保險之戰(zhàn)的硬球與曲線球策略“硬球”是直面對抗，“曲線球”是弧線救國。二者的競爭風格雖然迥異，但卻殊途同歸，都是要取得競爭優(yōu)勢，將對手擊倒?！坝睬颉弊黠L強硬，信奉狹路相逢勇者勝，是“市場挑戰(zhàn)者”常用的策略；“曲線球”輕盈靈巧、變化多端，是“市場追隨者”制勝的不二法寶?？v觀我國保險業(yè)改革開放以來的發(fā)展軌跡，正在上演著一幕幕“硬球”與“曲線球”的精彩博弈。戰(zhàn)略背景壽險業(yè)競爭態(tài)勢由于我國經(jīng)濟社會發(fā)展的特殊歷史背景，1978年才開始恢復保險業(yè)務。目前，中外資保險企業(yè)如雨后春筍般誕生，競爭正由改革開放初期的寡頭壟斷向壟斷競爭轉(zhuǎn)化，競爭的激烈程度開始加劇。在中資保險公司跑馬圈地、廣開機構(gòu)的浪潮中，外資保險公司由于過去受作業(yè)區(qū)域和業(yè)務范圍限制等因素的影響，總體上占有的市場份額還很小，但近年來成長速度比較快，部分公司競爭力比較強，在其進入的市場讓中資公司感受到了實實在在的壓力。群雄逐鹿，精彩紛呈“春秋戰(zhàn)國”重現(xiàn)壽險1978年中國人民保險公司復業(yè)；1988年平安保險在改革開放開放的橋頭堡深圳成立；1991年太平洋保險成立；1992年友邦闊別中國40年后重返上海；1996年全國性股份制壽險公司新華人壽、泰康人壽成立；1988年民生人壽、生命人壽成立，太平人壽復業(yè)；2004年保監(jiān)會一次性批籌18家保險公司，其中8家壽險公司；2005年默默無聞的中意人壽憑借股東業(yè)務躍居外資保險公司“霸主”；2006年中國人壽晉身全球壽險“老大”；目前，在我國有近50家壽險公司。既有號稱“老三家”的中國人壽、平安、太保，又有后起新秀的新華人壽、泰康人壽；既有重返中國的世界保險巨擘友邦，又有中西合壁的中意人壽、信誠人壽、中美大都會、首創(chuàng)安泰2006年，壽險公司共實現(xiàn)保費收入4061億元，其中國壽股份18384億元，國壽存續(xù)2427億元，目前仍占據(jù)我國壽險市場的半壁江山，兩者共占51；平安壽險6899億元，占17；太保壽險3784億元，占93。以上三家公司占據(jù)了壽險市場四分之三的業(yè)務份額，構(gòu)成了第一集團。新華人壽、泰康人壽、太平人壽、生命人壽、合眾人壽、民生人壽等構(gòu)成了第二集團，其中新華以2666億的保費規(guī)模和66的市場份額與泰康2081億的保費規(guī)模和51的市場份額相互角力。二者保費規(guī)模均已超過200億，為第二集團中的第一梯隊。太平以112億的保費規(guī)模目前孤獨為第二梯隊。生命、合眾人壽、民生人壽等30多億到10多億的為第三梯隊。其余新成立的幾億元以下的壽險公司為第三集團。在外資集團中，友邦是當之無愧的老大。作為唯一的外商獨資壽險公司友邦保險在局部區(qū)域作業(yè)（8個城市）并主要憑借個險就實現(xiàn)保費收入695億元，其個人業(yè)務與全國布局基本完成的新華和泰康的個人營銷業(yè)務規(guī)模不相上下，耐人尋味。2005年中意人壽憑借股東近200億的團體業(yè)務一躍而成外資保險公司“霸主”，在全部壽險公司超過泰康、逼近新華位居第五，爆出了2005年的最大冷門。2006年雖拱手交出了“霸主”地位，但其業(yè)務規(guī)模卻仍然緊隨友邦之后居于第二，然其業(yè)務的內(nèi)涵價值卻與友邦相去甚遠。目前，從全國范圍來看，外資集團與中資集團無論在機構(gòu)數(shù)量上、還是保費規(guī)模上都相差懸殊。在附表一上的45家人身險公司中，2006年20家中資人身險公司實現(xiàn)保費收入3821億元，占941；25家外資壽險公司240億元，只占59。然而在局部區(qū)域，主要是發(fā)達地區(qū)，外資公司表現(xiàn)出了強大的生命力，主要體現(xiàn)在個險優(yōu)勢方面。從下面分析中我們可以看出，友邦在其所到城市個險新單基本都進入前三甲，在廣州等地還是冠軍。因此，其個險競爭實力不容小覷，下步機構(gòu)擴張更值得關注。附表一2006年112月人壽保險公司保費收入情況表單位億元資本結(jié)構(gòu)公司名稱合計國壽股份18384太保壽3784平安壽6899新華2666泰康2081太平人壽1125民生人壽114生命人壽345國壽存續(xù)2427平安養(yǎng)老000合眾人壽162華泰人壽15太平養(yǎng)老000平安健康000人保健康89正德人壽01國民人壽37長城81昆侖健康000瑞福德健康05中資小計3821中宏人壽89太平洋安泰63中德安聯(lián)12金盛48信誠161中?？德?lián)29恒康天安2中意538光大永明53外資友邦695海爾紐約27首創(chuàng)安泰41中英人壽112海康人壽5招商信諾63廣電日生07恒安標準51瑞泰人壽54中美大都會39中法人壽02國泰人壽33聯(lián)泰大都會19中航三星01人保壽險85大東方0小計2401合計40611從附表二中可以看出，在廣東省國壽、平安、友邦和信誠分別為第一至第四；但從廣州市來看，友邦第一，而泰康、太保、新華等與第四位的信誠都差距甚遠；說明外資公司在城市的競爭力較強。再看上海，附表三中9家公司已占壽險市場份額的9133，其余13家只有867的市場份額。在這9家中除了老三家外，其余的均為外資壽險公司，新興中資公司表現(xiàn)不佳。上海個險新契約市場前三名分別是國壽、平安和友邦。在北京，附表四中9家公司占據(jù)了956的壽險市場份額，其余12家僅有44的市場份額。前三名分別是平安、國壽和友邦。友邦2002年才進入北京市場，2005年即躋身于個險新契約市場的第三，足見其個險新契約的開拓實力。附表二廣東省與廣州市個人業(yè)務新契約保費收入及市場份額對比表廣東省廣州保費收入（萬元）市場份額保費收入（萬元）市場份額國壽1896974656299902351平安853402094253691989太平洋122613012101165新華83142041334105泰康194614784174327友邦542661332357392802信誠21608530173161358附表三上海個險新契約市場前9家公司的保費收入與市場份額國壽平安友邦安泰中宏金盛太保安聯(lián)恒康個險新單83767341815134059057053042市場份額31625415857505223215216附表四北京個險新契約市場前9家公司的保費收入與市場份額國壽平安友邦新華泰康太平太保信誠大都會個險新單717828388372136048509761180689市場份額247285134128468167336408238八仙過海、各顯神通人身險競爭差異化顯現(xiàn)首先，從主體數(shù)量和競爭程度來看，主體增加較快，競爭進一步加劇。2005年共有22家新公司開業(yè)，增加近三分之一；2006年又有9家新的保險公司開業(yè)。目前，全國共有保險公司98家，其中保險集團和控股公司6家，財產(chǎn)險公司36家，人身險公司45家，再保險公司5家，保險資產(chǎn)管理公司9家。在壽險公司的競爭格局中，第一集團與第二集團的界限在變得模糊，第一集團中的太保與第二集團中的新華和泰康的差距在迅速縮??；而第二集團本身的梯次又比較明顯，因此，可能很快會出現(xiàn)新的關于壽險第一、第二集團的劃分。其次，從地區(qū)保險業(yè)務發(fā)展來看，東西部地區(qū)差異較大。不僅是保險密度、保險深度東部地區(qū)要大大高于西部地區(qū)，主體數(shù)量差異也是日漸增大，東部地區(qū)競爭明顯激烈于中西部地區(qū)，外資合資壽險公司在東部地區(qū)競爭力強大。像上海等發(fā)達地區(qū)人壽保險公司30家，另有養(yǎng)老險公司2家，健康險公司4家；而內(nèi)蒙、寧夏分別僅有壽險公司4家和3家。然而，中西部地區(qū)有強烈的補漲要求，東部地區(qū)經(jīng)歷了深度調(diào)整出現(xiàn)回升勢頭。上海由2004年的負增長回升到2005年的88、2006年的22，浙江為73和159。中部地區(qū)發(fā)展普遍較快，一些西部省市也出現(xiàn)較快發(fā)展的勢頭。貴州、四川、湖北、陜西、山西五省2005年的增長速度分別達到197、18、179、178和172，2006年貴州、陜西等省份的增速也較快。附表五部分地區(qū)保費同比增長數(shù)據(jù)地區(qū)上海浙江廣東貴州四川湖北陜西山西05增速8873141971817917817206增速22159204216108193158再次，從專業(yè)化經(jīng)營方面來看，專業(yè)化經(jīng)營趨勢逐步出現(xiàn)。隨著國壽年金險公司、人保健康險公司、平安年金險公司及銀行成立保險公司等一批專業(yè)年金險公司、健康險公司、銀保公司的成立，專業(yè)化經(jīng)營形態(tài)逐步出現(xiàn)，市場將會進一步細分化，公司比較口徑也可能發(fā)生變化，由目前的產(chǎn)、壽兩類比較變?yōu)槲孱惙謩e比較，即產(chǎn)（險）、壽（險）、健（康險）、銀（保業(yè)務）、年（金險）。第四，從業(yè)務轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面來看，成果開始顯現(xiàn)，但驅(qū)動力卻大不相同。由于受國壽、人保、平安海外上市后對利潤要求的重視，自2004年起我國保險業(yè)開始了業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。目前，各主要保險公司的內(nèi)涵價值（APE）增長都明顯高于規(guī)模增長。其中國壽、太保、泰康主要是靠續(xù)期業(yè)務拉動，新契約業(yè)務APE增長緩慢；平安新契約業(yè)務APE貢獻較大；平安、新華、太平新契約期交業(yè)務APE貢獻較大。（說明APE為年度化標準保費。）第五，從經(jīng)濟效益和投入產(chǎn)出比來看，反差強烈。新興壽險公司普遍在廣州、上海這樣競爭激烈的地方表現(xiàn)不佳。與此形成鮮明對照的是，一批西部地區(qū)新機構(gòu)表現(xiàn)突出，投入產(chǎn)出比高，效益明顯。如新華人壽的內(nèi)蒙、寧夏分公司發(fā)展迅速，2005年計劃達成率分列系統(tǒng)第一、第二。新華內(nèi)蒙本部加一個中支個險新契約期交保費超過了不少經(jīng)濟大省的分公司。第六，從發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式來看，差異化策略開始顯現(xiàn)。如招商信諾通過直銷只銷售簡單保障型產(chǎn)品，且銷售集中在總部統(tǒng)一運作。中美大都會采用多元化行銷。瑞泰人壽沒有自己的代理人隊伍，完全是通過與保險中介機構(gòu)合作進行有關理財產(chǎn)品的銷售。長城人壽避開競爭激烈的一線城市，到成長性好的二、三線城市去拓展。壽險主體競爭數(shù)字解讀從圖一和圖二與附表六和附表七的對比中可以看出1中國人壽的保費收入在不斷攀升，但增幅低于行業(yè)平均增長速度，市場份額在呈波浪式下降趨勢，2004年有所回升，2005年重又下滑；但市場份額對其不是問題，結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務品質(zhì)是其亟待解決的問題；2平安近年來進行大幅的業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整，雖然保費規(guī)模和市場份額都在下降，但內(nèi)涵價值卻在增加，個人營銷業(yè)務在穩(wěn)步攀升；如何在調(diào)整中保持必要的規(guī)模是其面臨的課題；3新華和泰康近年來穩(wěn)步發(fā)展，成為不可小覷的力量；解決機構(gòu)發(fā)展不平衡的問題是二者共同面臨的挑戰(zhàn)；4太平人壽成立較晚，保費增長很快，甚至從規(guī)模上超過了友邦，但主要是靠銀行代理業(yè)務的拉動；如何有效發(fā)展個人營銷這一核心業(yè)務是其下步發(fā)展的重大課題；5友邦主要靠個人營銷業(yè)務在局部發(fā)達地區(qū)市場發(fā)展，步伐穩(wěn)健快速，競爭力強，內(nèi)涵價值高，是一支非常有實力的競爭力量；中小城市和農(nóng)村業(yè)務的發(fā)展是其未來必將面對的挑戰(zhàn)。附表六0106年主要壽險公司保費收入國壽太平洋平安新華泰康友邦太平其它公司合計01年8131143439723162208105142402年128772495354798656261661452274603年161713767589617191334354327542301104年180193449548818821767486615363228205年185836258852106178644785306364606年20811378469026662081695112125524061注2005年中意人壽一張近200億的股東團體業(yè)務，使得其它公司欄保費大增。附表七0106年主要壽險公司市場占比國壽太平洋平安新華泰康友邦太平其它公司合計01年5710100727881621141460741000002年5661109523543512881140730641000003年5371125119585714431181091801000004年5582106817005835471492051661000005年509699316145784881772158391000006年51259321699656512171276628100000500100015002000250001年02年03年04年05年06年國壽太平洋平安新華泰康友邦太平其它公司圖一0106年主要壽險公司保費收入趨勢00010002000300040005000600001年02年03年04年05年06年國壽太平洋平安新華泰康友邦太平其它公司圖二0106年主要壽險公司市場占比趨勢“硬球”戰(zhàn)略“戰(zhàn)略沒有好壞，只有適合不適合。適合自己的戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略?！弊髡哳}記正確的戰(zhàn)略引導企業(yè)走向成功，錯誤的戰(zhàn)略引導企業(yè)走向毀滅。正確的戰(zhàn)略來自于使用正確的戰(zhàn)略制定方法論，這往往是許多企業(yè)所忽視的。許多企業(yè)重視戰(zhàn)略，但不重視戰(zhàn)略制定的過程和方法，使得公司戰(zhàn)略很好看，卻不符合公司的內(nèi)外部環(huán)境情況，有如空中樓閣、水中撈月。平安和友邦根據(jù)各自的內(nèi)外部環(huán)境特點，運用科學的方法和手段，制定出不同的、但卻是符合各自實際的“硬球”戰(zhàn)略，成績斐然。借船出海、借力發(fā)威平安成就中國壽險黃埔軍校平安保險作為改革開放的產(chǎn)物，1988年成立于經(jīng)濟特區(qū)深圳。然而，在傳統(tǒng)模式下，團體業(yè)務占主導地位，個人保險業(yè)務一直發(fā)展緩慢。直到1992年，友邦重返上海，從海外帶來了壽險營銷新模式。然而，受政策限制，友邦僅能在上海等有限的城市作業(yè)。（局部）平安慧眼識珠、勇于創(chuàng)新，把這種壽險營銷新模式做了新的詮釋，隨著其全國機構(gòu)布局完善，席卷全國。平安也當之無愧地成為了中國壽險的黃埔軍校，為保險業(yè)后來成立的保險公司培養(yǎng)和輸送了大量的干部，從低級到高級，從內(nèi)勤到外勤。像新華人壽總裁孫兵、副總裁黃萍、劉亦工、合眾人壽總裁丁當、副總裁胡國萍、長城人壽總經(jīng)理朱仲群等等，其它中高級干部、地方諸侯中平安人的身影更是舉不勝舉；而新公司每開進一地，外勤主管也首選平安。平安是有實力的競爭者，在個險城市戰(zhàn)的較量中，不僅比有濃厚政府色彩和痕跡的老人保略勝一籌，而且敢與外資“勁敵”一較高下。平安這個吉祥而響亮的名字，不僅為我國保險業(yè)的發(fā)展貢獻甚大，也隨著其海外上市而蠻聲海外。平安壽險市場份額在2001年一度高達28。然而，在你追我趕、大干快上的浪潮中卻能始終保持清醒的頭腦，輕規(guī)模、重效益。輕沖規(guī)模的銀行代理業(yè)務、團體業(yè)務，重內(nèi)涵價值高的個人業(yè)務。2006年市場份額雖為17，然其內(nèi)涵價值卻得到了大幅提升，更具可比意義的APE市場占比不斷攀升，遠高于規(guī)模市場份額，尤其可貴的是這種增長不是躺在過去的功勞簿上，而是靠新單業(yè)務，靠新單中的期繳業(yè)務。令平安人自豪的是在其為我國保險業(yè)不斷輸血的過程中，其新契約的開拓能力卻愈戰(zhàn)愈強，這是長遠發(fā)展的根基，是真正的核心競爭力。當然，既或規(guī)模市場份額只有17，平安壽險仍穩(wěn)坐市場份額的第二把交椅，遠遠將第三名甩在后面。在第一與第三之間，平安有足夠的規(guī)模空間進行從容調(diào)整。平安是最先嘗試銀行保險業(yè)務的，然在銀保業(yè)務超常發(fā)展時，平安主動放慢了腳步。在團險業(yè)務轉(zhuǎn)型過程中，也是最堅決的，把贏利放在首位，而不是沖規(guī)模。在三大業(yè)務渠道中，獨尊效益貢獻大的壽險營銷業(yè)務。這就是平安。高端切入、精耕細作友邦的局部“硬球”策略（四兩撥千斤）友邦這位源自中國的世界保險巨擘，經(jīng)過鍥而不舍的不懈努力，終于在闊別40年后重返其誕生發(fā)源地中國上海。然而，由于受政策所限，友邦只能陸續(xù)在有限的對外資開放的城市開展有限的業(yè)務。于是，在上海、廣州、深圳、北京、蘇州等地上演了一幕幕精彩的城市對決。在上海，目前在當?shù)貍€人業(yè)務市場份額已超過15，與中國人壽差距不大。在當?shù)?0多家中外資壽險公司中位列前茅。在廣東，僅以4家機構(gòu)（含新成立的3家機構(gòu)）在全省個險市場（不含深圳）市場份額就超過了10，在當?shù)?0多家壽險公司中位列第三。在北京，短短不到三年的時間，2006年個人業(yè)務新契約保費收入已躍居第三，確實令人嘆服。的確，到目前只有8家分支機構(gòu)的友邦與分支機構(gòu)遍布各地的國內(nèi)保險公司來說，這個數(shù)簡直不值得一提。但是，在友邦進入的8個市場中，其業(yè)績已經(jīng)讓所有的競爭對手都感到了實實在在的壓力，甚至有窒息的感覺。在這些有限的戰(zhàn)場，友邦攜其母公司雄厚的資金、成熟的技術和完善的運營管理經(jīng)驗過關斬將，成績斐然。友邦僅靠8個城市（分布在4個省、直轄市，廣東部分布局、江蘇只在蘇州）的個人業(yè)務就與全國作業(yè)的新華和泰康的個人營銷業(yè)務規(guī)模相當，其實力和效益不言而喻。一旦在機構(gòu)布局上有所突破，將對全國個險市場的格局形成重大影響。那么，友邦在“枷鎖”下是如何取得這些驕人的業(yè)績呢靠因地制宜的戰(zhàn)略，即高端切入、精耕細作的局部“硬球”策略。此戰(zhàn)略的有效實施，起到了四兩撥千斤的顯著效果。當時，中國保險市場呈現(xiàn)五大特征1）財產(chǎn)險市場為主，壽險市場為輔；2）壽險主要是團體業(yè)務，且以資金型業(yè)務為主；3）市場主體少，只有人保和平安，91年太平洋保險才成立，市場高度集中；4）個人營銷模式尚不存在，業(yè)務人員是保險公司的職工；5）沿海將成為改革的先行者、實驗田。友邦的戰(zhàn)略選擇面臨著三大主要障礙1）經(jīng)營地域受限。由于政策原因，友邦不能像中資壽險公司那樣隨心所欲在各地設立分支機構(gòu)。2）經(jīng)營領域受險。同樣是由于政策的原因，友邦不能開展團體業(yè)務；只能從事個人業(yè)務。如此會對業(yè)務規(guī)模帶來一定的影響。3）本地化人才短缺。由于中國壽險業(yè)還處于發(fā)展的初級階段，本地無法提供友邦需要的專業(yè)化、有國際眼光和經(jīng)驗的經(jīng)營管理人才。不僅如此，整個中國壽險行業(yè)就人才短缺。然而，友邦也有四大顯著優(yōu)勢1）成熟的經(jīng)營運作管理模式和有效的執(zhí)行力；2）有利于開發(fā)中高端客戶的個人業(yè)務營銷模式；3）雄厚的資本實力和國際化市場經(jīng)驗，避免因短期效益而忽視長期利益；4）強大的精算和產(chǎn)品設計開發(fā)能力，既可有力地支持市場需要，又能有效地控制風險?；谏鲜龅膬?nèi)外部環(huán)境情況，友邦采取了從高端入手、分批進入三大發(fā)達經(jīng)濟區(qū)域的戰(zhàn)略；在業(yè)務策略上集中精力發(fā)展中高端個人期交業(yè)務。首先，進入長三角經(jīng)濟區(qū)的中心城市上海（也是舊社會的金融中心和友邦的發(fā)源地）；然后，進入珠三角經(jīng)濟區(qū)的中心城市廣州，2002年進入環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)的中心城市北京。近年來才有限發(fā)展了幾個中心城市的周邊據(jù)點，毫無疑問也是發(fā)達市場。友邦戰(zhàn)略的要點是1）在上海建立橋頭堡，跟蹤中國保險動態(tài)，伺機開設新的灘頭陣地；2）進行人才培養(yǎng)，為下步大發(fā)展打基礎，建立人才的核心競爭力；3）在個人期交業(yè)務上下工夫，積累續(xù)期業(yè)務，正好符合壽險企業(yè)長期的理念和經(jīng)營模式，打造核心業(yè)務；4）引進個人營銷模式，結(jié)合地緣，創(chuàng)新個人業(yè)務拓展手段和方法；在外勤隊伍建立上級主管與下級主管之間“合伙”經(jīng)營的理念和關系，建立核心業(yè)務模式；5）市場定位在白領階層，走差異化經(jīng)營路線，面向中高端客戶，精耕細作打造品牌，建立忠誠客戶群；白領市場的開發(fā)策略主要是兩個，即品牌制勝和業(yè)務員素質(zhì)領先；6）產(chǎn)品策略是以保障型產(chǎn)品為主，理財型產(chǎn)品為輔，意外險和醫(yī)療險為切入口。這一時期，友邦中國業(yè)務的策略可以總結(jié)概括為分批進軍、中心突破、精耕細作、周邊滲透。友邦北京分公司總經(jīng)理徐水俊先生的談話也驗證了這一策略。他在2002年接受新聞記者采訪時，就清晰描述了北京分公司發(fā)展戰(zhàn)略的三個階段第一階段，培養(yǎng)人才，利用三年左右的時間；第二階段，建立據(jù)點，利用五年左右的時間；第三階段，全面發(fā)展。當一些壽險公司大干快上爭規(guī)模、漫天飛舞設機構(gòu)的時候，友邦只在4個省、直轄市設有5家分公司和3家支公司，正好可以集中力量，形成局部優(yōu)勢，最大限度地發(fā)揮人力和財力資源的效用。在局部重點經(jīng)濟地區(qū)進行滾動式梯次發(fā)展，深耕細作，迅速取得相對或絕對優(yōu)勢的地位，避免了全國范圍內(nèi)遍地開花帶來的疲于奔命。這樣做的結(jié)果是既滿足了近期經(jīng)營目標及競爭的需要，提高了投入產(chǎn)出比，使有限的資源發(fā)揮出最大的作用，直接地為擴大市場份額服務；又可為全國戰(zhàn)略提供更多的財力支持和人力支持；同時還取得了中國市場開拓的經(jīng)驗，樹立了成功的榜樣，為下步的擴展奠定了堅實的基礎。如此形成了良性循環(huán)的“自（身）造血”能力。目前，當一些壽險公司在為如何提高近年來新設的眾多分支機構(gòu)績效水平犯愁并開始抑制機構(gòu)發(fā)展步伐的時候，友邦卻虎視眈眈急欲掙脫枷鎖加快分支機構(gòu)建設的步伐。年度友邦199749819989341999133120001705200120820022620033542004462005644200669520078896“曲線球”策略“定戰(zhàn)略，謀全局是企業(yè)領導者的第一要務。”作者題記不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域。做企業(yè)最難的一件事，就是為企業(yè)的發(fā)展設計制定一個符合市場實際，符合公司能力，符合經(jīng)濟全球化的走向，符合公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略。相比硬球策略的強硬作風，曲線球策略更注重一個“巧”字。這其中既有招商信諾借鑒他山之石的電話行銷（直銷）策略，也有瑞泰人壽借力而行的純代理渠道戰(zhàn)略，還有中美大都會的多元行銷策略，更有中意人壽借船出海演繹的股東業(yè)務神話，即通過合資獨享股東業(yè)務，2005年借合資方中石油近200億的團體業(yè)務大單勇創(chuàng)迄今為止的股東業(yè)務第一單，也是的團體業(yè)務第一單。誠然，二三線公司采用曲線球策略易于被人理解；然則龍頭老大也運用曲線球策略則讓我們得到新的啟發(fā)。避實擊虛、二線出擊長城人壽的藍海策略人們都說保險“嫌貧愛富”。所以紛紛涌進東部發(fā)達地區(qū)市場，以至于像在上海、廣州這樣的市場光壽險公司主體就多達三十家左右；而形成鮮明對照的是，在銀川、貴陽、內(nèi)蒙這樣欠發(fā)達地區(qū)市場壽險公司主體僅有三至四家。如此看來，的確體現(xiàn)了保險“嫌貧愛富”的性質(zhì)。然而，新興壽險公司普遍在上海、廣州這樣競爭激烈的地方表現(xiàn)不佳，就連中國人壽這樣的老資格也不得不退讓三分。相對于東部，寧夏平安的業(yè)績達成年年排在系統(tǒng)的前列，其個險新契約規(guī)模過億，超過了許多壽險公司在發(fā)達地區(qū)的規(guī)模。新華人壽20004年成立的內(nèi)蒙古分公司、寧夏分公司發(fā)展迅速。2005年，個險期交任務達成率分別高達390和220，分列全系統(tǒng)第一、第二。內(nèi)蒙呼市本部加一個中支的個險新契約期交超過了不少經(jīng)濟大省的分公司，效益不言而喻。有鑒于此，在機構(gòu)發(fā)展策略上，長城人壽除總部設在北京外，避開了競爭最激烈的上海、廣州、深圳等一線城市，選擇了競爭不很激烈，但市場潛力較大的二、三線城市。自2005年9月20日成立至今，長城人壽設立了四川、山東、湖北、河南等6家分公司和樂山、宜昌、襄樊等7家中支公司以及24個營銷服務部。下一步計劃在河北、遼寧、山西等地設立機構(gòu)。長城人壽的管理層認為，中國壽險市場在發(fā)達地區(qū)競爭激烈，經(jīng)營成本極高。從投入產(chǎn)出考慮，長城人壽不把這些地方作為設立機構(gòu)的首選目標。長城人壽確立的擴張戰(zhàn)略是，優(yōu)先選擇競爭不是最激烈，但成長性好、容納度高的市場。目前，長城人壽已在全國45家壽險公司中躋身第16位，在2004年11月以后開業(yè)的新公司中位列第2位。長城人壽成立于2005年，由北京華融綜合投資公司、香港大新人壽保險有限公司、北京金融街建設集團和南昌市政公用投資控股有限責任公司4家公司發(fā)起成立，是2004年批籌的22家公司中唯一一家具有國資委系背景的壽險公司，也是唯一一家在開業(yè)之初就引進外資的保險公司，總部座落在北京金融街。近日，中國保監(jiān)會批復同意長城人壽注冊資本金增至48億元，為其避實就（擊）虛的壽險藍海戰(zhàn)略提供了新的資金保障。點評保監(jiān)會主席吳定富曾在2006年全國保險工作會議上的講話中指出，只強調(diào)在發(fā)達地區(qū)、中心城市、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和富裕人群開展業(yè)務，而忽視開拓新的業(yè)務領域和服務對象；只注重經(jīng)濟效益，而忽視社會責任。這些觀念既影響了保險業(yè)在經(jīng)濟社會中發(fā)揮應有的作用，也限制了保險業(yè)自身的發(fā)展空間。其實，到西部去發(fā)展不僅承擔了社會責任，也會有經(jīng)濟效益。2005年7月我們有個研究發(fā)現(xiàn)，處于經(jīng)營第一年的新華人壽內(nèi)蒙分公司投入產(chǎn)出比好于東部發(fā)達地區(qū)的分公司，說明在西部有個險和銀行代理業(yè)務雙重支持是很好的“露天金礦”。缺乏銀行代理業(yè)務支持的寧夏分公司投入產(chǎn)出比與2002年成立的中部大省分公司大體相當，說明西部個險業(yè)務的投入產(chǎn)出比可以較高。在許多分支機構(gòu)費用嚴重超標的情況下，內(nèi)蒙、寧夏的費控率分別為58和69，并可提前實現(xiàn)“三年平、五年零”的財務目標，體現(xiàn)出了規(guī)模與效益的內(nèi)在關系，體現(xiàn)出了西部投資低成本高產(chǎn)出的優(yōu)勢，體現(xiàn)出了規(guī)模與效益的同步增長。目前，在西部地區(qū)競爭主體較少、市場保護較好的情況下，還存在短時間的低成本快速擴張的機會。這就是機遇，尤其是對那些新成立的中資壽險公司。與其伸足競爭異常激烈的發(fā)達地區(qū)市場以卵擊石，碰的頭破血流，不如在投入產(chǎn)出比高的西部市場扎根立足，建立根據(jù)地，完成最初的積累。美國大都會人壽與首都機場合資成立的中美大都會自在北京開業(yè)后，第二站就選在了西南重鎮(zhèn)重慶，不能不說其眼光的獨到。繼第一家將總部設在中南部武漢的和眾人壽成功開業(yè)并快速擴張發(fā)展后，第一家總部選在西部重慶的合資壽險公司大東方也宣告成立。這也從另一個方面說明了中西部的歷史機遇。然而，這種低成本擴張的機會已是千載難逢，而且時日不多。隨著新主體的不斷增加，中西部的競爭也將迅速加劇。附文西部市場的典型特征1）市場保護好。社會上對壽險營銷員誤解較少，人們對當壽險營銷員還很高興，甚至有某種程度的自豪感，增員容易。2）競爭不充分。由于各壽險公司往往首先注意到沿海發(fā)達地區(qū)和經(jīng)濟大省，而放慢了在西部的發(fā)展步伐，因而西部省份（自治區(qū)）一般壽險公司主體只有23家，競爭還比較緩和。3）人力成本低。人才競爭程度遠遠低于東部發(fā)達地區(qū)，運營成本低，投入產(chǎn)出比較高。4）需求挖掘不充分。保險密度和深度都低于全國平均水平，存在補漲的強烈需求。5）隨著經(jīng)濟發(fā)展由東部到中部，再到西部的傳遞，西部經(jīng)濟發(fā)展開始提速帶動保險需求的擴大和升級。6）營銷模式粗放，還存在低成本快速擴張的機會和空間，投入產(chǎn)出效益明顯。7）監(jiān)管環(huán)境有利于快速發(fā)展。筆者在寧夏、貴州、內(nèi)蒙等地調(diào)研時明顯感覺到監(jiān)管機構(gòu)的熱情，積極鼓勵和支持新主體的進入，并協(xié)調(diào)政府有關方面支持和促進保險業(yè)發(fā)展。聲東擊西、暗渡陳倉龍頭老大的曲線球策略自2006年年初以來，中國人壽股價持續(xù)攀升，連創(chuàng)歷史新高。9月20日收于1536港元（較2005年12月30日收市價上漲超過124），根據(jù)彭博公布的數(shù)據(jù)顯示，中國人壽當日的總市值已達5309億美元，位列全球上市壽險公司第一，位列全球上市保險集團第六。在日前公布的歐洲貨幣“2006最佳亞洲公司”評選結(jié)果中，中國人壽名列中國首位。同時，中國人壽還榮獲全亞洲“最佳進步”企業(yè)第四位，是唯一入選的中國保險企業(yè)。作為著名的國際財經(jīng)雜志，歐洲貨幣每年向全球知名銀行及調(diào)查機構(gòu)分析師進行調(diào)查，并依據(jù)調(diào)查的結(jié)果評出當年的“最佳管理公司”。本年度針對亞洲地區(qū)的“最佳亞洲公司”評選，主要是基于公司戰(zhàn)略在國際資本市場的說服力以及連貫性作出的。中國人壽以優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績和資本市場表現(xiàn)，特別是在公司治理、信息披露和內(nèi)部控制方面的顯著提升，得到國際投資者的認同，亦因此贏得了本次評選的殊榮。在以上殊榮的背后，中國人壽縣域保險的曲線球策略功不可沒。一些專家指出，縣域保險最大的問題是農(nóng)民較高的保險需求與較低的支付能力和較高的展業(yè)成本之間存在著深刻的矛盾，這一矛盾一直困擾著保險公司。在許多保險公司內(nèi)部也存在著這樣一種聲音，認為農(nóng)村單分散、金額低，不僅展業(yè)成本高，續(xù)收成本也高，因此主動放棄農(nóng)村業(yè)務。很多保險公司只注重開拓一二線城市市場，而忽視縣域保險需求，哪怕是在上海、廣州碰的“頭破血流”，也鍥而不舍，不斷投入重金。如此，在很多偏遠、落后的的縣、鄉(xiāng)經(jīng)常是只有中國人壽一家公司在跳獨舞。這也成就了中國人壽晉升為全球壽險老大。目前，縣域保險收入是中國人壽業(yè)務的重要支柱，占全國縣域壽險市場的75以上，是中國人壽最重要的保費收入來源之一。2004年，中國人壽縣域保費收入高達7521億元，占全國縣域壽險市場份額的758。2004年末，中國人壽縣域公司個人代理人數(shù)達到4396萬人，占其全系統(tǒng)代理人數(shù)的67。2005年，楊超上任后，把縣域保險發(fā)展戰(zhàn)略定為中國人壽最重要的戰(zhàn)略之一，并成立了縣域保險部，進一步促進了中國人壽縣域保險業(yè)務的發(fā)展。該決策也得到保監(jiān)會和國壽高層強力支持，中國人壽副總經(jīng)理李良溫指出，縣域保險業(yè)務中期交業(yè)務比例大，屬于內(nèi)含價值較高的業(yè)務，這符合公司業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整的主旋律。另一位副總經(jīng)理林岱仁指出，相對于城市競爭激烈的市場環(huán)境，農(nóng)村人口的就業(yè)機會較少，因此近年來農(nóng)村代理人的流失率明顯低于城市。點評農(nóng)村保單真的既分散，又展業(yè)成本高、續(xù)收成本也高嗎事實并非完全如此，許多公司的縣域農(nóng)村業(yè)務完全是業(yè)務人員的自發(fā)行為，因此沒有形成集中規(guī)模，就顯得很分散，如此也就造成效率低下，成本偏高。如果一家公司有計劃集中開拓局部縣域保險業(yè)務，情況就大大不同了。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在上海、廣州等沿海城市和地區(qū)的保險滲透率達到50以上，而在經(jīng)濟相對落后的鄉(xiāng)村僅有10。2005年，全國縣域保費收入13215億，其中人身險保費收入95874億元，占全國人身險保費收入的297。據(jù)不完全統(tǒng)計，2004年全國縣域保險密度為12247元，比城區(qū)壽險密度低近600元；縣域壽險深度為135，比城區(qū)低2個百分點。與此形成鮮明對照的是，相關數(shù)據(jù)顯示我國縣域人口總數(shù)為935億，占全國總?cè)丝?3；2003年全國縣域經(jīng)濟的國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）為645萬億元，占全國GDP的5515。差距也意味著潛力，縣域保險發(fā)展的相對滯后也為保險業(yè)者提供了巨大的發(fā)展空間。日前，中國保監(jiān)會與中國社科院保險與經(jīng)濟發(fā)展研究中心聯(lián)合發(fā)布的中國農(nóng)村人身保險市場研究表明，農(nóng)村保險市場發(fā)展已經(jīng)到了起步階段，農(nóng)民對人身保險具有一定的購買力，并開始持續(xù)增加，縣域保險的需求潛力巨大。各省農(nóng)村抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過50的農(nóng)村居民對保險有一定的了解和購買過保險；有7257的被調(diào)查農(nóng)民表示十分愿意或比較愿意多了解一些商業(yè)保險的知識和信息。2004年，農(nóng)民人均純收入為2936元，在農(nóng)民純收入中現(xiàn)金收入的比例高達80以上，農(nóng)戶儲蓄存款余額達到18178億元。扣除價格上漲因素初步測算，2004年農(nóng)民的收入相當于城鎮(zhèn)居民1992至1993年的水平，這正是城鎮(zhèn)人身保險的起步階段?！爸袊r(nóng)村人身保險市場研究小組”負責人、社科院金融所副所長王國剛指出，“經(jīng)過初步測算，我們提出用5年左右時間達到的農(nóng)村人身保險發(fā)展目標是使農(nóng)村（縣域）人身險保費收入的占比從現(xiàn)在的30以下，提高到4050，農(nóng)村人身險保費收入超過3000億?！边@是一個非常有吸引力的巨大市場。綜上所述，無論從構(gòu)建和諧社會和社會主義新農(nóng)村建設的大局來看，還是從保險需求判斷來看，今后我國農(nóng)村人身保險市場都將會有一個比較大的發(fā)展。這就是難得的歷史機遇。跑馬圈地、低成本擴張新華人壽勇奪第二集團領頭羊新華人壽，1996年成立的全國性股份制壽險公司，當時卻只在北京一地作業(yè)。直到2000年，才又開設了天津、成都、哈爾濱3家分公司；2001年又開設了6家分公司、7家中支公司。截止2001年底，經(jīng)過了5年多時間，新華共有10家分公司、7家中支公司。在2001年我國加入世貿(mào)組織之際，為保護民族保險業(yè)，監(jiān)管機構(gòu)開始由審慎地批設機構(gòu)轉(zhuǎn)向鼓勵中資公司申報籌建新分支機構(gòu)。在監(jiān)管機構(gòu)的鼓勵支持下，新華人壽一次性獲批可籌建約150家分支機構(gòu)，新華的全國性擴張真正開始提速。2002年一年，新開設19家分公司、46家中支公司，年底分公司達到了29家，中支公司53家，分公司覆蓋了主要省份。至此，新華人壽成為了真正的全國性保險公司。目前，新華有34家分公司、166家中心支公司、779家營銷服務部；營銷隊伍從幾百人成長到如今的十幾萬大軍。公司股本由全國性壽險公司的最低標準五億元增加到十二億元，2000年底在同業(yè)中率先實現(xiàn)了向外資招股；目前總資產(chǎn)超過了700億元，由中小型壽險公司步入了中大型壽險公司的行列，在中國500強名列第102位。這一串串的數(shù)字映射出新華人艱苦創(chuàng)業(yè)的身影，是新華人科學規(guī)劃未來的結(jié)晶。早在2001年，新華就在外方股東蘇黎士的幫助下運用科學的方法確定五年發(fā)展