例一美國工業(yè)的發(fā)展在林肯去世25年后，美國的制造業(yè)躍居世界前列。英國在100年內(nèi)取得的成就，美國只用了50年時(shí)間。歷史學(xué)家查爾斯和M比爾德在20世紀(jì)20年代驚嘆美國工業(yè)化現(xiàn)象。在美國，為工業(yè)增長提供著結(jié)構(gòu)框架的鋼鐵生產(chǎn)，從1876年的19萬噸，到1900年達(dá)到了1140萬噸。19世紀(jì)80年代，單是用于鐵路鋼軌的鋼鐵產(chǎn)量，就是19世紀(jì)70年代全部鋼鐵產(chǎn)量的兩倍。在1860以前，美國僅發(fā)布了36萬項(xiàng)專利，1860年到1890年，30年內(nèi)專利的批準(zhǔn)數(shù)量就達(dá)44萬項(xiàng)。新發(fā)明包括電話機(jī)、電燈絲、打字機(jī)、留聲機(jī)、有刺鐵絲、以及收銀機(jī)等。鐵路的發(fā)展，把遙遠(yuǎn)的農(nóng)村和港口相連，進(jìn)而與世界經(jīng)濟(jì)相連。此外，鐵路作為第一家大型公司的形式，呈現(xiàn)出切實(shí)可行的管理性能和官僚組織。例如為了滿足效率和預(yù)見性的需要，鐵路建立了時(shí)間區(qū)域，隨即政府采用了這種新生事物。工業(yè)的發(fā)展，給社會也帶來受害者。工匠鋪?zhàn)与S著公司的興起開始土崩瓦解；小本經(jīng)營者被逼上破產(chǎn)的邊緣。由于1865年至1915年蜂擁而入美國那些新建城市的2500萬移民，勞動力供應(yīng)充足，工人們幾乎沒有討價(jià)還價(jià)的力量。童工經(jīng)常是每周工作6天，每天12小時(shí)。此外，美國的事故率也高于其他工業(yè)化國家。1913年，25萬工廠工人因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境的惡劣而死亡，7萬人受重傷，需要休息至少4個(gè)星期。各州規(guī)制童工、惡劣的工作條件和經(jīng)營行為，受到高等法院、國會和崇尚自由放任經(jīng)濟(jì)學(xué)的聯(lián)邦制度的抵制。日常生活中的模式和傳統(tǒng)受到大規(guī)模產(chǎn)出商品的影響，勞工關(guān)系起了變化。大型工商企業(yè)成為主流而不是例外。和這些趨勢一道，更多和更高技能的管理需求對每個(gè)人都開始明朗化。討論題AA美國工業(yè)發(fā)展期間，使得管理逐步成為一項(xiàng)獨(dú)立活動的因素是什么BB美國工業(yè)發(fā)展提出了哪些管理學(xué)問題。參考答案案例二通用電器公司從挫折中奮起通用電器公司是美國最大的電器公司。在20世紀(jì)60年代，公司碰到了一個(gè)問題公司的銷售額大幅度增長，但每股紅利并沒有增加。公司的投資報(bào)酬率也下降了。出現(xiàn)這情況的原因是事業(yè)部數(shù)目猛增，他們竟相重復(fù)地使用資源；未對下屬企業(yè)充分比較就投資。70年代，公司開始改革建立一套戰(zhàn)略性措施，其程序是任務(wù)形勢分析目標(biāo)實(shí)施總結(jié)。通過這些工作，公司60年代出現(xiàn)的問題初步得到克服。通用電器公司的業(yè)務(wù)狀況，從挫折到健康的發(fā)展，這給人們經(jīng)營企業(yè)提出了某些啟迪。討論題（1）從通用電器公司60年代業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)利益問題的出現(xiàn)，在管理必要性上分析有什么認(rèn)識（2）用管理自然屬性分析通用電器公司投資效益上不去的原因。參考答案案例三知難而上克萊斯勒公司管理工作的挑戰(zhàn)在20世紀(jì)80年代，李艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題。首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。討論題（1）（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題（2）（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題（3）（3）克萊斯勒在今天該怎么做參考答案案例四華生集團(tuán)的困難及解決措施華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但他近來還是感受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布計(jì)劃步其它許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。討論題（1）（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的（2）（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理參考答案案例五瑪克制藥公司管理的制勝之道瑪克制藥公司在產(chǎn)品很少推出的產(chǎn)業(yè)中，一直不斷平穩(wěn)地推出新的和重要的處方藥品。這種成功的原因是1985年起瓦格洛斯擔(dān)任了公司的首席執(zhí)行官，他受過內(nèi)科醫(yī)生和生物化學(xué)家的訓(xùn)練，為公司創(chuàng)造一種制藥研究計(jì)劃。1990年，公司利潤上升19，總回報(bào)率達(dá)到了54。在財(cái)富雜志進(jìn)行美國“最受推崇公司”的調(diào)查中，居入圍7家公司的榜首。瑪克制藥公司還依靠一種非正式結(jié)構(gòu)，為這結(jié)構(gòu)中的科學(xué)家們提供較大的自由度人們進(jìn)進(jìn)出出，便讓最優(yōu)秀的人找到最佳的位置，再把他們集中起來，處理每件事情。這就是把一種藥從發(fā)現(xiàn)到推入市場的實(shí)質(zhì)過程。瑪克制藥公司的秘訣在于吸收、發(fā)展和保留優(yōu)秀人才。國際營銷部門負(fù)責(zé)人理查德馬克漢姆說“我們就像在實(shí)驗(yàn)室中發(fā)現(xiàn)新的分子那樣的重視程度，關(guān)注人才招聘。”瓦格洛斯和公司其他主管們一直關(guān)注著未來。現(xiàn)在公司上下彌漫著發(fā)現(xiàn)治療心臟病、癌癥和神經(jīng)病理性疾病新藥的激勵和樂觀情緒。一個(gè)公司要保持像瑪克在過去10年中取得的那種優(yōu)良業(yè)績，一般很困難。討論題11瑪克公司如何把人本管理應(yīng)用于公司管理中22瑪克公司在經(jīng)營發(fā)展過程中，是否貫徹了管理的效益原則參考答案案例六倫迪公司管理的難題是怎樣產(chǎn)生的倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長18。這給主管人員帶來很大的苦惱。討論題11公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因22從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性33請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。參考答案案例七齊魯石化公司的“信得過”管理齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在（1）職工的主人翁意識普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。討論題（1）（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法（2）（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。參考答案案例八管理方法如何運(yùn)用為好美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位將軍官銜以下軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。討論題（1）（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題（2）（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎參考答案案例九向科的困惑蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1提高5，后者由3提高到12。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另方面，導(dǎo)致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。討論題（1）（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇（2）（2）能否存在兩全其美的措施如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里參考答案案例十評論經(jīng)理的行為某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。討論題（1）（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。（2）（2）評價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。參考答案參考答案案例一（1）答美國鋼鐵工業(yè)、專利事業(yè)、鐵路運(yùn)輸事業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代工業(yè)公司逐漸出現(xiàn)，呈現(xiàn)出切實(shí)可行的管理性能和官僚組織，這是管理成為獨(dú)立活動的重要因素。（3）（3）答從工匠鋪?zhàn)油帘劳呓猓”窘?jīng)營者破產(chǎn)，2500萬移民入美國，童工超時(shí)勞動，事故率增高、工人在惡劣環(huán)境下勞動招致大量死亡等等情況，都提出了管理方面人本原理、法律方法、行政方法、經(jīng)濟(jì)方法都應(yīng)該根據(jù)時(shí)代作深入研究。返回目錄案例二（1）答管理學(xué)的必要性，提出了五種觀點(diǎn)，其中有一點(diǎn)是資源的有限性要求通過管理使其得到合理的使用，這是減少物質(zhì)消耗、降低成本的途徑?；谶@點(diǎn)，資源的耗費(fèi)要研究，投資效益問題要充分關(guān)注。（2）答管理自然屬性提出管理也是生產(chǎn)力。企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，取決于擁有各種資源的數(shù)量，還取決于對這些資源的充分利用，特別是對人的積極性，如何才能使其充分發(fā)揮。投資效益上不去，其中包括對資金的使用不科學(xué)是分不開的。返回目錄案例三（1）答艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）答權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中要對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）答在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。返回目錄案例四（1）答由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。（3）（3）答華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展，代替利潤最大化；以公司市場價(jià)值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。返回目錄案例五（1）答瑪克制藥公司把人本管理運(yùn)用到工作中，收獲是很好的。該公司的首席執(zhí)行官瓦格洛斯首先抓好人才的引進(jìn)，使他們“找到最佳位置”；其次集中這批優(yōu)秀人才處理每一件事；第三把發(fā)現(xiàn)新人才視為“實(shí)驗(yàn)室中發(fā)現(xiàn)新的分子”一樣的重要。（2）答效益原則有三個(gè)含義效果、效率、效益?，斂酥扑幑驹诮?jīng)營發(fā)展中，圍繞這三個(gè)概念開展業(yè)務(wù)。“不斷平穩(wěn)地推出新的和重要的處方藥品”，使企業(yè)的效果、效率、效益可以同時(shí)獲得。吸引人才，可使這批優(yōu)秀員工發(fā)揮出各種特長，作出許多貢獻(xiàn)，也可以同時(shí)出現(xiàn)效果、效率、效益。返回目錄案例六（1）答責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）答要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）答主要原因是A人的積極性未充分調(diào)動起來；B獎懲要分明、公正而及時(shí)，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；C職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。返回目錄案例七（1）答齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）答“信得過”活動顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為AA實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”