臺資企業(yè)燦坤集團調(diào)研報告臺灣燦坤集團調(diào)研報告臺資企業(yè)燦坤集團調(diào)研報告龍登高邵功南彭迪清華大學(xué)經(jīng)濟學(xué)研究所目錄一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇1、集團內(nèi)部的全球范圍整合全球比較優(yōu)勢集于一身2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團優(yōu)勢從資源有限到資源無限。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張4、全球化戰(zhàn)略定位“世界工廠，世界通路”。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)2、家族企業(yè)治理與改造3、獨特的幕僚長制度三、核心競爭力分析1、成本領(lǐng)先2、差異化3、一切服從于核心競爭力4、核心競爭力與多元化擴張四、財務(wù)狀態(tài)與特征1、財會制度2、上市融資3、資金利用效率近期資料指針分析五、跨文化人力資源管理與廈門燦坤臺干管理模式1、臺資企業(yè)跨文化管理分析2、臺干集中管理的燦坤模式附錄1產(chǎn)品與服務(wù)的分析附錄2、保密薪酬制分析附錄3燦坤企業(yè)文化附錄4吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營之道（待續(xù)）附錄95調(diào)研活動紀(jì)實臺資企業(yè)燦坤集團調(diào)研報告臺灣燦坤跨國集團成立于1978年，目前已成長為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷售為主業(yè)的大型國際化企業(yè)集團。其廈門燦坤事業(yè)股份有限公司成立于1988年，是內(nèi)地第一家外商獨資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。作為燦坤國際集團旗下的子公司，廈門燦坤是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。在廈門燦坤創(chuàng)業(yè)初期，只有員工82人，年營業(yè)額60萬美元，然而十幾年后的今天，燦坤主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡壺產(chǎn)量列全球第二位，2000年營業(yè)額高達25億美元，即使在全球經(jīng)濟下滑的2001年，廈門燦坤仍然實現(xiàn)營業(yè)額268億美元，凈利潤016億美元。2001年公司主力小家電產(chǎn)品銷售量達到約3000萬臺，其中煎烤器1700萬臺，電熨斗1000萬臺，咖啡壺300萬，其控股子公司上海燦坤公司還生產(chǎn)電飯煲、果汁機、吸塵器等產(chǎn)品，行銷全球。下圖清晰地描述了廈門燦坤連續(xù)12年的高速增長。廈門燦坤營業(yè)額增長曲線廈門燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個燦坤集團的“金母雞”主要利潤的來源（燦坤集團70的盈利來自于廈門燦坤的制造業(yè)）。廈門燦坤在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展速度，取得了如此驕人的成績，在企業(yè)管理上有何特色有哪些成功經(jīng)驗還存在什么問題帶著這些問題，我們2002年4月對廈門燦坤進行實地調(diào)研。走出廈門國際機場，燦坤巨幅廣告牌迎面而來，格外醒目，興奮之情油然而生。一組黃色的建筑群矗立在廈門工業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨特風(fēng)貌與顯要地位。在幕僚長朱德成先生的總體安排下，在陳飛先生熱情的陪同下，我們采訪了燦坤集團近十位高層負責(zé)人和中層管理干部，考察了現(xiàn)代化的大型車間，參觀了臺灣干部住宅區(qū)，并參加了2002年股東常會。雖然時間不長，意猶未盡，但考察安排緊湊，我們收獲很大。值得強調(diào)的是，集團總裁吳燦坤先生，不顧旅途勞頓，一下飛機就接受了我們的訪問，激情洋溢，滔滔不絕，并因此而謝絕了香港一家著名報社記者的采訪；廈門燦坤副總經(jīng)理楊文芳先生，在百忙之中與我們座談，回答問題，指點迷津。在此，謹(jǐn)向燦坤集團表示衷心的感謝。在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司提供的最新資料，并參考有關(guān)燦坤的媒體報道與學(xué)術(shù)研究，形成了本研究報告。本報告著重分析燦坤集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇與核心競爭力的形成，并考察公司富有特色的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)狀態(tài)，從跨文化管理的角度探討公司的人力資源管理尤其是臺干管理模式，最后，從作為創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的吳燦坤先生富有傳奇色彩的經(jīng)歷中初步總結(jié)其經(jīng)營管理之道。一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇經(jīng)過多年的探索，燦坤集團發(fā)展戰(zhàn)略幾經(jīng)變化與探索，形成了目前符合實際的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋找到自身的最佳定位。1、集團內(nèi)部的全球范圍整合全球比較優(yōu)勢集于一身燦坤集團每個子公司，都負責(zé)整體運作流程中最具經(jīng)濟效益的一環(huán)，以建構(gòu)整體集團競爭力。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，創(chuàng)造產(chǎn)品更高的附加值。廈門燦坤作為集團家電制造的最大基地，充分利用中國大陸廉價勞動力的優(yōu)勢，以低成本和高效率獲得具有全球性的競爭力，構(gòu)成集團整體競爭力的最重要環(huán)節(jié)。歐美、日本的子公司，則密切把握消費者市場的變化，并利用發(fā)展國家的設(shè)計與研發(fā)優(yōu)勢，為總部隨時提供市場信息及與之相適應(yīng)的最新產(chǎn)品設(shè)計，總部據(jù)此制訂和修正生產(chǎn)計劃與營銷計劃。臺灣總部，則對世界各地子公司進行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時負責(zé)臺灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù)。集團每三個月召開一次全球經(jīng)理人會議。為了充分利用和整合集團各子公司所創(chuàng)造的效益，構(gòu)建和提升集團整體全球性競爭力，燦坤集團建立了垂直一體化的公司模式。目前，集團95的產(chǎn)品零部件在集團內(nèi)部生產(chǎn)供應(yīng)，從而有效地降低了成本。2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團優(yōu)勢從資源有限到資源無限。燦坤集團從OEM（ORIGINALEQUIPMENTMANUFACTURER）起家，通過全球資源的內(nèi)部化，成功地向ODM（ORIGINALDESIGNMARGIN）模式轉(zhuǎn)型。1988年，大陸實行對外資的開放政策，燦坤抓住時機“傾家搬遷”至廈門。當(dāng)時廈門燦坤啟動資金只有90萬美金，員工82人，僅一條生產(chǎn)線，年營業(yè)額60萬美元。最初的生意是替人加工熨斗底電熱盤。低成本帶來了大量定單，廈門燦坤成為包括通用、飛利浦和西門子等多家國外大公司的加工廠，第二年，其收入即達到600萬美元。但是，這種OEM生產(chǎn)模式，一方面利潤率較低，毛利率僅在5左右，其主要利潤均被委托公司所占有，而更重要的是，這使得廈門燦坤完全受制于國外家電大戶，只是一個替人作嫁衣的加工廠，一旦訂單不沛，即有生存危機。因此，燦坤在技術(shù)研發(fā)上大力投入，每年拿出營業(yè)額的5以上用于新產(chǎn)品的研究和發(fā)展，并且分別在臺灣、美國、香港、日本等地設(shè)立了六個開發(fā)部。至2001年底，其集團研發(fā)人員達500人，每年新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)高達108種，平均兩三天研發(fā)出一個新產(chǎn)品。如今的廈門燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能根據(jù)市場的情報、潛力和需求而開發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計，外觀設(shè)計到生產(chǎn)全部由燦坤獨立完成。因此，ODM的毛利率要遠遠高于OEM，達到35以上。同時，由于燦坤強大的研發(fā)設(shè)計能力，其已脫離了簡單的代加工廠的角色，擺脫了與國外家電大戶互動中的被動地位。如今，ODM業(yè)務(wù)已經(jīng)占廈門燦坤全部業(yè)務(wù)的70以上，而OEM僅剩余不足5。為了彌補自身研發(fā)的不足，燦坤實行設(shè)計外包。公司與世界知名設(shè)計師及設(shè)計公司簽訂合約，為公司提供最新產(chǎn)品設(shè)計，形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的甚至沒有與菲利普等著名品牌公司合作，而唯認燦坤。這樣，燦坤既獲得了引導(dǎo)市場的最新產(chǎn)品設(shè)計，又降低了公司本身的研成本。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張1999年前后記者的筆下，吳燦坤被描繪為未來華人品牌創(chuàng)造的明日之星。那些采訪隨筆與名人傳記，鋪陳出振奮人心的藍圖燦坤集團的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市場上與菲力普等名牌一決高下。這些文字一再渲染吳燦坤的豪言壯語企業(yè)可以利用OEM、ODM擴大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營”，“燦坤的品牌價值有一天會超過任何人的想象”。的確，燦坤成功地創(chuàng)造了自己的品牌，其在集團營業(yè)額中的比重也由1993年的18迅速攀升到25。近年來，燦坤公司自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品市場占有率逐年增長，如果包含專銷美國市場的“SWIFT”品牌產(chǎn)品，自創(chuàng)品牌營業(yè)額占全部營業(yè)額從1993年的18，發(fā)展為1998年的24。據(jù)上海經(jīng)濟信息研究中心的統(tǒng)計，1998年，“EUPA”電熨斗在祖國大陸市場上，無論是銷售量還是知名度，已名列“第二領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市場占有率高達30左右，2000年初，市場占有率更是爬升至33，名列第一?！癊UPA燦坤電器”電熨斗在由中國消費者協(xié)會舉辦的“全國品質(zhì)第一”產(chǎn)品評價中，奪得熨斗類全國品質(zhì)第一的榮譽，使?fàn)N坤電器的品牌形象在廣大消費者的心目中，又向前跨出了一大步。同時，燦坤的自有品牌產(chǎn)品成功的攻入了美日市場。1990年燦坤即收購了一家名為“NOVATREND”在小公司，更名美國燦坤，成立美國銷售的前鋒崗。為適應(yīng)本土化發(fā)展，它在美國市獨推與其它地區(qū)不同的“SWIFT”的品牌，塑造低價迷你更新快的品牌形象。1998年，燦坤用當(dāng)時在美國與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治福爾曼為代言人，推出主打品種“喬治福爾曼”牛排機，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。在平均價格20美元的美國煎烤器市場上，這個產(chǎn)品竟賣到999美元的高價，大賺一筆。當(dāng)年，燦坤的牛排機在美國市場上的占有率即達80，形成壟斷之勢。這種強勁勢頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當(dāng)今世界市場幾乎沒有一席之地。然而，可能會令這些記者失望的是，吳燦坤并沒有在自己創(chuàng)造的奇跡中頭腦過熱，他在冷靜反思之后，對一度強調(diào)的品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實的調(diào)整。在全球化日漸深入的今日世界，西方強勢文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營，弱勢文化難以被西方市場的主流文化所認同，中華文化背景下的品牌要在世界市場上高高飄揚，還有相當(dāng)長的路。韓國大集團不惜以低利潤為代價與西方品牌相抗衡，結(jié)果紛紛陷入困境，前車殷鑒不遠。海爾公司以低價格試圖打開西方市場，不免使疑問重重，低價格通常代表底層產(chǎn)品，能樹立膾炙人口的品牌嗎犧牲利潤最大化能永續(xù)經(jīng)營嗎與其在條件不成熟時強行出擊，不如在獲取現(xiàn)實利益的基礎(chǔ)上強身固本，徐徐進行品牌滲透，等待時機。而現(xiàn)實利益的獲取，在今日全球化時代，必須在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢與最佳定位。4、全球化戰(zhàn)略定位“世界工廠，世界通路”。對于燦坤而言，品牌經(jīng)營在短期不能也無法成為其業(yè)務(wù)核心。燦坤的雙本業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括兩個部分，一是“世界工廠”，廈門燦坤由此確立了其“世界工廠”的發(fā)展戰(zhàn)略，立志要成為全世界頂尖電器品牌的生產(chǎn)設(shè)計研發(fā)基地。目前，廈門燦坤已成為包括飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前11名的家電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計廠商。二是“世界通路”。由燦坤3C（計算機、通訊、家電產(chǎn)品）、日本燦坤和中國市場總部組成了流通事業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見下圖。家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門可以更了解熟悉市場需求，生產(chǎn)設(shè)計出市場認可的產(chǎn)品“末端通路可以決定品牌”。因此，在結(jié)束市場開發(fā)階段進入產(chǎn)銷整合期后，燦坤的中國市場總部也從上海撤回廈門，通過廈門眾多的人才，便捷的通訊和交通，及時收集來自全國各地的市場訊息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互動，開發(fā)出市場適銷、客戶歡迎的產(chǎn)品。通過銷售，迅速及時地把握世界市場的變化，及時反饋，改進設(shè)計。世界工廠，利用中國大陸廉價勞動力，使?fàn)N坤成為世界小家電的制造業(yè)中心，燦坤依靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。雙本位的發(fā)展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專業(yè)分工，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競爭力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實，責(zé)任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽，建立了一個精煉、扁平的管理體系。這為廈門燦坤的發(fā)展曾起了相當(dāng)重要的作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部內(nèi)，重復(fù)設(shè)立了相同的職能機關(guān)，浪費了資源，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，同時，也造成了高層經(jīng)理人互相溝通比較困難，使得各個事業(yè)部優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，公司及時調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采用垂直等級（HIERARCHICAL）架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門燦坤，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同的事業(yè)部，但每個事業(yè)部只負責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財務(wù)、人事等工作均由其平行職能機關(guān)進行。同時，作為燦坤集團的下屬公司，廈門燦坤的研發(fā)、財務(wù)、人事等部在擁有一定自主權(quán)的同時，都要接受臺灣總公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是財務(wù)部門，只對臺灣總公司財務(wù)部負責(zé)。而生產(chǎn)原料的采購以及產(chǎn)品的市場營銷等工作，也均由集團總公司的采購部與貿(mào)易部直接負責(zé)。這種垂直的企業(yè)架構(gòu)，使得燦坤對企業(yè)的控制緊湊而有力，減少了任務(wù)指令從下達到執(zhí)行的時間延遲，同時提高了各部門的工作效率，降低了管理成本，使得燦坤在激烈的市場競爭中具有極強的應(yīng)變能力。與垂直架構(gòu)相配合，集團實行具有強烈色彩的集權(quán)式經(jīng)營體制。集團僅在總部設(shè)一名總經(jīng)理，世界各地的子公司最高負責(zé)人都是副總經(jīng)理。集團全球業(yè)務(wù)由總部統(tǒng)一調(diào)度，各子公司直接向總經(jīng)理負責(zé)，子公司的一些權(quán)力與業(yè)務(wù)亦由總部直接控制。例如，公司財務(wù)高度集中，各子公司2萬元以上的資金支配均需董事長、總經(jīng)理兩人簽字才能生效。臺灣集團總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有五大重點部門研發(fā)、財務(wù)、人發(fā)、采購、貿(mào)易部，對集團的行動進行統(tǒng)一的調(diào)控。研發(fā)部是新產(chǎn)品的最終確定部門。目前燦坤的小家電研發(fā)主要分為三部分，廈門燦坤研發(fā)負責(zé)機構(gòu)設(shè)計，臺灣燦坤負責(zé)商業(yè)設(shè)計，而外觀設(shè)計則交由國外設(shè)計師負責(zé)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢；財務(wù)部直接受控于總經(jīng)理，下設(shè)一個重要的資源規(guī)劃處，統(tǒng)籌處理集團的資金運用與調(diào)配，并對效率、績效進行審核，下達處理意見；人發(fā)部，負責(zé)各地的干部任命、人員招聘、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)置；采購部負責(zé)大宗的物資購買（因為燦坤采用垂直整合型生產(chǎn)，因此購進的主要是基礎(chǔ)性生產(chǎn)資料）；貿(mào)易部負責(zé)燦坤家電的全球市場營銷。因為燦坤家電是銷往世界各地，因此必須適應(yīng)全球不同的市場特點，這樣就決定了貿(mào)易部的重要地位。在某種程度上看，這種垂直等級制具有家族式集中管理經(jīng)營的特點。但是它并沒有表現(xiàn)出死板和僵化。而恰恰相反的是，這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)了這十幾年燦坤起步階段的發(fā)展特點和要求，是集團總部控制緊湊而有力，指令的下達直接、迅速，提高了各部門的工作效率，降低了管理成本。因此燦坤在市場應(yīng)變與競爭當(dāng)中，能夠展現(xiàn)它的快速反應(yīng)能力。垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略，第二適合利用全球化創(chuàng)造集團各環(huán)節(jié)、各部門的最佳效益的整體運作流程。因此，雖然與當(dāng)今分權(quán)經(jīng)營、子公司自主化的潮流相背，但對燦坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生產(chǎn)流程上基本上沒問題，因為生產(chǎn)車間都集中于廈門，主要集中于研發(fā)環(huán)節(jié)，研發(fā)的自身特征，與集權(quán)體制和準(zhǔn)軍事化管理相背，它需要張揚研發(fā)人員的自主性。燦坤的研發(fā)機構(gòu)設(shè)置，更與其公司的垂直整合多少有些不兼容。燦坤研發(fā)的三個環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門、臺灣，其協(xié)調(diào)與銜接至為關(guān)鍵。各環(huán)節(jié)研發(fā)人員時常出現(xiàn)沖突，意見相左，外觀設(shè)計很好，機構(gòu)設(shè)計無法實現(xiàn)其意圖。協(xié)調(diào)與銜接工作，三方會談，成本當(dāng)然很高，而且在歐洲的設(shè)計是委外包。此外，員工管理方面，公司也實行嚴(yán)格的統(tǒng)一管理。在廈門燦坤，像許多臺資企業(yè)一樣，流水線車間實行準(zhǔn)軍事化管理。因為工人都來自農(nóng)村，從自由散漫的農(nóng)民到紀(jì)律、規(guī)定約束嚴(yán)格的工人，嚴(yán)格管理是必需的。不過，由于廈門社會化服務(wù)較為發(fā)達，員工沒有像珠三角洲許多企業(yè)那樣實行員工統(tǒng)一住宿與管制，研發(fā)部人員也與生產(chǎn)部一塊，很少彈性化時間，除應(yīng)急時爭取之外。臺干也實行準(zhǔn)軍事管理。2、家族企業(yè)的治理與改造由于東方式管理多是受到儒家思想的影響，強調(diào)家長式的領(lǐng)導(dǎo)，使得大多數(shù)臺灣企業(yè)很難跳脫家族企業(yè)的框架。與其它許多臺灣企業(yè)一樣，燦坤早期也具有濃厚的家族色彩。作為燦坤集團的創(chuàng)始人，吳燦坤一直同時兼任燦坤的董事長和總經(jīng)理，統(tǒng)管整個燦坤集團的經(jīng)營，是燦坤集團經(jīng)營決策的最終決定者，有著“一票抵萬票”的權(quán)力。除了吳氏家族外，還有其太太所在的蔡氏家族。這兩大家族的成員曾經(jīng)分別把持著燦坤企業(yè)的要職，吳燦坤的妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺灣燦坤實業(yè)公司的總經(jīng)理，而吳燦坤的太太也曾長期擔(dān)任財務(wù)主管。其實家族企業(yè)有其優(yōu)點，因為所有權(quán)屬于家族內(nèi)成員所共有，成員間多具有血緣，對于企業(yè)的奉獻成了一種無形的義務(wù)，即使工作超過負荷，仍能夠毫無怨言，更不會有罷工抗議的情勢發(fā)生，對于公司整體而言，不管是財務(wù)或是人事，全部都掌控在家族成員之中，難以發(fā)生侵吞公款或是倒帳的情形，無形中并凝聚成員彼此的向心力，共同為營造全體利益而奮斗。家族企業(yè)的經(jīng)營管理在燦坤的創(chuàng)業(yè)初期，通過成員彼此的分工與有效率的協(xié)調(diào)，發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。但隨著燦坤生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，家族成員越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。家族企業(yè)過分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對市場反應(yīng)遲鈍；家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沖突；企業(yè)所有者喜歡自己控制企業(yè)，致使企業(yè)失去某些成長機會；過分依賴家庭成員而不能很好的利用外來人員的技能；解決不好接班問題。近代西方企業(yè)興起后，多數(shù)都采行所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)分離的制度，企業(yè)所有者透過股權(quán)的擁有，分享企業(yè)成長的利益；專業(yè)經(jīng)理人則可以透過專業(yè)素養(yǎng)，將自身推向領(lǐng)導(dǎo)的顛峰，并創(chuàng)造更多財富，使得企業(yè)透過不斷的創(chuàng)新，得以達成永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。所以在國外來說，百年企業(yè)所在多是，像花旗銀行、美國運通、嬌生公司、奇異電器、3M、PG等，舉例來說，如奇異公司，眾所周知的這家公司創(chuàng)辦人，正是發(fā)明大王愛迪生，但是后續(xù)的許多位執(zhí)行長，包括大家熟知的杰克威爾許JACKWELCH，卻創(chuàng)造出奇異長期持續(xù)成為優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成績，而這些優(yōu)秀的執(zhí)行官，卻都是企業(yè)內(nèi)部長期培養(yǎng)出來的人才，而不是愛迪生家族的成員。燦坤企業(yè)的所有者意識到了家族企業(yè)所存在的問題，決心改造燦坤的公司治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，實現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變。作為臺灣執(zhí)行“公司治理”的首例，董事長吳燦坤也要做臺灣的“奇異威爾許”，去處企業(yè)的家族色彩。2001年6月，燦坤集團宣布進行企業(yè)交棒改造燦坤集團創(chuàng)辦人、董事長吳燦坤不再兼任總經(jīng)理職務(wù)，讓賢給有20多年從業(yè)經(jīng)歷的莊興擔(dān)任；原燦坤實業(yè)財務(wù)主管黃景重，也空降廈門，擔(dān)任財務(wù)部總監(jiān)一職；原副總經(jīng)理兼發(fā)言人田竹英調(diào)升廈門燦坤董事會秘書。在2002年的股東大會，通過了新一屆的廈門燦坤的董事會人選，在7位董事中，兩大家族成員只保留了蔡淵松一人，這也是董事會中唯一的股東成員，另外四人均是職業(yè)經(jīng)理人，同時新增了兩位獨立董事。在燦坤的這次高層主管大變動，主要是因應(yīng)企業(yè)營運急速成長所采取的必要措施，但創(chuàng)辦人主動將經(jīng)營大權(quán)授予專業(yè)經(jīng)理人士，這在臺灣大企業(yè)中尚不多見。到目前為止，吳氏、蔡氏家族中，只有吳燦坤一人在集團中任職?！白尦隹偨?jīng)理一職只是第一步?！眳菭N坤稱，他本人今年內(nèi)將辭掉包括廈門燦坤董事長在內(nèi)的一切職務(wù)，退居二線，由專業(yè)經(jīng)理人接棒，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分開，徹底擺脫家族經(jīng)營的色彩。燦坤對經(jīng)營班子的此番調(diào)整，表明對提高企業(yè)經(jīng)營利潤有很高的期許，不僅有賬面上每月營收及獲利的靜態(tài)性經(jīng)營指針，更需規(guī)劃燦坤長期的獲利、規(guī)避投資風(fēng)險等動態(tài)經(jīng)營指針。燦坤于2002年7月在漳州開土動工了計劃用地一百六十萬平方米的漳州燦坤工業(yè)園，計劃在五年內(nèi)投資六億美元，園內(nèi)主營小家電產(chǎn)品生產(chǎn)，旨在擴大規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競爭優(yōu)勢。預(yù)計到2007年，園區(qū)產(chǎn)值達七億美元，員工三萬人。這對專業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理提出了更高的要求。吳燦坤稱“今后將由董事會監(jiān)督專業(yè)經(jīng)理人的績效，并由股東大會監(jiān)督董事會。燦坤有賴專業(yè)經(jīng)理人來創(chuàng)造爆發(fā)性利潤?！?、獨特的幕僚長制度垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理，與分權(quán)式管理各有長短，燦坤有一些機制避免垂直集權(quán)體制所帶來的負面效應(yīng)，幕僚長制度就是一項有趣的創(chuàng)新，雖然這個職位本意并非如此，甚至不是專為此設(shè)立，但在客觀上在此方面發(fā)揮了一定作用，或者說具有減緩垂直集權(quán)體制負效應(yīng)的功能傾向，至少具有未來發(fā)揮此趨勢的功能潛力與前景?！澳涣拧币辉~源于日本，意思是謀士，幕后出謀劃策的人。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，即使是華商企業(yè)當(dāng)中，恐怕也是獨一無二的。1990年，廈門燦坤聘請了先前在海關(guān)任職的朱成德為幕僚長。當(dāng)初的目的只是為了通過幕僚長的社會關(guān)系拓展?fàn)N坤與外界政府部門的聯(lián)系，且幕僚長還負責(zé)一些建廠初期的煩雜工作，比如，構(gòu)建MIS（管理信息系統(tǒng)）、制度架構(gòu)的創(chuàng)建等。但是經(jīng)過了十多年，幕僚長的職位依然。在這樣一個視工作和效率至上的企業(yè)當(dāng)中，這絕對不是人情的因素可以決定的，而是因為它的確是一個行之有效的制度，而且遠遠超越了當(dāng)初設(shè)立的初衷。幕僚長嚴(yán)格說來并不是一個行政級別，大體沒有實權(quán)，但由于他有最高層作后盾，對下級員工的言行有著同樣的約束力，但又具有其緩沖性。因此，下級員工執(zhí)行幕僚長的指令，并不與職位升遷、薪酬增加直接相關(guān)，因此可以在一定程度上避免短期行為、短視行為。由于幕僚長并不是真正的上級，各個員工就會敢于把不同的意見、想法向他有所反映，而不用太顧及上下級的關(guān)系，以此幕僚長成為了燦坤當(dāng)中高層與中低層經(jīng)理人之間溝通的一座橋，特別是臺干與大陸員工之間的協(xié)調(diào)。在廈門燦坤這個臺資企業(yè)中，大陸與臺灣員工共存，文化、管理理念的沖突在所難免。這時，幕僚長作為大陸一方的高級管理者，又充當(dāng)了調(diào)節(jié)者的角色，一方面，維護大陸員工的利益，調(diào)動他們的工作熱情，另一方面，又切實有效地阻止了雙方的尖銳沖突，維護了企業(yè)的共同利益，也有利于兩種文化間的相互溝通與交流。作為廈門燦坤總經(jīng)理的左膀右臂，由于其特殊的位置，使得他成為了溝通高層管理者與中層管理者，大陸干部與臺灣干部的一座橋梁，緩沖了他們之間的矛盾沖突，更有助于兩種文化的溝通。除了協(xié)調(diào)性、緩沖性之外，幕僚長的特殊角色還應(yīng)該能夠成為企業(yè)清流派。他類似于不管部部長，由于沒有直接的行政責(zé)任與等級隸屬關(guān)系，他在瑣事纏身、終日忙碌的管理者中，應(yīng)該能夠相對冷靜，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理事務(wù)能夠指陳利弊，甚至與最高層決策者和而不同。如果是這樣，那么與西方企業(yè)所出現(xiàn)的一種新現(xiàn)象相吻合，那就是聘用具有參謀性、顧問性的專業(yè)人士，與管理者關(guān)系相對松散，在企業(yè)中具有相對獨立性，其彈性與潤滑作用，其獨立與協(xié)調(diào)作用，在一定程度上可以減緩垂直等級架構(gòu)造成的官僚作風(fēng)。三、核心競爭力分析小家電制造，進入門檻低。小家電研發(fā)，技術(shù)突破空間已很小。因此，作為一個成熟產(chǎn)業(yè)，世界小家電產(chǎn)業(yè)的競爭非常激烈，不僅存在具有強大品牌的小家電跨國巨頭，而且潛在的競爭對手也可能伺機崛起，大陸沿海不少地區(qū)就出現(xiàn)了小家電制造廠，它們通過仿造生產(chǎn)進入該行業(yè)。由此，如何鍛造核心競爭力，在激烈的競爭中立于不敗之地，成為燦坤人不遺余力的追求。燦坤小家電今日的輝煌，從一個生產(chǎn)電熨斗底盤的小加工廠到今天有著雄厚生產(chǎn)能力的“世界工廠”，源于成功地塑造了其獨特的核心競爭能力成本領(lǐng)先和差異化。依靠成本領(lǐng)先，燦坤集團以價格競爭力取勝；通過產(chǎn)品差異化，燦坤密切注視世界各地市場的特色與消費者需求的變化，燦坤致力于占領(lǐng)市場前沿，并引領(lǐng)需求走向。同時，緊緊圍繞核心競爭力，燦坤集團實行集權(quán)化的縱向一體管理，通過全球范圍的集團整體聯(lián)動，以系列家電產(chǎn)品的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，燦坤集團全方位力求降低成本，強化規(guī)模優(yōu)勢。成本領(lǐng)先如果一個企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，而成本又明顯低于行業(yè)平均值，那么無疑地，這個企業(yè)會獲得較高的利潤。見下圖123平均價格利潤利潤利潤成本成本成本1是一般參與者，2是成本領(lǐng)先者，3是差異化兼成本領(lǐng)先者燦坤進行成本領(lǐng)先策略的方式有1）垂直整合生產(chǎn)燦坤在世界各地的子公司，都只負責(zé)實現(xiàn)整體運作流程中最具效益的一環(huán)，而且這種高效益是通過全球范圍的集團內(nèi)部整合，以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作來實現(xiàn)的。這使得燦坤的集團垂直整合實際上是充分利用經(jīng)濟全球化，使世界范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢集于一身。垂直整合度高，能有效實現(xiàn)成本控制，而且是具有全球競爭力的成本控制。燦坤的產(chǎn)品從最小的零部件起都是自己來生產(chǎn)，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合到一起，產(chǎn)品的自制率極高，95的生產(chǎn)與裝配在公司一體化完成。即將遷往的漳州園區(qū)也是為了更好的發(fā)揮垂直整合生產(chǎn)的效應(yīng)，避免很多中間環(huán)節(jié)的成本浪費。擴大規(guī)模效應(yīng)。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)，那么要取得外部的規(guī)模效應(yīng)，就要擴大生產(chǎn)規(guī)模。銷售量是實現(xiàn)低成本的一個重要的先決條件。力爭獲得并保持較大的市場份額，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。燦坤正是向著這個目標(biāo)努力。目前是全球最大的煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大的電熨斗生產(chǎn)基地，咖啡壺銷量僅次于菲利普。2001年，累計生產(chǎn)煎烤器1700萬臺，電熨斗1000萬臺，咖啡壺300萬臺。作為全球最大的煎烤器與電熨斗生產(chǎn)基地，廈門燦坤擁有員工10500名，49條裝配生產(chǎn)線，2001年累計生產(chǎn)各種產(chǎn)品共3000萬臺，營業(yè)額高達27億美元，有效的發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢，以強大的制造能力甩開了競爭對手。通過培訓(xùn)，快速移動經(jīng)驗曲線實踐證明，反復(fù)做同一件事，從生疏到熟練可以發(fā)現(xiàn)更有效的生產(chǎn)方法，更有可能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，這就是經(jīng)驗曲線的效應(yīng)。燦坤通過教育培訓(xùn)基層崗位員工和管理干部，加速他們對工作的熟悉程度，就可以移動經(jīng)驗曲線，從而實現(xiàn)成本領(lǐng)先。全廠推動COSTDOWN活動，從采購生產(chǎn)管理全方位降低成本。燦坤在全廠推動COSTDOWN活動，從采購生產(chǎn)管理全方位降低成本，確立了“在合理的成本上，生產(chǎn)出市場接受、客戶歡迎的產(chǎn)品”的經(jīng)營方針。廈門燦坤充分發(fā)揮全廠的技術(shù)力量，落實技術(shù)改造鼓勵措施，積極推進新工藝技術(shù)改良。燦坤為了鼓勵員工提出一些能夠改善工作狀況，提高效率降低成本的“改善提案”，規(guī)定提案一旦被公司采納，則會給予獎金及其它方式的獎勵。因此，僅燦坤下屬的鋁加工廠2001年所實施的“改善提案”就達8000多份。2001年，廈門燦坤所實施的重大技術(shù)改造項目達到34項，節(jié)約成本近1000萬元。低成本是如何造成競爭優(yōu)勢的呢當(dāng)買方對價格有要求時，低成本者會贏得競爭，產(chǎn)生的利潤可進行再投入，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，與此同時價格仍舊保持同行業(yè)平均水平。所以，并不是低成本帶來競爭優(yōu)勢，而是低成本帶來的一系列后效增強了競爭實力。同時，成本領(lǐng)先存在一些問題，1）過分強調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求變化的聯(lián)系，在此方面，燦坤通過其另一本業(yè)“世界通路”得以彌補。2）許多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦出現(xiàn)具有更高利潤、更低固定成本的競爭對手將是一個更大的威脅。低價格是新興企業(yè)進入小家電的重要算途徑，燦坤通過不遺力地降低成本，實際等于抬高了該行業(yè)的進入門檻。燦坤的規(guī)模優(yōu)勢與重直整合效應(yīng)，是一般新興企業(yè)難以模仿的。因此，僅此還不夠，燦坤通過“差異化”來強固其核心競爭力。差異化差異化成功的關(guān)鍵是，對于顧客來說，產(chǎn)品在某些方面是唯一的、有價值的。即使價格高些，顧客也會為這些特點付款；如果同時還有成本控制的話，就會獲得更高的利潤。如上面的圖標(biāo)。典型的例子是燦坤針對美國市場設(shè)計的傾斜式牛排機，減少高脂肪的攝入，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。當(dāng)年，即在美國市場上達到80的壟斷。這是典型的差異化策略取勝的例子。燦坤是通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)差異化的，通過強大的研發(fā)來擴大差異化。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團研發(fā)人員，不惜高薪聘請國外著名設(shè)計師，研發(fā)經(jīng)費占年營業(yè)額的5以上。同時，廈門燦坤擴建了一支200人規(guī)模的技術(shù)中心，繼續(xù)鞏固和擴大在產(chǎn)品研發(fā)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。燦坤通過集團的“世界通路”，密切關(guān)注消費者需求的變化，引領(lǐng)產(chǎn)品市場。特別注重結(jié)合世界各主要市場的消費特點、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，通過協(xié)同集團個海外研發(fā)機構(gòu)和專業(yè)設(shè)計人才，共同完成最貼近市場的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計。燦坤每年重金投入5的年營業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費，2001年新產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟效益約占全年度營業(yè)收入的30。2002年，燦坤準(zhǔn)備大提速，開發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場。通過不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化創(chuàng)造了其核心競爭力。快速應(yīng)對客戶的反應(yīng)，只要有90的把握就推出產(chǎn)品。與此相對照，日本公司往往把新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場，這面對變幻莫測的消費者市場，應(yīng)對嫌慢。開發(fā)新產(chǎn)品的速度相當(dāng)快。2001年，燦坤共推出108個新產(chǎn)品，平均每兩個工作日開發(fā)出一個新產(chǎn)品，如此快的產(chǎn)品上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競爭對手望塵莫及。2002年預(yù)計再推出242種新產(chǎn)品。3、一切服從于核心競爭力燦坤集團的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化管理，是服務(wù)于其核心競爭力取向的，是為了通過集團內(nèi)運作最大限度地降低成本。95的主要配件都由本集團內(nèi)提供，通過組織內(nèi)富有效率的指令與行政配置來替代市場，降低交易成本，這種模式已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營主流和趨勢，但在燦坤目前是行之有限的，或者說適合中國小家電制造的行業(yè)特征。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國起步相對較晚，燦坤獨得先機；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限，也使?fàn)N坤樂于“自給自足”。但是，小家電產(chǎn)業(yè)進入門檻低，在可預(yù)見的將來，大陸制造廠商與配套生產(chǎn)廠家將會增加，屆時，燦坤面臨的競爭將加劇，其現(xiàn)有核心競爭力及與之相配的組織結(jié)構(gòu)也會面臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于提高核心競爭力，廈門燦坤將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)密切結(jié)合起來。無論是成本領(lǐng)先優(yōu)勢還是差異化都必須保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，否則就不得不降價處理，那么一切努力獲得的競爭力都白費了。燦坤高度重視品保環(huán)節(jié)，提出僅靠抽樣檢驗是達不到控制品質(zhì)的目的的。因為此時一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，缺陷是無法改變的，而且浪費了物力。因此，燦坤提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)車間執(zhí)行PQC（PROCESSQUALITYCONTROL）和FQC（FINALQUALITYCONTROL）制度。前者是由各個事業(yè)部車間來自己管理，后者是由公司的品保部門來管理。有效地提高了燦坤產(chǎn)品的質(zhì)量水平。4、核心競爭力與多元化擴張在發(fā)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產(chǎn)業(yè)，收縮擴張戰(zhàn)線。燦坤集團在高速成長期間，經(jīng)營戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域，發(fā)展微波爐制造。在1990年代后期新經(jīng)濟膨脹的誘惑下，燦坤也像許多企業(yè)一樣，卷入IT業(yè)的浪潮之中。微波爐與IT業(yè)的冒險沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，迅速回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢。如何尋求適當(dāng)?shù)某砷L途徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時、適度、適向地拓展業(yè)務(wù)，是企業(yè)越來越值得深思的問題。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)是實行專業(yè)化還是多元化，是實行相關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)發(fā)展周期的什么階段實行，都應(yīng)把是否有利于培養(yǎng)或增強企業(yè)核心競爭力作為根本。集中有限的資源，重視，鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)長期有效的核心能力，為長期的競爭做準(zhǔn)備。在建立核心競爭力的基礎(chǔ)上，再向與核心優(yōu)勢相關(guān)的行業(yè)發(fā)展，實行低度多角化經(jīng)營。許多企業(yè)在不適當(dāng)?shù)臅r機展開多元化經(jīng)營，尤其是在高速成長階段四處擴張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業(yè)進行多元化擴張，結(jié)果連同整個集團都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團在這方面也走了彎路，所幸能夠及時改弦更張，確定了鍛造核心競爭力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營的是具體的產(chǎn)品和項目，而大企業(yè)經(jīng)營的是整個行業(yè)和市場。燦坤集團屬于后者。任何具體的產(chǎn)品和項目的生命周期都是有終結(jié)的。任何具體的產(chǎn)品和項目經(jīng)過創(chuàng)新、普及、成熟之后都會轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場。但一個行業(yè)卻不是如此。一個行業(yè)之所以存在，不是因為它能供應(yīng)某些具體產(chǎn)品，而是因為它能滿足特定的需要，滿足需要的方法則變化多樣，技術(shù)變革、時尚轉(zhuǎn)換、社會變遷都會引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。因此，從本質(zhì)上講，有成熟產(chǎn)品，無成熟行業(yè)。絕對成熟、以至毫無新機會的市場并不存在。如果說，小企業(yè)因為缺乏促進產(chǎn)品創(chuàng)新、升級換代的資金與技術(shù)實力，可以借助于“船小好掉頭”，四面出擊，追求短期內(nèi)獲取超額利潤的市場機會，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)的經(jīng)營特征應(yīng)該是不輕易進入新行業(yè)，但一旦進入，就要長期經(jīng)營這一行業(yè)。因此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時，不僅僅著眼于項目的短期利潤，而要考慮更多的長遠因素。企業(yè)要想經(jīng)營行業(yè)，在一個市場領(lǐng)域中保持長期的競爭優(yōu)勢，就不能靠一種或少數(shù)幾種贏利產(chǎn)品，而要憑借企業(yè)雄厚的資金實力和技術(shù)儲備，在經(jīng)營范圍上涵蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線。只有這樣才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟上的巨大潛能。要想在經(jīng)營范圍上覆蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營銷組織能力，這是大企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢，就必須注重核心能力的培養(yǎng)，改變原有只追求財務(wù)利潤的非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。大集團要經(jīng)營的是行業(yè)，通過對技術(shù)創(chuàng)新能力與營銷能力的培養(yǎng)，不斷獲取在一個行業(yè)中經(jīng)營的優(yōu)勢，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤與財富。四、財務(wù)狀態(tài)與特征公司的財務(wù)狀態(tài)，即資金來源與運用的情況是衡量一個企業(yè)當(dāng)前是否運轉(zhuǎn)良好，以及在今后能否有更大作為的主要依據(jù)。因為沒有良好的財務(wù)運轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金需求問題，則無法促進企業(yè)的正常發(fā)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機和破產(chǎn)；出現(xiàn)資金運用低效率的問題，則會降低企業(yè)的潛在競爭能力，不能實現(xiàn)目標(biāo)收益、進一步影響今后的發(fā)展。燦坤從一個只有八十多人，營業(yè)額60萬美元的小廠發(fā)展到今天員工近萬人，營業(yè)額達到3億美元的跨國企業(yè)，它的財務(wù)情況良好性可以分以下幾個方面體現(xiàn)財會制度廈門燦坤的財務(wù)由兩個獨立的部門負責(zé)會計部和財務(wù)部。會計部負責(zé)帳目，財務(wù)部隸屬于總經(jīng)理室，負責(zé)資金調(diào)配，并受控于集團總部的資源管理處。獨立的財務(wù)及會計部門和獨立完整的會計體系和財務(wù)管理制度，避免了財務(wù)欺詐行為的發(fā)生，也便于及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。上市融資，解決主要資金需求廈門燦坤十幾年的發(fā)展，也得益于它的成功上市，籌得了擴大發(fā)展的寶貴資金。燦坤成立后，資金匱乏一直是巨大的路障。在廈門建廠初期，盈利遠遠不敷使用。到1992年，急需資金建立一個5000平方米的廠房以應(yīng)付訂單。而對于臺資企業(yè)來說，向大陸的銀行貸款十分艱難，而此時正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點企業(yè)”，于是經(jīng)過6個月的日夜奮戰(zhàn)，終于在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，發(fā)行價478元港幣，募集資金達新臺幣7億元。由此公司得到了下一步跳躍式發(fā)展的啟動資金。（值得注意的是，當(dāng)時大陸的上市條款當(dāng)中還沒有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款，燦坤是以一家虧損企業(yè)的身份上市發(fā)行的，這在國內(nèi)主板市場是前無古人后無來者的。）大陸上市公司，是一種稀缺資源，不僅獲得了籌募資金的渠道，而且獲得一種頗具含金量的資格。就此而言，廈門燦坤可以說獲得天賜良機，在臺資企業(yè)中是獨一無二的，因此也不具備代表性。2000年，燦坤實施了上市7年來首次增發(fā)5000萬股B股，為燦坤今后的發(fā)展奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)。同時，有了上市公司這個盤子，一旦需要擴大發(fā)展時，從資本市場上籌資無疑將是便利的。最近幾年，燦坤跨國集團相繼在臺灣、香港及日本上市，籌資渠道從中國兩岸三地擴展到國際資本市場。因此，到目前為止，燦坤暫時還不需要對外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金暫時可以滿足公司的資金需求?？梢娚鲜袑τ跔N坤發(fā)展是關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)折點。有時候機遇可以造就一個成功的企業(yè)，就要看是否可以把握住它。盡管燦坤可以說是資金無憂了，但是并未放松對資金利用效率的控制。接下來的幾點是從這一角度來闡述的。3、資金利用效率特殊的收付款方式。對于燦坤這類小家電制造商來說，必須要有啟動資金購買原材料、生產(chǎn)、運輸?shù)龋⑶抑挥挟?dāng)產(chǎn)品銷售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造的費用及運輸、流通所占用的流動資金是相當(dāng)大的。燦坤具備這樣的優(yōu)勢以有效降低流動資金需求收款方式多為及時票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當(dāng)然，這也與燦坤打造的良好信譽直接相關(guān)）。接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。燦坤財務(wù)狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這主要是因為燦坤大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量的存貨。接到訂單之后，再進行購買原料和生產(chǎn)。平時只需要備有安全庫存即可。有時候這些庫存都不計入燦坤的庫存，只是作為供貨商的賒銷，因此庫存甚至可以為零。成本控制不遺余力。對于小家電制造商來說，成本核算是財務(wù)中的一個重要方面，不僅決定著競爭優(yōu)勢，也決定著今后發(fā)展的潛力有多大。這一點已在產(chǎn)品核心競爭能力中作了探討。近期資料指針分析項目/年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投資收益每股收益037790160410204037每股凈資產(chǎn)224213197181195凈資產(chǎn)收益?zhèn)芰α鲃颖嚷?9409109133122速動比率06706106911應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率78814229318257盈利能力主營業(yè)務(wù)利潤率18662004187320022141經(jīng)營能力存貨周轉(zhuǎn)率701266706272434總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率114046115066109資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率4114113408947413613資產(chǎn)負債比率54035374591152596387固定資產(chǎn)比率4618455941392853207投資收益從每股收益、每股凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率來看，1999年到現(xiàn)在保持著穩(wěn)定的狀態(tài)?？梢哉f是比較令股東滿意的成績。償債能力從1999年到2001年度，流動比率從122下降為094，速凍比率從1下降為067，考慮到燦坤的收付款方式及存貨周轉(zhuǎn)速度來看，這并不能作為償債風(fēng)險來看待，只是流動資產(chǎn)占用相對較少造成的。從某種程度上可以看作燦坤資金運用效率較高。盈利能力主營業(yè)務(wù)利潤率近年略有下降，從2141下降為1866，這可能與廈門燦坤廠的生產(chǎn)能力受限有關(guān)。燦坤十年前剛進入廈門時，是很適合當(dāng)時的生產(chǎn)能力以及環(huán)境要求的，但以現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模來看，舊式的廠房車間極大的導(dǎo)致了生產(chǎn)流程的不合理，增加了很多不必要的搬運，效率、成本極大損失。同時又面臨廈門環(huán)境問題的改造，制造工業(yè)的發(fā)展就更為受限。因此要想實現(xiàn)營業(yè)額和盈利能力的瓶頸突破，必須遷移到成本更低、設(shè)計更合理的新廠區(qū)。經(jīng)營能力存貨周轉(zhuǎn)率從1999年的434上升到701，幾乎提高了近1倍。總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率從109上升到114。說明燦坤的占用資金少，產(chǎn)品流通速度快，經(jīng)營能力較強。資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率從3613上升到411，資產(chǎn)負債率從6387下降到5403（這與流動資產(chǎn)下降，流動負債上升有一定關(guān)系），固定資產(chǎn)比率從207上升到4618。說明燦坤近年發(fā)展較快，且資本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，沒有大規(guī)模的債務(wù)融資。五、跨文化人力資源管理與廈門燦坤臺干管理模式1、臺資企業(yè)跨文化管理分析這里所說的“跨文化管理”，并不一定是不同的民族文化或國家文化之間，而是泛指具有較大的文化與管理差異。事實上有的民族與國家之間的文化差異很小，而同一民族與國家之下也許存在更大的差異。臺資企業(yè)中臺灣與大陸無論管理者與員工之間，都存在相當(dāng)大的文化差異。1）隱藏在同文同種表像背后的文化差異。大陸與臺灣雖然同屬中華文化，但20世紀(jì)不同的社會演進，使二者形成相當(dāng)大的文化差異。1945年以前臺灣在日本殖民統(tǒng)治下長達半個世紀(jì)，1949年以后兩岸長期分治，臺灣在保持傳統(tǒng)文化的同時，更多地接受了日本文化、美國文化的影響，而大陸自1919年以來傳統(tǒng)文化的改造幾乎貫穿整個世紀(jì)。這種隱性的文化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來的沖突及其處理可能更為棘手。2）基于不同社會經(jīng)濟制度的管理與經(jīng)營理念的差異。大陸社會主義公有制深入人心，目前處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，人們的價值取向與管理理念尚未定型。臺灣社會經(jīng)濟體制取法美國式資本主義，企業(yè)經(jīng)營管理又受日本影響，在成功的經(jīng)濟起飛過程中，形成了兼融美國式、日本式經(jīng)營管理方法、以中華文化為基礎(chǔ)的獨具特色的管理方法。兩岸員工同處廈門燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點。文化與管理差異，往往成為跨文化管理的瓶頸，如果處理不當(dāng)，沖突激發(fā)，甚至?xí)劤晌C。如1990年代后期大陸報章媒體不時所報道的，臺商對大陸員工過于苛刻，甚至體罰等行為，引起員工反感與輿論反彈。甚至形成臺商與韓資企業(yè)老板的不良印象較為突出。雖然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。恰恰是在同文同種的表像所掩蓋下的文化差異，使雙方對文化沖突缺乏足夠的心理準(zhǔn)備，因而一旦沖突發(fā)生，就會不知所措。在臺資企業(yè)中，通常會看到，臺籍干部看不起大陸員工，看不慣大陸員工的行為舉止與生活習(xí)慣，對其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸員工也會有同樣多的怨言，尤其是同種工作薪酬差異巨大導(dǎo)致強烈的反差。1999年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談，聽到的全是對大陸員工的埋怨，對投資環(huán)境的不滿。我所體會到的是此人溝通能力不足，適應(yīng)環(huán)境的能力有限。不是自我調(diào)適，而是一味抱怨。在任何環(huán)境中，即使在成熟的市場下，也不會有盡善盡美的條件等待企業(yè)或主管，不僅需要調(diào)適，更要能夠在不利的環(huán)境下去開拓。另一方面，差異意味著潛在的互補性，如果將二者有機地結(jié)合起來，各自揚長避短，也有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一個問題，雙方從不同角度考慮，從而更為全面，即使同樣的角度，由于思維方式不同，也許得出的結(jié)論不同，從而能夠更為周全?；町悶榛樱せ钇髽I(yè)能量。因此，大陸臺資企業(yè)在某種程度上也一種跨文化管理，既有沖突的一面，也有互補的一面。如果能夠在沖突中實現(xiàn)互補與互動，則可望形成更具競爭力的人力資源配置。反之，文化沖突會造成組織內(nèi)耗。潛在的優(yōu)勢或劣勢，全在于管理，這使得外資企業(yè)中的人力資源管理更為重要。在這方面，廈門燦坤在文化磨合上取得了成功。但具體的經(jīng)驗或尚存在的缺陷，有待深入的調(diào)研與總結(jié)，本文只能是一些粗淺的看法。廈門燦坤作為臺資企業(yè)，其高層干部以臺灣干部為主，中層干部雖然大陸干部居多，但是每個事業(yè)部和職能機關(guān)的經(jīng)理中至少有一位是臺灣干部。企業(yè)成員不同的文化背景，使得文化融合問題在廈門燦坤對企業(yè)的管理中變得十分突出。相對大陸干部而言，臺灣干部較為現(xiàn)實，雇傭觀念較強，絕對服從上司的決定，甚至有時明知是錯誤的決定也仍然堅持，導(dǎo)致了很強的短期行為，而不考慮公司的長遠利益。大陸干部思維活躍，經(jīng)常會有不同意見的反映，但同時責(zé)任心不夠強，而且由于較少接觸國外的先進管理模式，相對臺灣干部其經(jīng)營理念較為落后。因此，為了促進文化融合，使臺灣干部和大陸干部能夠更好的合作，互為補充，燦坤在管理中首先強調(diào)互相的溝通。企業(yè)的每個部門和生產(chǎn)單位每星期都要組織一次“小朝會”，給予各級管理人員和員工互相交流的機會。同時，每月還有一次跨部門的“大朝會”，由公司高級經(jīng)理人主持，使不同部門的想法和意見能夠更好的交流。燦坤一直倡導(dǎo)“做事冷酷，做人溫暖”的原則，無論是臺灣干部還是大陸干部，在工作上一視同仁。也正是在這種原則下，在燦坤才能出現(xiàn)部門經(jīng)理是大陸干部，而副經(jīng)理是臺灣干部的情況。這種協(xié)作精神涵蓋了人才與企業(yè)的協(xié)作、人才與人才之間的協(xié)作。具備了這種協(xié)作精神，任何人都不會是企業(yè)麻煩的制造者，而是效益的創(chuàng)造者?？缥幕镜钠髽I(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和習(xí)慣體系，并與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過融合達致和諧的可能性抑或只可能形成在沖突中共存與發(fā)展的矛盾統(tǒng)一體這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面的表現(xiàn)、形成過程與功能有何獨特性在這方面，我們的調(diào)研還有待深化。2、臺干集中管理的燦坤模式臺灣干部30余人，統(tǒng)一住在吳燦坤租下的鳳凰山莊，周圍自然風(fēng)光宜人，公寓中有11個管家，游泳池、桌球、乒乓球等活動設(shè)施一應(yīng)俱全?？梢?，臺灣干部的生活環(huán)境非常好，不過他們很不自由。燦坤對他們管理很嚴(yán)，每天晚上七、八點鐘公司統(tǒng)一送他們回去，11點鐘以前必須回到宿舍。已婚者3個月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回臺灣探親，公司報銷往返機票。燦坤這樣做自然有理由臺灣干部遠離親人，工作壓力大，因而很容易犯錯誤，為了對臺干安全及其家屬負責(zé)，為了維護公司的名譽，必須嚴(yán)格要求臺灣干部。但是，這種做法將會產(chǎn)生較大的負面影響。1）隨著燦坤規(guī)模的擴大，臺灣干部人數(shù)的增加，公司需要支付越來越高的費用去維系這種管理方式。燦坤臺干休假期比許多臺資企業(yè)都長，因而成本也更高。2）更重要的，這種半軍事化的管理績效如何需要認真考慮。準(zhǔn)軍事化管理常見于勞動密集型企業(yè)中流水線上的藍領(lǐng)工人，對白領(lǐng)和中高層管理者一般少見。臺灣干部每天都要工作十幾個小時，至少一個月才能休息一次，這不是一般人所能夠承受得了的，因而他們需要有自由的時間去放松。而臺灣干部的自由受到很大限制，他們幾乎沒有屬于自己的時間，日常生活基本上是兩點一線單位和公寓。在強大的工作壓力下，單調(diào)而且沒有自由的生活會使他們感到過于壓抑，因而很難在公司長久做下去。無怪乎燦坤臺干被解職者不少，自動離職者也不鮮見，更換頻繁。在職位