分類號(hào)密級(jí)UDC編號(hào)中央財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文學(xué)位論文題目基于聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)效益分析姓名周真學(xué)號(hào)2009210920學(xué)院MBA教育中心學(xué)科專業(yè)工商管理碩士MBA研究方向財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)管理指導(dǎo)教師提交論文日期二一一年三月二十日獨(dú)創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明所呈交的學(xué)位論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過(guò)的研究成果，也不包含為獲得中央財(cái)經(jīng)大學(xué)或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書所使用過(guò)的材料。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說(shuō)明并表示了謝意。學(xué)位論文作者簽名二一一年三月二十日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解中央財(cái)經(jīng)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定。特授權(quán)中央財(cái)經(jīng)大學(xué)可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編以供查閱和借閱。同意學(xué)校按規(guī)定向國(guó)家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文和磁盤。（保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)說(shuō)明）學(xué)位論文作者簽名周真導(dǎo)師簽名楊金觀二一一年三月二十日二一一年三月二十日基于聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)效益分析論文摘要全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)正在以全球視野尋求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的主要形式和戰(zhàn)略決策。然而，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之路并不平坦，經(jīng)歷了許多次的失敗，造成了不必要的損失，因此，如何有效提高并購(gòu)效益，實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)成為亟待解決的問(wèn)題。本文以聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)為例，就其并購(gòu)前后的綜合績(jī)效進(jìn)行對(duì)比分析，并結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)基于并購(gòu)所采取的相應(yīng)管理政策，總結(jié)其并購(gòu)之路上的成功和失敗，為今后中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)提供參考。論文首先詳細(xì)介紹了聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的過(guò)程，然后分析了并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，在明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，分別采用事件研究法和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析方法對(duì)此次并購(gòu)活動(dòng)效益進(jìn)行評(píng)價(jià)。在對(duì)并購(gòu)績(jī)效定量評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，結(jié)合聯(lián)想并購(gòu)整合的相關(guān)管理決策進(jìn)行并購(gòu)效益的定性分析，深入分析其并購(gòu)之路上的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)提供有益的啟示。本文共分為五章，各章主要內(nèi)容如下第一章緒論。介紹論文的研究背景、研究目標(biāo)、研究意義、研究方法以及論文創(chuàng)新點(diǎn)與不足之處。第二章聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)案例回顧。本章主要對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)這一案例進(jìn)行簡(jiǎn)要回顧，主要介紹了并購(gòu)的背景、并購(gòu)資金的解決方式、并購(gòu)過(guò)程、并購(gòu)前后聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)對(duì)比，從而對(duì)以后章節(jié)的案例分析奠定基礎(chǔ)。第三章聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后的整合分析。本章主要闡述聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后所采取的一系列整合措施，包括品牌管理與建設(shè)、業(yè)務(wù)的整合、人力資源整合、文化的磨合，并對(duì)這些措施的成敗進(jìn)行評(píng)價(jià)，總結(jié)其并購(gòu)整合過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。第四章聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的并購(gòu)效益分析。充分介紹聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的效益，分別從并購(gòu)的短期效益和長(zhǎng)期效益以及綜合分析三個(gè)角度出發(fā)，采用事件研究法和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)研究法對(duì)并購(gòu)效益進(jìn)行全面評(píng)價(jià)和剖析。第五章聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)案例評(píng)價(jià)與啟示。本章通過(guò)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后整合對(duì)策總結(jié)以及聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)并購(gòu)效益總結(jié)，從而找出值得中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)以及應(yīng)該避免的教訓(xùn)與不足。關(guān)鍵字聯(lián)想集團(tuán)IBMPC業(yè)務(wù)跨國(guó)并購(gòu)效益分析ABSTRACTINTHEBACKGROUNDOFECONOMICALGLOBALINTEGRATION,MOREANDMOREOUTSTANDINGENTERPRISESINCHINAAREEXPLORINGTHESUSTAINABLEDEVELOPMENT,ANDTRANSNATIONALMERGERSHAVEBECOMETHEMAINFORMANDSTRATEGICDECISIONHOWEVER,THETRANSNATIONALMERGERSOFCHINESEENTERPRISESHAVEEXPERIENCEDMANYFAILURESANDUNNECESSARYDAMAGETHEREFORE,ITISBECOMINGMOREANDMOREIMPORTANTANDURGENTTHATHOWTOACHIEVEASUCCESSFULMERGERANDIMPROVETHEEFFICIENCYTHISPAPERTAKESTHECASEOFLENOVOMERGINGIBMGLOBALPCBUSINESSFOREXAMPLE,COMPARESTHECOMPREHENSIVEPERFORMANCESOFBEFOREANDAFTERTHEACQUISITION,LISTSANDREVIEWSTHEAPPROPRIATEMANAGEMENTPOLICIESTHATTHELENOVOGROUPHASMADE,ANDPROPOSESSOMESUGGESTIONSTOTHECHINESEENTERPRISESTRANSNATIONALMERGERSTHISPAPERFIRSTINTRODUCESTHEDETAILSOFTHEPROCESSOFLENOVOMERGINGIBMGLOBALPCBUSINESS,ANDTHENANALYZESTHEMOTIVEOFTHEMERGERONTHEBASISOFTHISCLEARMOTIVE,ITALSORESEARCHESTHEPCINDUSTRYPERFORMANCE,USINGTHEEVENTRESEARCHINGMETHODANDTHEFINANCIALDATAANALYSISMETHODSTOEVALUATETHEACQUISITIONACTIVITIESEFFICIENCY,INORDERTOEXCLUDETHEINFLUENCEOFTHEINDUSTRYFACTORSAFTERTHEQUANTITATIVEEVALUATIONTOTHEMERGERPERFORMANCE,THISARTICLEMAKESQUALITATIVEANALYSISCONNECTEDTOTHERELEVANTMANAGEMENTDECISIONMAKINGOFTHEACQUISITIONINTEGRATESONADEPTHANALYSISOFMERGERSONITSEXPERIENCEANDLESSON,ITWILLPROVIDEUSEFULHINTSFORCHINESEENTERPRISESOVERSEASACQUISITIONACTIVITIESTHISPAPERISDIVIDEDINTOFIVECHAPTERSCHAPTERIINTRODUCESTHERESEARCHBACKGROUND,THESTUDYTARGETS,THERESEARCHMETHODS,THEMEANINGSANDTHEPAPERPOINTSANDDISADVANTAGESCHAPTERIIREVIEWSTHECASEOFLENOVOMERGINGIBMGLOBALPCBUSINESSTHISCHAPTERMAINLYINTRODUCESTHEBACKGROUNDOFTHEMERGER,THEFUNDSSOLUTIONSANDPROCESSES,ANDCOMPARESTHEORGANIZATIONSTRUCTUREOFTHELENOVOGROUPAFTERTHISACQUISITIONWITHTHATBEFOREITTHUSITWILLMAKETHEFOUNDATIONFORTHENEXTCHAPTERSANALYSISCHAPTERIIIISTHEINTEGRATIONOFANALYSISTHISCHAPTERDESCRIBESTHECOLUMNMEASURESTHATLENOVOGROUPTAKESAFTERTHEMERGEROFIBMGLOBALPCBUSINESS,INCLUDINGMANAGEMENTANDCONSTRUCTION,TRADE,HUMANRESOURCES,ANDTHECULTUREOFATTRITION,ANDEVALUATESTHESUCCESSOFTHESEMEASURESANDALSOINTEGRATESITSEXPERIENCEANDLESSONSCHAPTERIVISTHEBENEFITANALYSISOFTHEMERGETHISCHAPTERSHOWSFULLINFORMATIONTOTHEANALYSISOFTHEMOTIVESOFTHEMERGERITSTUDIESTHEBENEFITFROMSHORTTERMANDLONGTERMBENEFITSTOBOTHPOINTOFDEPARTURE,USINGTHEEVENTRESEARCHINGMETHODANDTHEFINANCIALDATAANALYSISMETHODSTOEVALUATETHEACQUISITIONACTIVITIESEFFICIENCYCHAPTERVISTHEADVICEANDSUGGESTIONSTHISCHAPTERCONCLUDESTHEINTEGRATIONMEASURESANDEFFICIENCYOFTHEACQUISITION,ANDFINDSOUTSOMEADVICEANDSUGGESTIONSFORCHINESEENTERPRISESTOSTUDYANDLEARNFROMEXPERIENCEANDAVOIDLESSONSKEYWORDSLENOVOIBMPCBUSINESSTRANSNATIONALMERGERSBENEFITANALYSIS目錄第一章緒論1第一節(jié)研究背景及問(wèn)題提出1第二節(jié)研究意義與研究目標(biāo)2第三節(jié)研究方法與框架安排3第四節(jié)研究創(chuàng)新點(diǎn)5第二章聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)案例回顧6第一節(jié)收購(gòu)背景6第二節(jié)收購(gòu)過(guò)程8第三章聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后的整合分析10第一節(jié)品牌管理與建設(shè)10第二節(jié)人力資源整合17第三節(jié)文化的磨合20第四章聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的并購(gòu)效益分析26第一節(jié)并購(gòu)短期效益分析26第二節(jié)并購(gòu)長(zhǎng)期效益分析28第三節(jié)并購(gòu)效益的綜合分析42第五章聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)案例評(píng)價(jià)與啟示49第一節(jié)案例評(píng)價(jià)49第二節(jié)案例啟示50參考文獻(xiàn)52致謝54第一章緒論第一節(jié)研究背景及問(wèn)題提出一、研究背景在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化、信息化突飛猛進(jìn)的背景下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已突破國(guó)界，跨國(guó)資本流動(dòng)對(duì)世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、技術(shù)進(jìn)步和國(guó)民福利具有越來(lái)越重要的影響，尤其是跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y作為當(dāng)前全球跨國(guó)直接投資最重要的投資形式，已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)自由化的重要表現(xiàn)形式，并徹底改變了世界投資的格局。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張，越來(lái)越多的企業(yè)依靠并購(gòu)的手段，不斷地拓展經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。隨著改革開(kāi)放的不斷推進(jìn)，中國(guó)社會(huì)發(fā)生了翻天覆地的變化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)更是跨上了持續(xù)、高速發(fā)展的道路。面對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，“走出去”成為許多中國(guó)企業(yè)的共識(shí)，到國(guó)際市場(chǎng)上去獲取更多的資源、更大的市場(chǎng)和更豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)動(dòng)全面展開(kāi)是在2001年中國(guó)加入WTO以后，而跨國(guó)并購(gòu)是國(guó)際化進(jìn)程中的重要手段之一。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)取代綠地投資成為企業(yè)實(shí)施和實(shí)現(xiàn)自己國(guó)際化戰(zhàn)略的主要途徑。中國(guó)企業(yè)紛紛跨出國(guó)門，走上了海外并購(gòu)發(fā)展之路。目前，我國(guó)通過(guò)并購(gòu)方式進(jìn)行境外投資的金額已經(jīng)超過(guò)其他方式所形成的境外投資額，成為我國(guó)企業(yè)境外投資的主導(dǎo)方式。二、問(wèn)題提出自2004年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)歷了許多失敗案例，例如，京東方、TCL等企業(yè)因海外并購(gòu)陷入了巨大的虧損，而中國(guó)移動(dòng)、海爾、中海油等海外并購(gòu)活動(dòng)也都以失敗告終。據(jù)有關(guān)研究顯示，在過(guò)去20年里，全球大型的企業(yè)兼并案中取得預(yù)期效果的比例低于50。具體到中國(guó)，則有67的海外收購(gòu)不成功。而根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)顯示，目前中國(guó)境外兼并收購(gòu)的企業(yè)，只有三分之一處于盈利和持平狀態(tài)。一方面伴隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌之勢(shì)，另一方面是企業(yè)國(guó)家化進(jìn)程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)與阻力，跨國(guó)并購(gòu)的效益普遍不理想。這種狀況值得深思。中國(guó)企業(yè)在走出去的過(guò)程中經(jīng)歷了不少痛苦的失敗，比較為人所知的案例當(dāng)屬2006年7月初，中移動(dòng)報(bào)價(jià)53億美元收購(gòu)MILLIOHM失敗、2005年中海油報(bào)價(jià)85億美元收購(gòu)UNSEAL折戟、以及2004年中國(guó)五礦50億美元收購(gòu)加拿大諾蘭達(dá)礦業(yè)公司的失敗。中移動(dòng)失敗的原因是出價(jià)太低，中海油則是源于政治阻力，五礦的失敗除了政治方面的原因，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有對(duì)收購(gòu)對(duì)象的收購(gòu)優(yōu)先權(quán)，對(duì)于失敗的并購(gòu)，我們已無(wú)法從最終收益上衡量中國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)是否真正劃算。但在客觀上，中海油、中移動(dòng)和中國(guó)五礦在這些失敗并購(gòu)上確實(shí)浪費(fèi)了企業(yè)管理層的時(shí)間、談判費(fèi)用以及其他機(jī)會(huì)成本。更多不劃算的海外并購(gòu)則是買來(lái)后反而狀況變得更糟了，大多數(shù)的并購(gòu)企業(yè)似乎都逃不掉所謂并購(gòu)事件的“贏者的詛咒”，即并購(gòu)收益減去并購(gòu)溢價(jià)并購(gòu)溢價(jià)指并購(gòu)者付出的超過(guò)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的價(jià)格為負(fù)，并購(gòu)溢價(jià)過(guò)高可能導(dǎo)致收購(gòu)績(jī)效很差甚至為負(fù)值。1中國(guó)企業(yè)“出?！笔遣皇钦娴淖隽恕疤澅镜馁I賣”如何使結(jié)果離預(yù)期越來(lái)越近中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)如何取得好的效益哪些因素影響了海外并購(gòu)的效益以及如何提高效益這些都是亟待解決的問(wèn)題。在這一背景下，本論文通過(guò)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)并購(gòu)效益的分析，希望能給中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供幫助和借鑒。第二節(jié)研究意義與研究目標(biāo)一、研究意義研究跨國(guó)并購(gòu)不但是一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本市場(chǎng)改革及政府等有重大影響的理論問(wèn)題?？鐕?guó)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，有利于縮短中國(guó)與世界主要國(guó)家和地區(qū)在利用外資方式上的差距，并從更深層面參與中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)體制改革，與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的對(duì)外并購(gòu)則是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的重要方式。通過(guò)對(duì)外并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)可以獲得戰(zhàn)略性自然資源，可以避開(kāi)貿(mào)易壁壘開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、獲取國(guó)外先進(jìn)技術(shù)及相關(guān)資源等。然而，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)總是并存。歷史經(jīng)驗(yàn)表明大多數(shù)并購(gòu)最后都是以失敗而告終。中國(guó)企業(yè)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)后是否實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值和改善了經(jīng)營(yíng)績(jī)效我國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，由于外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)以及中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的歷史均不長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的研究主要集中在跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀、動(dòng)機(jī)、得與失以及相關(guān)法律問(wèn)題的探討，有關(guān)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)績(jī)效研究并不多，因此探討中國(guó)企業(yè)參與跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效，尋找中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的健康發(fā)展之路，具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。二、研究目標(biāo)本文站在跨國(guó)并購(gòu)效益的視角，通過(guò)對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)這一案例的具體分析，試圖解決以下問(wèn)題（一）詳細(xì)分析聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)過(guò)程，為其他企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供參考；（二）采用合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)以來(lái)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行分析，對(duì)聯(lián)想并購(gòu)后的發(fā)展進(jìn)行剖析，分析聯(lián)想并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及并購(gòu)的效益如何；（三）通過(guò)分析聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后整合策略，試圖分析聯(lián)想在并購(gòu)整合過(guò)程中存在哪些問(wèn)題與不足，又有哪些經(jīng)驗(yàn)，以供中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)借鑒；（四）中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)效益現(xiàn)狀，哪些因素影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)效益；（五）如何做好企業(yè)海外并購(gòu)效益管理，如何實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)后各方面的整合。第三節(jié)研究方法與框架安排一、研究方法本文采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法。通過(guò)定性分析，從聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后在品牌管理建設(shè)、人力資源整合、文化整合方面所采取的措施進(jìn)行分析，了解聯(lián)想與IBM在這些方面的差別，以及整合中的困難，進(jìn)而分析聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后的效益，然后通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)法對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的并購(gòu)效益進(jìn)行定量的分析。如下圖11所示研究思路與方法定量分析定性分析短期效益分析長(zhǎng)期效益分析事件研究法超額收益管理協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)管理費(fèi)用凈利率營(yíng)業(yè)費(fèi)用凈利率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率速動(dòng)比率現(xiàn)金債務(wù)比率資產(chǎn)負(fù)債率品牌管理建設(shè)人力資源的整合文化的整合銷售毛利率銷售凈利率凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率綜合分析行業(yè)分析研發(fā)強(qiáng)度分析區(qū)域銷售收入分析EVA分析圖11論文研究方法結(jié)構(gòu)圖二、框架安排本文共分為五章。具體安排如下圖所示第一章緒論第二章聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)案例回顧第五章聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)案例評(píng)價(jià)與啟示第四章聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的并購(gòu)效益分析第三章聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后的整合分析圖12論文框架結(jié)構(gòu)圖第四節(jié)研究創(chuàng)新點(diǎn)一、研究角度創(chuàng)新聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)發(fā)生在2005年5月，之后許多專家學(xué)者對(duì)其展開(kāi)了大量地研究，但都停留在并購(gòu)本身，或者單從一個(gè)角度來(lái)分析并購(gòu)行為，很少有人從并購(gòu)效益的角度來(lái)分析。本文在簡(jiǎn)要分析聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合并購(gòu)以來(lái)聯(lián)想的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)聯(lián)想并購(gòu)效益展開(kāi)了深入的研究。二、研究方法創(chuàng)新對(duì)于并購(gòu)效益的研究方法比較少，本文采用定性分析和定量分析相結(jié)合的方法。在明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，對(duì)于短期并購(gòu)效益采取事件研究法，對(duì)于長(zhǎng)期并購(gòu)效益研究，引入?yún)f(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)體系來(lái)分析聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)所取得的績(jī)效。第二章聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)案例回顧第一節(jié)收購(gòu)背景一、收購(gòu)背景分析2001年，在全球經(jīng)濟(jì)的影響下，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、全球IT產(chǎn)業(yè)衰竭，在此背景下，中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢。與此同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略，即“從單純生產(chǎn)電腦的硬件廠商”向“全方位的IT服務(wù)提供商”的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想集團(tuán)主席楊元慶宣布了聯(lián)想的三年規(guī)劃到2003年，能夠使整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到600億元，通過(guò)做IT領(lǐng)域內(nèi)多元化、技術(shù)領(lǐng)先的國(guó)際大型企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的蛻變。在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，聯(lián)想集團(tuán)展開(kāi)了一系列的調(diào)整，除了在其擅長(zhǎng)的消費(fèi)IT和企業(yè)IT上發(fā)展以外，也向其他業(yè)務(wù)群組投入巨資。但是聯(lián)想集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略并沒(méi)有成功，經(jīng)過(guò)3年的努力發(fā)展，聯(lián)想營(yíng)業(yè)額一直未能突破300億元，更談不上600元的目標(biāo)，多元化戰(zhàn)略走在破產(chǎn)的邊緣。2002年，聯(lián)想的多元化業(yè)務(wù)分為三個(gè)層次一是核心業(yè)務(wù)，包括家用、商用臺(tái)式電腦等；二是成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，包括筆記本、服務(wù)器、移動(dòng)電話、外用設(shè)備、信息安全、數(shù)碼業(yè)務(wù)等；三是種子業(yè)務(wù)，包括IT服務(wù)、高性能服務(wù)器、存儲(chǔ)等。然而，聯(lián)想集團(tuán)在三個(gè)多元化業(yè)務(wù)的選擇主要是看到市場(chǎng)的潛力，而未詳細(xì)研究也未能深入探索以其現(xiàn)有的能力能否應(yīng)付多元化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，使得聯(lián)想的多元化業(yè)務(wù)陷入困境。在聯(lián)想200304年度報(bào)告管理層研討中表示，在財(cái)年第四季已經(jīng)開(kāi)始戰(zhàn)略的變革，即專注于個(gè)人電腦以及相關(guān)業(yè)務(wù)（包括消費(fèi)和商用臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、服務(wù)器和外部設(shè)備）。與此同時(shí)，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)PC業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。至此，PC業(yè)務(wù)已在中國(guó)發(fā)展有20多年，由最初的井噴狀態(tài)已經(jīng)趨于理性，最初的超額利潤(rùn)已不復(fù)存在，行業(yè)的平均利潤(rùn)也呈下降趨勢(shì)。作為一直走中低端路線的聯(lián)想面臨很多困難，在PC業(yè)務(wù)利潤(rùn)空間越來(lái)越小的背景下，加之國(guó)內(nèi)部分企業(yè)的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以及來(lái)自國(guó)外品牌的客戶爭(zhēng)奪，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)份額出現(xiàn)不斷萎縮的現(xiàn)象。那么對(duì)于已將未來(lái)戰(zhàn)略調(diào)整為專注于個(gè)人電腦以及相關(guān)業(yè)務(wù)的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，如何在國(guó)內(nèi)外品牌的夾擊中取得新的發(fā)展突破，如何穩(wěn)固在中國(guó)的市場(chǎng)份額，這是亟待解決的問(wèn)題。在此背景下，聯(lián)想集團(tuán)推出了自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，向外尋求新的市場(chǎng)，而跨國(guó)并購(gòu)是這一國(guó)際化進(jìn)程中重要的手段。二、聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想在2005年5月完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。聯(lián)想集團(tuán)公司是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBMPC業(yè)務(wù)所組成。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開(kāi)始，聯(lián)想電腦銷量位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位，近幾年更是發(fā)展迅速，一越占據(jù)世界電腦銷售量第二的寶座。目前聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的PURCHASE，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅來(lái)納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心，通過(guò)聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19,000多名員工。研發(fā)中心分布在中國(guó)的北京、深圳、廈門、成都和上海，以及日本的東京和美國(guó)北卡羅來(lái)納州的羅利。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。根據(jù)美國(guó)財(cái)富雜志公布的2008年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，世界第四大計(jì)算機(jī)制造商聯(lián)想集團(tuán)首次上榜，排名第499位，年收入16788億美元。三、IBMPC業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介IBM（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司的簡(jiǎn)稱?？偣驹诩~約州阿蒙克市，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，之后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計(jì)算機(jī)和有關(guān)服務(wù)。2002年，IBM通過(guò)收購(gòu)的專業(yè)咨詢服務(wù)公司PRICEWATERHOUSECOOPERS使其咨詢能力加強(qiáng)，公司越來(lái)越把重點(diǎn)放在推動(dòng)企業(yè)解決咨詢、服務(wù)及軟件，并且著重硬件和高價(jià)值的芯片技術(shù)，IBM近年不斷加大專利組合,這是與其他公司的寶貴的交叉許可，從1993年到2005年每年IBM已獲得美國(guó)專利明顯比其他公司多。這13年期間已有超過(guò)31,000項(xiàng)專利,IBM是第一人。2004年IBM宣布建議出售其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)給中國(guó)電腦廠商聯(lián)想集團(tuán)，聯(lián)想企業(yè)部分是由中國(guó)政府控股，并以65億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成交。IBM已從硬件科學(xué)技術(shù)的角度將其大部分精力集中在提供咨詢和收購(gòu)企業(yè)重整服務(wù)新IBM在咨詢、軟件和技術(shù)服務(wù)的過(guò)程中,增強(qiáng)全球配送能力。第二節(jié)收購(gòu)過(guò)程一、籌備安排2003年，聯(lián)想集團(tuán)就聘請(qǐng)麥肯錫為顧問(wèn)對(duì)并購(gòu)IBM的可行性進(jìn)行分析；2004年春節(jié)過(guò)后，聯(lián)想就開(kāi)始了與IBM長(zhǎng)達(dá)一年的艱苦談判。作為年?duì)I業(yè)收入為30億美元的中國(guó)本土企業(yè)，聯(lián)想收購(gòu)IBM年?duì)I業(yè)收入90億美元的國(guó)際業(yè)務(wù)的這筆并購(gòu)，被稱為“蛇吞象”。聯(lián)想方面則認(rèn)為這是一次有準(zhǔn)備的行動(dòng)，而在此之前，聯(lián)想已經(jīng)明確了自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)改換標(biāo)識(shí)和加入奧運(yùn)TOP計(jì)劃，并將收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)作為其國(guó)際化的重要標(biāo)志，而不是起點(diǎn)。二、并購(gòu)內(nèi)容（一）支付方式2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以175億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，其中包括65億美元現(xiàn)金、6億美元股票、同時(shí)承擔(dān)了IBM電腦事業(yè)部5億美元的債務(wù)。根據(jù)協(xié)議，首次交割時(shí)聯(lián)想須向IBM支付現(xiàn)金624,747,507美元，并按每股2675港元的發(fā)行價(jià)向IBM配發(fā)821,234,569股股份及21,636,459股無(wú)投票權(quán)股份。這樣，首次交割完成后，IBM占聯(lián)想已發(fā)行股份總額包括股份及無(wú)投票權(quán)股份約1899，占聯(lián)想投票權(quán)總額約99。（二）品牌管理品牌管理為期5年，分成三個(gè)階段。第一階段2004年12月2006年5月，聯(lián)想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的THINK系列，IBM將繼續(xù)銷售貼有其品牌的電腦，目的是避免原有客戶流失到戴爾或惠普；第二階段2006年5月2008年3月，IBM與聯(lián)想合作開(kāi)發(fā)新的品牌；第三階段2008年4月2009年12月，聯(lián)想的品牌LENOVO將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標(biāo)簽形式注明其在該品牌中的貢獻(xiàn)。（三）業(yè)務(wù)整合這是整個(gè)交易中最復(fù)雜、最核心、最棘手的內(nèi)容。IBM的全球PC業(yè)務(wù)全部交給聯(lián)想管理，包括IBM所有筆記本、臺(tái)式電腦及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道，THINK品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司即長(zhǎng)城國(guó)際不含其X系列生產(chǎn)線以及位于日本大和與美國(guó)羅利的研發(fā)中心。此外，IBM與聯(lián)想簽訂了若干附屬協(xié)議。IBM向聯(lián)想提供范圍廣泛的三年期過(guò)渡服務(wù)，包括財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)支持服務(wù)、市場(chǎng)推廣和銷售支持服務(wù)、采購(gòu)服務(wù)、開(kāi)發(fā)服務(wù)、人力資源服務(wù)、房地產(chǎn)設(shè)施服務(wù)和IT服務(wù)等，預(yù)計(jì)總費(fèi)用不超過(guò)705億美元；IBM向聯(lián)想提供策略性融資和資產(chǎn)處置的五年期服務(wù)，預(yù)計(jì)總費(fèi)用不超過(guò)436億美元；聯(lián)想委托IBM進(jìn)行五年期維修和質(zhì)量保障服務(wù)，預(yù)計(jì)總費(fèi)用不超過(guò)1165億美元；IBM向聯(lián)想提供五年期市場(chǎng)支持服務(wù)，預(yù)計(jì)總費(fèi)用不超過(guò)866億美元；聯(lián)想向IBM出售作為內(nèi)部使用的PC，為期五年，預(yù)計(jì)總費(fèi)用2603億美元。（四）人事安排楊元慶擔(dān)任并購(gòu)后的新聯(lián)想的董事局主席，IBM原負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)的沃德STEPHENMWARD出任新聯(lián)想的CEO；同時(shí)，IBM原PC業(yè)務(wù)下的約1萬(wàn)名員工成為新聯(lián)想的員工其中1/4在美國(guó)，中國(guó)區(qū)約占40。第三章聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后的整合分析為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的有效整合，聯(lián)想對(duì)整合所采取的策略是對(duì)IBM，聯(lián)想更多的是抱著觀察、研究、學(xué)習(xí)的態(tài)度，采用雙品牌、雙市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)保持過(guò)渡期的穩(wěn)定，而不急于改造；對(duì)于并購(gòu)初期的整合，聯(lián)想引入了“融合”的概念，其核心是把聯(lián)想融入由美國(guó)企業(yè)主導(dǎo)的全球PC商業(yè)體系中去。聯(lián)想還確定了整合原則坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)。柳傳志解釋，整合出現(xiàn)矛盾，首先需要“妥協(xié)”，搞清楚什么是最重要的事情，雙方再慢慢騰出時(shí)間來(lái)解決問(wèn)題。為了確保IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的成功整合，聯(lián)想集團(tuán)悉心制訂了一項(xiàng)分階段進(jìn)行的策略性發(fā)展計(jì)劃，并以取得持續(xù)盈利增長(zhǎng)為最終目標(biāo)。按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全取代IBM全球PC業(yè)務(wù)的時(shí)間分為三大階段。第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺(tái)和供應(yīng)鏈等，這一階段將耗時(shí)1218個(gè)月；第二階段，重點(diǎn)是新公司的產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。聯(lián)想當(dāng)時(shí)的設(shè)想是完全消化IBM的全球PC業(yè)務(wù)要用5年的時(shí)間完成；18個(gè)月后，市場(chǎng)上將出現(xiàn)“IBM聯(lián)想”聯(lián)合品牌；到2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，聯(lián)想自有品牌最終將取代IBM品牌。2第一節(jié)品牌管理與建設(shè)品牌是全球經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)參與世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的一張名片，在產(chǎn)品服務(wù)多樣化大大提高的今天，品牌的意義更加突出，一個(gè)響亮的品牌往往成為企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力武器。在整合的第一階段，由于工作人員不變，全球銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門均由原IBM相關(guān)人士負(fù)責(zé)，有助于穩(wěn)定客戶，同時(shí)IBM與聯(lián)想派多名員工與大客戶溝通，樹(shù)立起聯(lián)想的國(guó)際化公司形象。IBM在全球發(fā)行的紐約時(shí)報(bào)和華爾街日?qǐng)?bào)上刊登巨幅廣告，向消費(fèi)者承諾IBMPC業(yè)務(wù)并入聯(lián)想后，IBM大部分的經(jīng)理級(jí)主管人員仍會(huì)是新公司的主角，IBMPC的系統(tǒng)架構(gòu)也不會(huì)改變。聯(lián)想還會(huì)繼續(xù)使用IBM的銷售模式，繼續(xù)使用IBM的服務(wù)，繼續(xù)使用IBM的融資手段。根據(jù)楊元慶的介紹，90的原客戶看好此次收購(gòu)，而且在并購(gòu)后的兩個(gè)季度內(nèi)銷售額有所增長(zhǎng)。2但在2004年12月9日，國(guó)際IT調(diào)研機(jī)構(gòu)FORRESTER發(fā)表的報(bào)告中稱，幾乎約半數(shù)的美國(guó)企業(yè)稱，在并購(gòu)發(fā)生后，他們準(zhǔn)備考慮購(gòu)買惠普或戴爾的產(chǎn)品。那么在聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后在品牌管理與建設(shè)中經(jīng)歷了哪些曲折，最終的結(jié)果又如何呢這是本節(jié)要探討的內(nèi)容。一、品牌定位差異（一）并購(gòu)前的THINKPAD“THINKPAD”這個(gè)名稱的靈感來(lái)自IBM的便箋簿。每一位IBM的雇員或到IBM訓(xùn)練中心受訓(xùn)的人，都會(huì)拿到一本便箋簿“便箋簿”英文為“PAD”，上面印著企業(yè)的座右銘“THINK”。在一次討論便攜式電腦產(chǎn)品名稱的會(huì)議上，一名與會(huì)者隨手將一本這樣的便箋簿甩到半空然后落在了會(huì)議桌上，另一名與會(huì)者受此啟發(fā)提出可以用“THINKPAD”這個(gè)名稱。起初IBM高層一度反對(duì)使用這個(gè)名稱，因?yàn)橐郧癐BM一直使用數(shù)字為標(biāo)識(shí)產(chǎn)品型號(hào)。但是“THINKPAD”這個(gè)名稱受到廣大雇員和客戶的極大歡迎和喜愛(ài)，最終IBM高層妥協(xié)同意使用“THINKPAD”作為產(chǎn)品名稱。按照IBM的設(shè)計(jì)思路，THINKPAD品牌專門針對(duì)高端商務(wù)市場(chǎng)。截至并購(gòu)時(shí)THINKPAD已銷售超過(guò)2000萬(wàn)部。THINKPAD品牌源于“思考”。其設(shè)計(jì)、規(guī)格、用料和概念的創(chuàng)新源自于大和研發(fā)中心。THINKPAD品牌即源于“思考”。THINKPAD之父內(nèi)藤先生說(shuō)過(guò)“如果人們能夠賦予一種產(chǎn)品以思考的力量，那么它必定擁有超越于技術(shù)之上的價(jià)值?！北?1并購(gòu)前THINKPAD大事記年份大事記1992第一臺(tái)以THINKPAD命名的筆記本電腦THINKPAD700C誕生；1993THINKPAD750C成為人類歷史上第一個(gè)隨航天飛機(jī)進(jìn)入太空的個(gè)人電腦，確立了THINKPAD品牌在筆記本電腦領(lǐng)域的特殊地位；1994THINKPAD755CD是世界上第一臺(tái)帶有CDROM驅(qū)動(dòng)器的筆記本電腦，具有強(qiáng)大的圖形處理能力和高容量的存儲(chǔ)器，標(biāo)志著筆記本電腦進(jìn)入了多媒體時(shí)代；1995IBM連續(xù)推出了三款具有劃時(shí)代意義的筆記本電腦，分別是THINKPAD701C、THINKPAD755CDV以及THINKPAD850；1996THINKPAD560成為超輕超便攜式電腦的典范；1997THINKPAD770成為世界上第一款帶有141“彩色屏幕和DVD驅(qū)動(dòng)器的筆記本電腦；1998THINKPAD600成為歷史上銷量最大的THINKPAD機(jī)型；1999應(yīng)用于THINKPAD570的“ULTRABASE”概念，將筆記本“超級(jí)便攜”理念發(fā)展到一個(gè)新階段；2000THINKPADT系列繼承了THINKPAD600超級(jí)便攜設(shè)計(jì)的精華，在不增加機(jī)身重量的同時(shí)屏幕由133“擴(kuò)大到了141“，通過(guò)“光軟互換”完美地結(jié)合了移動(dòng)性和計(jì)算性能；2001THINKPADTRANSNOTE成為具備手寫板和觸摸屏的革命性產(chǎn)品，標(biāo)志著移動(dòng)計(jì)算在智能化方面的新突破；2002集25項(xiàng)專利于一身的THINKPADX30筆記本電腦，因其細(xì)膩而不張揚(yáng)的設(shè)計(jì)，被親切地稱為黑色精靈；2003THINKPADT40被稱為THINKPAD史上又一杰作。機(jī)器更輕更薄，更長(zhǎng)的電池使用時(shí)間和卓越的無(wú)線性能為對(duì)手所不能及；2004第一臺(tái)配備集成生物指紋識(shí)別技術(shù)的THINKPADTHINKPADT42推出，創(chuàng)新地應(yīng)用生物統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)，提高了整個(gè)PC行業(yè)的安全標(biāo)準(zhǔn)。資料來(lái)源百度百科（HTTP/BAIKEBAIDUCOM/VIEW/1937HTM）（二）并購(gòu)前的聯(lián)想品牌成立于1984年的聯(lián)想集團(tuán)自成立之日起，一直致力于中國(guó)電腦事業(yè)發(fā)展，同時(shí)注重品牌管理與建設(shè)。經(jīng)過(guò)幾代人的不懈努力，聯(lián)想品牌在中國(guó)已經(jīng)深入人心，并占據(jù)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。下表為聯(lián)想品牌發(fā)展大事記表32聯(lián)想品牌大事記年份大事記1990推出首款聯(lián)想牌PC；1999聯(lián)想集團(tuán)成為亞太區(qū)除日本外首要PC廠商；2002財(cái)富雜志公布的中國(guó)上市企業(yè)百?gòu)?qiáng)中，聯(lián)想集團(tuán)位列第六，品牌價(jià)值達(dá)到26805億人民幣；2003聯(lián)想集團(tuán)推出的“深騰6800”超級(jí)計(jì)算機(jī)，在世界超級(jí)計(jì)算機(jī)排行榜中名列第14位；財(cái)富雜志評(píng)選為中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第13位；獲亞洲貨幣雜志評(píng)選為“最佳管理公司”第四名，“最佳財(cái)務(wù)管理”第二名,“最佳公司治理”和“最佳投資者關(guān)系”第一名；2004根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室與世界經(jīng)濟(jì)論壇的聯(lián)合調(diào)查，聯(lián)想品牌是中國(guó)最有價(jià)值的四大品牌之一。聯(lián)想集團(tuán)將其英文名稱修改為L(zhǎng)ENOVOGROUPLIMITED，并成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴資料來(lái)源百度百科（HTTP/BAIKEBAIDUCOM/VIEW/1936HTM）聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)民族工業(yè)旗幟型企業(yè)之一，在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)取得了巨大的成功，憑借其技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，易用的功能、個(gè)性化的設(shè)計(jì)以及多元化的解決方案，聯(lián)想電腦出貨量已經(jīng)連續(xù)8年保持中國(guó)排名第一，在中國(guó)的市場(chǎng)份額高達(dá)三分之一。（三）聯(lián)想與IBM品牌比較THINKPAD是IBM與1992年推出的筆記本電腦品牌。按照IBM的設(shè)計(jì)思路，THINKPAD品牌專門針對(duì)高端商務(wù)市場(chǎng)。在收購(gòu)之前，IBMTHINKPAD系列筆記本主要有T、R、X、G四個(gè)子系列，分別針對(duì)不同層次和需求的商務(wù)用戶，價(jià)格也在10000元到40000元人民幣之間不等。THINKPAD在被聯(lián)想收購(gòu)之前，IBM對(duì)其品牌管理非常嚴(yán)格，始終秉承“持商務(wù)首選、權(quán)威、睿智、成熟”的品牌個(gè)性。比如贊助音樂(lè)會(huì)，指選擇贊助古典音樂(lè)，盡管贊助流行音樂(lè)、搖滾音樂(lè)能獲得更廣泛的傳播。在銷售上，THINKPAD瞄準(zhǔn)對(duì)可靠與品牌的重視勝過(guò)價(jià)格的大型商用客戶，進(jìn)行關(guān)系性營(yíng)銷，并作為IBM服務(wù)解決方案的一部分進(jìn)行銷售。它幾乎與PC世界里如火如荼的價(jià)格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)沒(méi)有關(guān)系。很多商務(wù)人士買THINKPAD，一方面是因?yàn)樗€(wěn)定、可靠，另一方面也是因?yàn)樗鼛Ыo人一種權(quán)威、睿智和榮耀的心理滿足。聯(lián)想品牌的四大特性誠(chéng)信、創(chuàng)新有活力、優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)和容易。聯(lián)想品牌最核心的東西就是誠(chéng)信，服務(wù)是聯(lián)想人的DNA,創(chuàng)新有活力是旺盛生命力的象征，順應(yīng)客戶需求，不斷推出先進(jìn)獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)，容易就是讓客戶體會(huì)到聯(lián)想好用、易用?？傮w來(lái)看，聯(lián)想筆記本的定位是面向中低端客戶的，比較親民，易用改變，不斷出新。在價(jià)格方面也跟IBM不在一個(gè)檔次上。表33聯(lián)想與IBMPC品牌比較聯(lián)想IBM品牌理念誠(chéng)信、創(chuàng)新有活力、優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)、容易商務(wù)首選、權(quán)威、睿智、成熟目標(biāo)群體普通商用客戶、普通消費(fèi)者品牌依賴的大型商用客戶二、并購(gòu)后的品牌戰(zhàn)略剛剛收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)時(shí)，聯(lián)想上下充滿了對(duì)IBM的高品質(zhì)和高價(jià)格的迷戀。楊元慶當(dāng)時(shí)曾說(shuō)，“我們將堅(jiān)持IBM高端品牌的原則。對(duì)此我們豪不妥協(xié)。”然而在國(guó)際國(guó)內(nèi)個(gè)人筆記本競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的背景下，聯(lián)想品牌策略不斷做出調(diào)整。（一）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略2005年6月8日通過(guò)聯(lián)想名義正式發(fā)布了THINKPADX41TABLET，而這也標(biāo)志著聯(lián)想2005年5月1日完成對(duì)IBM收購(gòu)后的正式發(fā)布新THINKPAD，在新的X41TABLET上我們依舊看到了IBM的THINKPAD的精髓，其并沒(méi)有因?yàn)槁?lián)想的入主而有所改變。2005年10月9日，聯(lián)想發(fā)布了一個(gè)全新產(chǎn)品系列，THINKPADZ系列，而Z系列開(kāi)始啟用流行的寬屏設(shè)計(jì)，并且初期的版本還提供銀色外殼的版本，這引起了廣大消費(fèi)者的不滿，為此IBM在推出銀色版Z60不久之后就開(kāi)始只提供傳統(tǒng)黑色版本的Z60筆記本電腦了。隨后2006年的2月，聯(lián)想正式發(fā)布了基于酷睿處理器的THINKPADZ61以及THINKPADT60以及THINKPADX60新產(chǎn)品，新的產(chǎn)品命名型號(hào)直接跳過(guò)了50，而是直接進(jìn)入60時(shí)代，聯(lián)想就是希望通過(guò)跳過(guò)的命名方式來(lái)讓用戶知道新THINKPAD已經(jīng)不在IBM的概念下來(lái)，因?yàn)樵贗BM時(shí)代，THINKPAD幾乎是以40系列作為終結(jié)的。而且新的60系列THINKPAD筆記本電腦包括之前的Z6X系列（不包括外包ODM的THINKPADR系列）都開(kāi)始采用了新的設(shè)計(jì)，用來(lái)區(qū)分老IBM時(shí)代的設(shè)計(jì)，特別是原來(lái)著名的ACCESSIBM鍵變成了THINKVATAGE鍵，增加WIN鍵等特色雖然可能會(huì)讓一些鐵桿IBM支持者覺(jué)得聯(lián)想是在“摧毀”THINKPAD，但明眼人都知道，聯(lián)想對(duì)THINKPAD的修正不光是出于淡化IBM的原因，同時(shí)也是為了給用戶帶來(lái)更好的使用感受。2006年以來(lái)筆記本市場(chǎng)方向由商務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為消費(fèi)者市場(chǎng)，聯(lián)想立刻豐富了R系列的產(chǎn)品（相對(duì)于最高端的T系列，R系列省略了部分特色技術(shù)，整體品質(zhì)略遜于T系列，但她的價(jià)格相對(duì)更低，更容易被預(yù)算有限的中小企業(yè)所接受）。2006年聯(lián)想在CRI（中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)）中英雙語(yǔ)娛樂(lè)節(jié)目EASYFM播放一則THINKPAD最新筆記本電腦R51E的廣告。該節(jié)目在年輕學(xué)生和上班一族中廣受歡迎。R51E促銷價(jià)格為5998元，創(chuàng)下THINKPAD有史以來(lái)的最低價(jià)。2008年7月，聯(lián)想推出THINKPADSL系列。根據(jù)聯(lián)想2009年10月的官方網(wǎng)站顯示，在可購(gòu)買的THINKPAD筆記本SL洗了10款筆記本售價(jià)最低人民幣5029元，最高人民幣7699元。而相比售價(jià)萬(wàn)元以上的主流THINKPAD，簡(jiǎn)化版配置較簡(jiǎn)陋。如THINKPADSL舍棄了鋁鎂合金防滾架。數(shù)據(jù)安全鏡像功能等聯(lián)想認(rèn)為對(duì)中小企業(yè)并不急需的功能。2008年11月，聯(lián)想集團(tuán)廣東大區(qū)THINKPAD業(yè)務(wù)處總監(jiān)劉辛一表示“有關(guān)機(jī)構(gòu)的在線調(diào)查顯示，去年初愿意購(gòu)買6000元以下筆記本的用戶比例為20，到了4月份該比例增長(zhǎng)到40。我們的海量營(yíng)銷策略也在今年開(kāi)始發(fā)力。以往的THINKPAD產(chǎn)品價(jià)格多在8000元以上，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都在7000元以下，產(chǎn)品更豐富，用戶的選擇范圍更廣，由于銷量增加，整體利潤(rùn)沒(méi)有受到任何影響?！保ǘ﹪?guó)外市場(chǎng)品牌策略在國(guó)外市場(chǎng)，THINKPAD也放棄了堅(jiān)守的高端高價(jià)的原則。2005年底，聯(lián)想開(kāi)始在零售商店出售THINKPAD電腦。1999年IBM退出零售市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向關(guān)系型營(yíng)銷后，除了少數(shù)部分產(chǎn)品陳列之外，THINKPAD已不在零售市場(chǎng)銷售。2006年，THINKPAD在美國(guó)發(fā)動(dòng)了三次降價(jià)。第一次是在5月對(duì)采用SONOMA平臺(tái)的THINKPAD進(jìn)行出清銷售，最大降幅達(dá)到42；第二次，是在7月，THINKPAD的X60、T60、R60、X41紛紛跳水；第三次，在2006年的降價(jià)活動(dòng)中，THINKPAD旗下的Z、R、T、X四個(gè)系列的價(jià)格都全面進(jìn)行了調(diào)整，其中Z、R、T三大系列的最低價(jià)格均跌入1000美元以下。在年底價(jià)格降低的同時(shí)，硬件配置也一定縮水。三、品牌戰(zhàn)略市場(chǎng)效果國(guó)金證券2008年在香港的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，商務(wù)人士采購(gòu)筆記本電腦，已經(jīng)較少有人青睞THINKPAD，這種現(xiàn)象從2007年起就開(kāi)始出現(xiàn)。由國(guó)內(nèi)權(quán)威通路網(wǎng)站發(fā)布的筆記本在大陸地區(qū)年度出貨統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從20052006年，THINKPAD出貨的增長(zhǎng)率高達(dá)130，但是從20062007年，THINKPAD出貨量?jī)H有87的增長(zhǎng)，而HP為100，戴爾為633,宏基為522。而對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)，市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)GARTNER指出，聯(lián)想2008年第四季度的出貨量按年下跌約45至554萬(wàn)部，低于市場(chǎng)的11增長(zhǎng)，這也是聯(lián)想自2006年來(lái)首次出現(xiàn)出貨量下跌的情況。以2008年全年計(jì)，聯(lián)想出貨量增長(zhǎng)87至21869萬(wàn)臺(tái)，較109的市場(chǎng)平均速度慢，全球市場(chǎng)占有率由74下跌至72。GARTNER指出，聯(lián)想在中國(guó)以外的市場(chǎng)仍然沒(méi)有突破，其打入消費(fèi)市場(chǎng)的策略也沒(méi)有成功。四、品牌管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策品牌是隱默性和適配性都很強(qiáng)的無(wú)形資源。并購(gòu)企業(yè)可否充分利用所獲得的品牌使用權(quán)，很大程度上取決于其現(xiàn)有資源的適配性。作為知名品牌的運(yùn)營(yíng)者，必須具有卓越的品牌管理能力，要深諳品牌定位和品牌文化內(nèi)涵，所有的言行必須與品牌文化一致；同時(shí)，企業(yè)所提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量必須要達(dá)到品牌的一貫要求，否則職能造成品牌價(jià)值的流失。因此，并購(gòu)方企業(yè)在做出是否要收購(gòu)品牌資產(chǎn)的決定時(shí)，必須考慮自身資源條件對(duì)品牌的支撐能力，這種支撐能力與企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平、質(zhì)量控制能力、品牌運(yùn)營(yíng)能力、組織文化直接關(guān)系。如果企業(yè)自身資源條件非常薄弱，不能對(duì)國(guó)際品牌進(jìn)行有效的管理和運(yùn)營(yíng)，就不應(yīng)采取激進(jìn)的收購(gòu)方式，而應(yīng)該采取貼牌或品牌租賃的漸進(jìn)方式。聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際品牌管理能力薄弱，沒(méi)有能夠?qū)κ召?gòu)來(lái)的IBM兩個(gè)品牌進(jìn)行有效的市場(chǎng)維護(hù)和創(chuàng)新改造，導(dǎo)致所購(gòu)品牌在北美等市場(chǎng)影響力下降，品牌價(jià)值退化，具體表現(xiàn)為高端品牌形象受到損害。通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想將在5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“THINK”商標(biāo)的權(quán)利。但自2006年開(kāi)始，聯(lián)想集團(tuán)就著手進(jìn)行國(guó)際品牌戰(zhàn)略調(diào)整，即逐步釋放“IBM”品牌租賃使用權(quán)，并全力對(duì)自有品牌“LENONVO”進(jìn)行宣傳推廣，試圖盡快把自有品牌打造成國(guó)際知名品牌。但沒(méi)過(guò)多久，發(fā)生在美國(guó)的聯(lián)想“安全門”事件給了聯(lián)想當(dāng)頭一棒，可見(jiàn)在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立一個(gè)新品牌多么困難。同時(shí)，由于失去IBM這一母品牌的庇護(hù)和支撐，THINKPAD的市場(chǎng)影響力開(kāi)始下降，市場(chǎng)表現(xiàn)也每況愈下，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)這一新的品牌仍有質(zhì)疑。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的THINKPAD和THINKCENTRE后，仍繼續(xù)使用這兩個(gè)品牌，因?yàn)檫@兩個(gè)品牌分別與聯(lián)想的自有品牌分別指向不同的目標(biāo)市場(chǎng)。所以聯(lián)想的這種做法是合理的。但問(wèn)題是，這兩個(gè)品牌是否要快速地脫離“IBM”的依賴而歸依于聯(lián)想。假如5年后再這樣做，其效果可能更理想，因?yàn)槟菚r(shí)候聯(lián)想或許已和THINKPAD和THINKCENTRE很好地融合，人們可以接受聯(lián)想作為品牌擁有者。另外，如何處置被并購(gòu)方品牌資產(chǎn)，與雙方企業(yè)文化差異大小有密切關(guān)系。如果雙方企業(yè)文化差異大，被并購(gòu)方企業(yè)以及當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不能完全認(rèn)同并購(gòu)方的企業(yè)文化，最好不要收購(gòu)對(duì)方的品牌資產(chǎn)，尤其是子品牌；如果硬要接手，很可能造成子品牌價(jià)值的流失，因?yàn)楫?dāng)?shù)叵M(fèi)者不一定是認(rèn)同品牌新的擁有者和運(yùn)營(yíng)者。聯(lián)想和IBM在企業(yè)文化上差異較大，不管是THINKPAD的老客戶還是潛在客戶，在短時(shí)間內(nèi)都難以接受聯(lián)想這個(gè)新的品牌擁有者和運(yùn)營(yíng)者，“LENONVO”品牌也難以成為THINKPAD的母品牌。THINKPAD一直依賴于IBM公司文化以及IBM在PC界的權(quán)威，一旦離開(kāi)IBM，等于失去了品牌根基。從聯(lián)想集團(tuán)的案例可以看出，通過(guò)品牌收購(gòu)，雖然并購(gòu)方完全擁有了對(duì)方品牌的所有權(quán)和控制權(quán)，并且有助于企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)做出更好的布局，推動(dòng)企業(yè)差異化營(yíng)銷的開(kāi)展，但由于文化差異、品牌管理能力等因素的影響，品牌背后的客戶關(guān)系、渠道等戰(zhàn)略資源則不一定能夠完全被企業(yè)掌控，因此企業(yè)要盲目的風(fēng)險(xiǎn)也更大。第二節(jié)人力資源整合美國(guó)管理大師德魯克在并購(gòu)成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。主管人員選派不當(dāng)會(huì)造成目標(biāo)公司人才流失、客戶減少，經(jīng)營(yíng)混亂，影響整個(gè)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從收購(gòu)交易完成至今的6年內(nèi)，聯(lián)想經(jīng)歷了三個(gè)CEO時(shí)代首先是來(lái)自IBM的沃德?lián)蜟EO,其后是來(lái)自戴爾的阿梅里奧，現(xiàn)在是原董事局主席楊元慶，不僅CEO變動(dòng)頻繁，其他高管成員也在不斷調(diào)整過(guò)程中。與此同時(shí)，企業(yè)人力資源策略越來(lái)越成為企業(yè)戰(zhàn)略能否成功實(shí)施的關(guān)鍵因素，如何對(duì)待員工，如何處理員工關(guān)系，直接或間接影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)秩序，從而影響企業(yè)效益。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后在人力資源整合方面采取了哪些措施，取得了什么效果，又存在哪些不足，這是本節(jié)討論的重點(diǎn)。二、聯(lián)想與IBMPC部門人力資源狀況對(duì)比（一）IBM人力資源管理IBM公司在全世界取得的成功，歸因于它“職業(yè)精神，互相尊重”的用人哲學(xué)。IBM強(qiáng)調(diào)人力資源根植于企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，因此，人力資源管理的重點(diǎn)是讓客戶滿意的同時(shí)，也要讓員工滿意。表34IBM人力資源管理策略人力資源管理項(xiàng)目具體措施用人理念尊重人、信任人、為員工提供卓越的工作環(huán)境管理者優(yōu)秀管理者的定義必勝的決心、快速的執(zhí)行力、持續(xù)的動(dòng)能、對(duì)業(yè)務(wù)的熱情人才招聘人才標(biāo)準(zhǔn)品德是雇傭的先決條件、具備邏輯分析能力、適應(yīng)新環(huán)境的應(yīng)變能力、具有團(tuán)隊(duì)精神績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)有兩部分內(nèi)容結(jié)果和成績(jī)（目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果）績(jī)效要素（態(tài)度表現(xiàn)、能力）分別占60和40員工培訓(xùn)IBM注重“人才培養(yǎng)技能提升”原則，為員工準(zhǔn)備了最完備的條件以及廣大的發(fā)展空間來(lái)幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的理想，培訓(xùn)不僅僅是技術(shù)能力方面，還有處事能力、人際關(guān)系訓(xùn)練及一些策略性訓(xùn)練。從中不難看出，IBM在人力資源管理方面強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)性的承認(rèn)，并在充分尊重員工個(gè)性的前提下，鼓勵(lì)提倡員工發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，各抒己見(jiàn)、竭盡所能不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值。（二）并購(gòu)前聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理并購(gòu)前的聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化很重要的一條是“以人為本”作為一家以人為本的公司，聯(lián)想集團(tuán)把“為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量”作為企業(yè)的使命，員工也把“個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中”要求員工說(shuō)到做到，處亂不驚。聯(lián)想在人力資源管理方面，更強(qiáng)調(diào)員工要遵守紀(jì)律，服從命令，要認(rèn)同企業(yè)文化，所謂的“入模子”，在人力資源管理方面更強(qiáng)調(diào)管理，員工在工作中