原因大量的事實證明，造成上級與下屬對職責履行的期望產生巨大差距的原因，并不在于上級對下屬履行職責的期望過高，也不在于下屬對自身履行職責的期望過低。產生期望差異的根本原因在于企業(yè)缺乏經過界定、可以操作執(zhí)行的標準，或員工對上級的期望一無所知，對自身的職責了解不夠清楚。1缺乏界定的標準在很多企業(yè)的考核項目中，都有責任感這一欄目。但是，究竟什么是責任感，責任感的評定按照什么樣的標準，對此大部分企業(yè)都沒有進行界定。這樣，由于缺乏對責任感等級定義的描述，經理在對下屬進行評定時往往難以入手，最后的評定結果完全是經理主觀隨意的反映。既然沒有對責任感的等級定義的標準，那么對于員工所做出的評估顯然也相應的必然是不科學的。經理們可以按照自己的理解隨心所欲地評判下屬的責任感，而員工們也完全會隨心所欲地理解責任感。這樣，雙方就很難在這方面達成一致。因此，對職責的定義、理解和評估，都需要有一系列經過科學界定的標準，這樣，在履行職責時才有根據，才可避免上下級之間對職責履行的理解產生太大的偏差。2員工不了解標準在企業(yè)職責管理中，經常出現(xiàn)的問題可能是員工對職責是什么、上級在職責方面對自己的期望是什么、自己在職責方面應該做到什么程度，以及職責履行的標準究竟是什么等問題往往不夠清楚。另外，上級往往采用布置任務的方式讓員工工作，而沒有明確告訴員工在履行職責方面應該負責到什么程度。這樣一來，員工們根本不了解自己的職責范圍，只能按照自己的理解來履行職責。另外，在特定的時期對于職責的履行都有特定的標準和要求，如果上司對特定的標準和要求不加以界定和解釋，員工就很難了解到上司的真正期望。因此，上司應該事先將自己的期望表達出來，讓下屬們都了解期望。這樣，員工在履行各自職責的過程中，會自覺地以上司的期望為標準來衡量自己職責的履行情況，這樣就能有效避免上下級之間由于對職責期望的差異而產生沖突。從投入產出角度來分析職責職責是一種相關聯(lián)各部門、各崗位間相互的期望，它建立在投入產出關系之上。這種關系根源于企業(yè)與員工的本質關系交易關系，而職責正是一種維持企業(yè)與員工之間交易關系的方式。接下來將從投入產出的角度來理解職責是一種期望。1投入產出關系投入產出是為了便于理解職責是一種期望的形象描述。在職責管理中，投入產出關系與職責的界定有著直接的密切聯(lián)系。一般情況下，崗位職責界定的同時，必然也界定了企業(yè)為崗位所做出的投入以及為此所需獲得的產出。因此，應該從投入和產出這兩個方面來理解職責是一種期望。界定職責的同時也界定了投入當界定了某個崗位上的職責時，就意味著別的崗位要為這個崗位投入多少，公司從資源方面要為這個崗位投入多少作出了界定。例如，規(guī)定了銷售部經理的崗位職責之后，就意味著其它部門例如市場部、財務部、人力資源部、研發(fā)部等都要分別與銷售部的職責對接，用他們的投入來換取銷售部門的產出，說得具體些也即是用他們的投入來換取銷售部門依靠上述各部門的支持與配合而卓有成效地取得很高的銷售利潤。界定職責的同時決定了產出企業(yè)存在的目的就是為了追求各種各樣有用的產出，職責界定的同時也已經界定了崗位所需要的產出。例如，作為銷售部經理，職責之一就是建立一支高素質的員工銷售管理隊伍，這種產出來源于各方面的大力支持和密切配合，可能包括人力資源部門的軟硬件、財務部的財政預算、行政部的行政等各種支持。2對他人投入的期望既然職責是一種投入和產出，那么就要及時、準確了解誰在對你投入，以及你對投入方的最大期望究竟是什么。只有事先讓投入方或供應方全面、準確了解了你的真正需求，才能讓他們?yōu)樽陨砺氊煹穆男刑峁┖芎玫闹С趾蛶椭＠?，銷售部門根據自身的工作安排和流程，向人力資源部門提出用人要求。但是如果銷售部門不對自己的特殊需求向人力資源部作出及時說明，人力資源部門事先并不清楚銷售部門的這種特殊需求，因此人力資源部門可能將招聘計劃列入整個部門的服務規(guī)劃之中，而沒有專門根據銷售部門計劃的特殊性而納入專項計劃。這樣，人力資源部門按照自己的規(guī)劃和期望，按部就班地按正常步驟進行工作，結果延誤了銷售部門所需人才的招聘，影響了銷售部門目標的實現(xiàn)。主要原因是因銷售部門沒有事先對人力資源部門表達期望。3他人對產出的期望職責作為一種投入與產出，不但要向供應方表達期望，還需要在產出方面學會表達期望。產出的結果必須是接受方所需要的東西，事先應該努力了解接受方的真正需求都是什么。如果不顧產出是否是接受方所真正需要的，不顧市場上的顧客是否確實需要而盲目生產，那么產出是沒有實際意義的。傳統(tǒng)思維的一個誤區(qū)就在于，往往將職責單純的看成是工作內容和范圍，只管自身的職責履行，只對上級負責，至于產出的結果是否符合內部客戶的需求則不加認真考慮，這種錯誤的思維需要得到及時的徹底糾正。由于企業(yè)沒有再投入和產出兩個層面上學會事先表達期望，從而生產了一堆別人并不需要的東西。例如，人力資源部可能制訂了一些其它部門根本不需要的制度，安排了一些不必要的培訓和考核等。在企業(yè)內部，往往是有些人認為別人對自己的支持與密切配合是應當為自己做的，而從不或很少考慮自己應該為別人做什么。如果從投入和產出兩方面對職責作出分析，那么，就會發(fā)現(xiàn)職責是一種期望。表達期望的事先性在理解職責是一種期望時，不僅僅要從投入和產出兩方面進行職責分析，還應該了解職責作為一種期望所具備的重要特點表達期望的事先性。在有些企業(yè)中，很多人知道職責是一種期望，但往往卻不會事先表達期望，等到事情發(fā)生之后才去說明自己的需求。在這種情況下，問題已經出現(xiàn)了，并且難以挽回，部門間很容易由此產生相互間的指責。事先將期望告訴內部供應商和內部客戶，等于事先下達了訂單，這樣有利于不同范圍內職責的對接。例如，人力資源部在制訂年度計劃時，事先征求各個部門的意見，了解各個部門在人力資源管理方面的具體需求，例如考核、培訓和招聘等，在此基礎上結合上司所下達的工作目標，制訂出恰當?shù)墓ぷ饔媱?。如圖51所示。圖51人力資源部門的投入與產出理解職責是一種期望，關鍵是在于表達期望的事先性。只有事先表達出期望，并且考慮到關聯(lián)方的工作狀態(tài)，才能將職責的履行建立在可以實現(xiàn)的基礎上。否則，更多的將只是埋頭只顧制訂自己的目標和計劃，而目標和計劃的實現(xiàn)并沒有建立在可以與其它的部門或崗位相互支持和配合的基礎上，職責的履行就會遇到很大的困難。在很多企業(yè)中，部門或崗位間相互不了解，彼此之間事先沒有表達期望，割裂了職責之間的相互關聯(lián)性，這種現(xiàn)象應被稱為職責的孤島。職責的孤島所能發(fā)揮的作用極其有限，因此，應該從職責是一種期望以及一種投入產出關系的角度，重新加深對職責含義的理解，通過期望的事先表達，將各職責孤島彼此關聯(lián)起來。【本講小結】職責絕不僅僅是一種工作內容和范圍，它還是一種能力要求。另外，職責是部門與部門、崗位與崗位間的緊密關聯(lián)，還是相互關聯(lián)的崗位之間或職位之間的相互期望關系。這種期望關系的產生，根源于企業(yè)與員工之間建立的交易關系。由于缺少經過界定的標準，以及員工對職責不了解，是造成上下級間職責期望差異的根本原因。為了徹底消除這種差異，應該從投入產出關系的角度重新理解職責是一種期望。通過職責關系的界定，界定投入以及產出，并學會從投入與產出兩方面表達出期望。第6講職責是一種約定職責描述中的局限性掌握職責空白產生的原因理解職責是一種約定職責界定的兩個層面職責描述中的局限性企業(yè)通過職責描述的方式，界定各個崗位的職責，為了評估各個崗位職責的履行情況，很多企業(yè)都會采用考核的方法來檢查崗位上的任職人員的工作表現(xiàn)。但是，職責描述并不能很好地界定清楚所有的職責，往往會出現(xiàn)一些職責的空白地帶，因而職責描述常常是帶有一定局限性的。職責空白地帶現(xiàn)象企業(yè)可以通過組織設計和工作分析等工作來科學界定各個崗位的職責范圍，但是，由于任何一家企業(yè)都是個復雜的混合體，往往均存在著不同的特點和問題，因此，組織設計和工作分析不可能完全解決職責管理中出現(xiàn)的所有問題，在職責的界定方面往往會留下模糊、交叉甚至空白地帶。這樣，有一部分職責實際處于三不管的狀態(tài)。職責空白地帶產生的原因很多企業(yè)的崗位描述非常詳細，規(guī)定了崗位上的任職人員該做什么、不該做什么，從正反兩個方面對職責進行了描述和排除。雖然這種崗位描述工作做的非常細致，但是，往往只能描述出60的崗位職責，而另外40的職責卻沒有界定清楚。因此，組織設計和崗位描述做得很好，并不意味著已經完全界定了職責，其主要原因有以下三類1過時的組織設計和崗位描述企業(yè)采用過時的組織設計和崗位描述方法，是造成職責界定不清晰的常見原因。很多企業(yè)采用了去年、前年甚至更早以前所做過的組織設計和職位描述來進行現(xiàn)時的職責界定，這樣所固定的職責屬于靜態(tài)職責。但是企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，在不斷的發(fā)展過程中會出現(xiàn)新的問題，相關的關聯(lián)和功能也在發(fā)生變化。這樣，必然在靜態(tài)的職責與動態(tài)發(fā)展的需求之間勢必會產生一對矛盾。過時的組織設計和工作分析所界定的職責是靜態(tài)職責，必然無法適應企業(yè)動態(tài)發(fā)展的需