長沙卷煙廠漢普管理咨詢（中國）公司長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目集團管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告提交日期2001年5月7日拷貝份數(shù)1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001/4/21漢普咨詢長煙廠顧問組V1沒有先前的版本2001/4/22漢普咨詢長煙廠顧問組V2在V1版本基礎(chǔ)上進行2001/5/8漢普咨詢長煙顧問組V3在V1版本基礎(chǔ)上進行文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注2001/5/8王玉榮文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注陳喜麗BPR項目負責人電子版本和打印版本目錄文檔控制2文檔說明71項目背景82前期工作回顧93白沙集團發(fā)展歷史與現(xiàn)狀1031發(fā)展歷史1032現(xiàn)狀114集團管理模式分析模型125白沙集團當前發(fā)展存在的問題與對策研究1551存在問題一集團戰(zhàn)略與核心競爭力相脫離，缺乏清晰的實施原則16511問題表現(xiàn)1652存在問題二行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制16521問題表現(xiàn)1653存在問題三行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞17531問題表現(xiàn)1754存在問題四管理模式落后17541問題表現(xiàn)176首要任務(wù)以企業(yè)核心競爭力為依托，明晰集團遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略1861以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標1862以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略197必要任務(wù)白沙集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)評估與進退策略研究2171現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)評估2172“歸核化”的優(yōu)化思路2273產(chǎn)業(yè)進退策略的具體建議228集團目標管理模式設(shè)計2581白沙集團的組織框架2682白沙集團總裁制的決策體制29821決策原則29822委員會產(chǎn)生的路線3083白沙集團的管理集分權(quán)原則3084白沙集團的責任考核體制3185白沙集團的資源共享、雙贏溝通與風險防范329白沙集團管理模式切換策略3591白沙集團管理模式設(shè)計的約束條件3592切換策略35921依托型的集團管理機構(gòu)35922獨立型的集團管理模式3610“白沙集團863工程”與持續(xù)發(fā)展381018項課題研究381026種能力評估381033項重點建設(shè)3911長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型4012長煙現(xiàn)有供應(yīng)鏈建設(shè)的階段分析4112長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析42121問題42122改進建議4314長煙外部供應(yīng)鏈的改進方向和約束條件44141改進方向企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商及市場的集成44142長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響4515外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計46151問題及改進建議46152長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟471521階段1內(nèi)部承諾和團隊組建471522階段2合作伙伴選擇471523階段3供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團隊的組建491524階段4行動實施和過程回顧49153建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招投標的關(guān)系4916供應(yīng)鏈下游設(shè)計50161問題50162設(shè)計50文檔說明本文檔的內(nèi)容主要分為兩個部分。前一個部分，“集團管理模式設(shè)計”，是在對白沙集團的管理現(xiàn)狀進行一定了解的基礎(chǔ)上，對白沙集團資源配置和管理模式現(xiàn)存的問題進行了分析，并對集團管理模式設(shè)計提出建議方案?！凹瘓F管理模式設(shè)計”中，對多目標行業(yè)運營下的“管理模式”給予了較多的關(guān)注，有關(guān)投資的部分集中針對投資決策的過程及方法，不過多涉及煙外產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇。后一個部分，“長煙供應(yīng)鏈設(shè)計”，集中關(guān)注長煙廠與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的外部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈方面的改進設(shè)計可以參照長煙管理診斷報告、長煙目標管理模式與目標流程設(shè)計報告中的相關(guān)內(nèi)容。本文檔的兩個部分關(guān)注的組織主體層次不同，但由于目標白沙集團的管理以長煙管理團隊為依托，所以在企業(yè)基礎(chǔ)信息、環(huán)境信息等方面有較大的共用性。1項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一，企業(yè)總資產(chǎn)為576億元，年設(shè)計生產(chǎn)能力86萬大箱，主要產(chǎn)品有“白沙銀世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜長沙”、“長沙”、“環(huán)保金沙”、“環(huán)保精品白沙”等。長沙卷煙廠建立了覆蓋全國、擁有20000多個產(chǎn)品專供點和零售網(wǎng)點的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。1999年生產(chǎn)銷售卷煙8386萬大箱，實現(xiàn)銷售收入635億元，稅利4528億元?！鞍咨场毕盗挟a(chǎn)品已經(jīng)成為全國銷量第二的單一品牌。長沙卷煙廠擁有較強的科研實力。在國內(nèi)首家研制開發(fā)出了低側(cè)流煙氣卷煙，使我國成為繼美國和日本之后第三個擁有此項技術(shù)的國家。1999年企業(yè)技術(shù)中心由行業(yè)技術(shù)中心晉升為國家級技術(shù)中心。2000年元月，由國家人事部批準建立全行業(yè)第一家企業(yè)博士后科研工作站。自90年代以來，長煙積極響應(yīng)國家局“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的號召，結(jié)合企業(yè)實際情況，從本著充分發(fā)揮主業(yè)的管理優(yōu)勢、科研優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，積極發(fā)展多元化經(jīng)營工作。截止2000年12月底，對外投資總額達165億元。涉及的領(lǐng)域有制藥、房地產(chǎn)、物流配送、印刷、建筑裝飾、廣告、酒店、造紙、生物肥料等，已形成以煙草為主業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)集團。白沙集團于2000年12月正式注冊，為整合集團及各所屬公司管理，追求集團整體利益的最大化，長煙擬對集團管理模式進行設(shè)計。另一方面，長煙生存在一個顧客（CUSTOMER）消費水平不斷提高，企業(yè)間競爭（COMPETITION）加劇，政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境不斷變化（CHANGE）的3C時代，加上煙草行業(yè)特有的、不確定的但卻極為關(guān)鍵的政策性因素，使得企業(yè)管理的復雜性大大增加。顧客需求的多樣化和技術(shù)進步使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)的壓力，同時煙草行業(yè)政策的變化也會對長煙的經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。所有這些都要求長煙能對不斷變化的市場做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、個性化的產(chǎn)品去占領(lǐng)市場以贏得競爭，同時能夠從容應(yīng)對政策上的不斷變化。為滿足這種需求，對供應(yīng)鏈的管理和設(shè)計成為長煙管理的重要內(nèi)容。2前期工作回顧根據(jù)雙方協(xié)議，漢普咨詢公司顧問組與長沙卷煙廠項目組在長煙廠“業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目”中，為進行白沙集團管理模式與供應(yīng)鏈設(shè)計開展了一系列工作。工作開展情況列表如下表1白沙集團管理模式與供應(yīng)鏈設(shè)計工作回顧時間工作內(nèi)容責任人67周（03/1203/23）工作準備階段67集團與供應(yīng)鏈準備；項目組內(nèi)部培訓準備顧問組7長煙集團管理與供應(yīng)鏈現(xiàn)狀總體介紹；確定典型供應(yīng)鏈伙伴；集團管理與供應(yīng)鏈管理內(nèi)部培訓雙方組89周03/2604/06座談與訪談8集團三產(chǎn)負責人交流會雙方組89在了解現(xiàn)狀流程的基礎(chǔ)上，對相關(guān)崗位進行進一步訪談顧問組9典型供應(yīng)商和經(jīng)銷商等供應(yīng)鏈合作伙伴座談會雙方組910周04/0204/13數(shù)據(jù)收集9識別數(shù)據(jù)收集點顧問組910收集數(shù)據(jù)項目組1112周04/1604/29，14周集團管理模式與供應(yīng)鏈總體設(shè)計11形成初步設(shè)計方案顧問組1112就集團與供應(yīng)鏈設(shè)計方案進行交流討論雙方組12形成集團管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告，聽取高層領(lǐng)導反饋并整合反饋意見雙方組14整合反饋意見，定稿匯報顧問組3白沙集團發(fā)展歷史與現(xiàn)狀31發(fā)展歷史根據(jù)對長煙多元化經(jīng)營歷史的分析，我們用“企業(yè)多元化戰(zhàn)略地圖”的方法來展示長煙多元化發(fā)展的主體路線，如圖1。圖1長煙多元化戰(zhàn)略地圖在上面的戰(zhàn)略地圖中，橫軸代表經(jīng)營的地域范圍，縱軸代表經(jīng)營的行業(yè)范圍。圖中的數(shù)字代表相應(yīng)的年份，因此，長煙廠在經(jīng)營領(lǐng)域和地域上的變化可以得到集中反映?？梢钥闯?，長煙在92、93年開始同時進入數(shù)個不相關(guān)領(lǐng)域，而在經(jīng)營地域上，95年后從跨國回到了國內(nèi)（其中跨國業(yè)務(wù)僅限于煙草出口）。湖南跨省全國跨國全球煙草金融印刷廣告房地產(chǎn)制藥倉儲85858892年93年949699地域領(lǐng)域旅游酒店建筑裝潢運輸32現(xiàn)狀目前，白沙集團以長沙卷煙廠為主體，由長煙行使集團中心的職能。其成員單位除長煙外，基本情況綜合列示如表2。結(jié)合下文，表2中的一些財務(wù)/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為相應(yīng)的問題分析提供了依據(jù)。表2白沙集團截止2000年底各子公司數(shù)據(jù)表目前主要工作公司名稱注冊時間長煙直接投資比例集團內(nèi)其他公司投資比例累計投資成本累計損益投資回報率董事長/總經(jīng)理是否長煙人員在長煙的職務(wù)是否在子公司珠海金沙實業(yè)發(fā)展公司936281009498529537477566是副廠長否深圳萬沙物流中心有限公司9212149010211844388144416是是海南湘源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司93415501050105是是湖南白沙文化傳播公司93211609069297699是是湖南金沙建筑裝飾有限責任公司941139829853415450是是湖南白沙運輸有限公司9935901055889100351796是是湖南金維發(fā)展有限責任公司9912285025003011是紀委書記否金沙利彩色印刷有限公司9251830249876132348952966否神農(nóng)大酒店有限公司96101935840042659508否桂林煙草貿(mào)易中心896927050961925否福建興業(yè)銀行1988823314420否4集團管理模式分析模型為了更加鮮明簡潔地對白沙集團管理模式進行剖析，我們在圖2中給出了本報告所依據(jù)的集團管理模式分析模型。圖2集團管理模式分析模型從圖中，我們可以看出以下方面1核心競爭力與遠景目標、集團戰(zhàn)略的關(guān)系。研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運營層實施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)/雙贏策略組合投資反饋運營監(jiān)控績效風險防范機制進入遠景目標集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退出集團管理中的首要工作是依托集團的核心競爭力，明確遠景目標，制定集團戰(zhàn)略。遠景目標之所以重要，是因為它明確了集團總體發(fā)展方向。高層管理就是通過對遠景目標的制定與推動，來領(lǐng)導企業(yè)的全方位發(fā)展。有效的遠景設(shè)想需要高層領(lǐng)導對行業(yè)的變化和各下屬企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢形成詳盡的了解，既要大膽設(shè)想，又要實事求是。遠景設(shè)想必須嚴格限定在集團將要參與競爭的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。制定集團戰(zhàn)略應(yīng)把不斷加強企業(yè)的核心競爭力作為中心，并把核心競爭力作為制定集團戰(zhàn)略實施原則的依據(jù)。集團戰(zhàn)略必須從全局的角度為整個集團明確向既定目標前進過程中的主要步驟、策略及原則，它必須有可操作的具體的戰(zhàn)略實施原則作為保證。在多元化產(chǎn)業(yè)集團中，各個產(chǎn)業(yè)必須在遵循集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定各自的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。2集團決策層的工作重點在明確遠景目標和指定集團戰(zhàn)略的過程中，集團決策層應(yīng)發(fā)揮極其重要的主導作用。特別是集團的總裁，應(yīng)是集團的思想領(lǐng)袖，總攬全局、領(lǐng)頭開拓集團的遠景設(shè)想，并牽頭制定集團的戰(zhàn)略。集團總裁的時間是集團最稀有的資源之一，因而不應(yīng)把時間過多地浪費在對集團發(fā)展無關(guān)大局的事情上，而是必須在清楚了解集團面臨的各項重大挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，嚴格按輕重緩急的原則有效地作出時間安排，重點關(guān)注集團的改組、所屬公司的業(yè)績改善、新企業(yè)的成長、人才培養(yǎng)等方面，并根據(jù)下屬公司在規(guī)模、戰(zhàn)略、競爭地位及管理能力上的差異，相應(yīng)使用靈活的管理方式、管理風格，以適應(yīng)下屬公司的不同需要。集團決策層根據(jù)戰(zhàn)略實施原則進行決策，其過程中必須重點關(guān)注決策對集團核心競爭力的影響。3集團決策層與運營層的關(guān)系集團決策層應(yīng)成為整個集團的行業(yè)建筑師，在遠景目標及集團戰(zhàn)略的指導下，重點考慮集團核心競爭力，對外部行業(yè)及人才進行長期的跟蹤研究、選擇，在合適的時機以適當?shù)姆绞竭M入符合集團戰(zhàn)略并達到確定的期望閾值的行業(yè)，并引進相應(yīng)的外部人才。在對現(xiàn)有企業(yè)和人員進行考核、評估的基礎(chǔ)上，淘汰其中達到淘汰標準的企業(yè)和人員。集團必須制定明確的評估標準，以確定哪些行業(yè)及人員可以進入，哪些應(yīng)該淘汰。集團決策層對運營層的管理主要集中在對集團內(nèi)部的組合投資和績效監(jiān)控兩個方面，而運營層則有義務(wù)將運營情況反饋給決策層。4集團的“行業(yè)流水”與“人才流水”在行業(yè)方面，應(yīng)對潛在行業(yè)進行積極研究，當達到“進入閾值”后，可以靈活選擇相應(yīng)的方式進入；對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進行科學評估，當達到“退出閾值”后，可以靈活選擇相應(yīng)的方式推出，從而實現(xiàn)“行業(yè)流水”；在人才方面，應(yīng)對潛在的人才進行積極發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，當達到“進入閾值”后，則提升到集團管理的相應(yīng)崗位；對在崗人員進行科學評估，當達到“退出閾值”后，則從集團管理的相應(yīng)崗位上退下來，從而實現(xiàn)“人才流水”。5集團的資源共享與風險防范整個集團應(yīng)在其控制范圍內(nèi)，最大程度地發(fā)揮其整體優(yōu)勢，有效地進行資源共享；在集團的管理過程中，風險防范機制始終是所有一切活動的潛在基礎(chǔ)。5白沙集團當前發(fā)展存在的問題與對策研究對照上述集團管理模式分析模型，我們對白沙集團的“制定發(fā)展戰(zhàn)略選擇目標行業(yè)進入目標行業(yè)管理經(jīng)營所涉行業(yè)”過程進行了分析，其中存在的四個主要問題可以在分析模型中予以反映，如圖3。圖3白沙集團管理模式問題分析下面依次進行各個問題的分析研究。研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運營層實施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)/雙贏策略組合投資反饋運營監(jiān)控績效風險防范機制進入遠景目標集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退出51存在問題一集團戰(zhàn)略與核心競爭力相脫離，缺乏清晰的實施原則511問題表現(xiàn)缺乏對企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)一認知。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，員工思想中仍存在“吃煙業(yè)老本”的殘余意識，缺乏對企業(yè)核心競爭力的集約、開放性思考，企業(yè)內(nèi)沒有建立對企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)一認知。集團戰(zhàn)略與核心競爭力相脫離。集團戰(zhàn)略在實踐中存在波動與搖擺，其制定與貫徹難以緊密圍繞“核心競爭力的提升”而進行。實施原則不清晰。缺乏行業(yè)/具體企業(yè)進入或退出的依據(jù)；集團擴張過程中的資本來源基本依靠自籌，沒有結(jié)合外部籌資，缺乏靈活的集團擴張發(fā)展的方式/方法；在對集團控制范圍內(nèi)的企業(yè)基本依靠資本控制，沒有充分發(fā)揮經(jīng)營控制的作用；集團內(nèi)各企業(yè)CI方面是否統(tǒng)一不確定等，從而，難以深入保證戰(zhàn)略的持續(xù)性和一貫性。缺乏這些戰(zhàn)略定位和實施原則，其結(jié)果是，容易造成投資方向不明確，被投資企業(yè)定位不明，不利于形成統(tǒng)一的管理規(guī)范和企業(yè)文化，無法達到集團利益最大化的目的。52存在問題二行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制521問題表現(xiàn)行業(yè)進入論證不足。前期，對煙草以外的行業(yè)投資之前，沒有能夠透徹科學地進行論證。在行業(yè)的選擇或切入點上缺乏長遠的考慮，造成巨額投資不能形成企業(yè)新的增長點并分散行業(yè)風險?！傲螽a(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”。從表1中的若干財務(wù)/業(yè)務(wù)指標進行分析后可以發(fā)現(xiàn)，長煙廠盡管已經(jīng)進行了行業(yè)收縮，但除煙草主業(yè)外，目前仍然涉及眾多行業(yè)，在集團布局上推出煙草業(yè)、藥業(yè)、金融投資、縱向多元化、后勤物業(yè)服務(wù)、物流等“六大產(chǎn)業(yè)”并舉的格局。但從投資回報等指標來看，六大產(chǎn)業(yè)目前并非都發(fā)展強勁，要求六大產(chǎn)業(yè)全面提升在某種程度上超出了企業(yè)的現(xiàn)實能力，容易導致有限資源的分散，不利于真正的優(yōu)勢支柱產(chǎn)業(yè)的迅速形成。歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”。表1中的若干財務(wù)/業(yè)務(wù)指標結(jié)合其他數(shù)據(jù)進行分析后發(fā)現(xiàn)，歷史形成了一些投資回報率較低的行業(yè)，投資達9億多的金沙實業(yè)，目前的投資若扣除非經(jīng)營性利得，實際的回報率為負數(shù)，投資達2億的深圳萬沙目前近100的倉儲率，尚未擺脫虧損境地，目前缺乏科學的考核評估機制，劣勢產(chǎn)業(yè)的及時清理退出與集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化存在難度。53存在問題三行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞531問題表現(xiàn)進入方式單一。在進入新的行業(yè)領(lǐng)域時，基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的方式進入，較少利用目標行業(yè)中企業(yè)的現(xiàn)成資源。由于沒有新進入行業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)人才等關(guān)鍵要素，無法快速進入和穩(wěn)定新的行業(yè)。投資風險集中。建立新企業(yè)基本完全依靠自有資金，如包括子公司之間相互投資，各主要子公司基本均為其實際全資子公司。長煙之所以完全依靠自身的力量進入目前的藥業(yè)、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，有其當時的社會背景及企業(yè)自身的考慮，但這種投資方式對外部資源尤其是資本資源的利用不足，投資風險過于集中，同時不利于各子公司形成應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。退出渠道阻塞?，F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中有些已明確要退出，但目前沒有合適的渠道和方式退出，影響白沙集團后續(xù)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策。54存在問題四管理模式落后541問題表現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，治理結(jié)構(gòu)不完善。母公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，甚至部分重要資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)不全，影響子公司的融資能力。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜，集團內(nèi)各公司缺乏應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。目前各子公司均由長煙廠領(lǐng)導掛名負責，多元化辦公室統(tǒng)一管理。一方面由于有關(guān)人員均在長煙內(nèi)部擔任重要職務(wù)，無暇對子公司進行實際的控制，另一方面各子公司在需要的時候均傾向于通過相應(yīng)的廠級領(lǐng)導直接解決問題，使決策機制失靈。對子公司的考核僅限于企管部下達的一些指標，明顯缺乏權(quán)威性和科學性，由于缺少對子公司完整的績效評價體系，難以通過激勵控制實現(xiàn)企業(yè)績。集團資源統(tǒng)一歸口管理機制沒有形成。從而，不能充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，謀求整體利益的最大化?！叭瞬帕魉睕]有形成。從而，在集團發(fā)展上缺乏人才后勁，高素質(zhì)的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一。6首要任務(wù)以企業(yè)核心競爭力為依托，明晰集團遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合上述分析，我們發(fā)現(xiàn)白沙集團尋求長遠發(fā)展的首要任務(wù)，是以企業(yè)核心競爭力為依托，明晰集團的遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略，追求企業(yè)核心競爭力的持續(xù)提升。61以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標白沙集團，特別是主體長煙廠目前成功的取得，與企業(yè)已經(jīng)積累形成的核心競爭力息息相關(guān)。長煙特色的核心競爭力具體表現(xiàn)為以下六個方面富有使命感和憂患意識的領(lǐng)導班子煙草行業(yè)的品牌優(yōu)勢行業(yè)領(lǐng)先的研發(fā)能力具有凝聚力的企業(yè)文化較強的抗風險能力扎實的基礎(chǔ)管理這種核心競爭力，伴隨著白沙集團企業(yè)成長而發(fā)展提高，是白沙集團內(nèi)在的一組技術(shù)、技能的集合體，既包括硬技術(shù)也包括軟技術(shù)，是能為集團客戶創(chuàng)造價值的、決定白沙集團持久競爭優(yōu)勢的能力；是白沙集團搶占未來商機，謀求更大發(fā)展的決定性力量，在區(qū)域市場競爭中，競爭對手一般難以快速襲得。不僅是已經(jīng)取得的成功與核心競爭力的積累息息相關(guān)，白沙集團要進一步發(fā)展，也必須在認識自身能力的基礎(chǔ)上，以企業(yè)核心競爭力為依托，來明確提出集團發(fā)展的遠景目標。同時，集團遠景目標的不斷達成的過程，也是企業(yè)核心競爭力不斷提升的過程。結(jié)合對企業(yè)競爭能力的認知，圖4給出了白沙集團遠景目標的時序發(fā)展。確保并拓展核心業(yè)務(wù)，整合現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)層面一時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展藥業(yè)成為第二主業(yè)層面二煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團層面三圖4白沙集團遠景目標62以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力與集團多元化經(jīng)營之間的關(guān)系符合杠桿關(guān)系原理。從圖5可見，目標行業(yè)是被作用的對象，如果企業(yè)的剩余資源越多（力越大），企業(yè)的核心競爭力距離目標行業(yè)越近（力臂越長），則對目標行業(yè)的作用效果就越明顯。所以，我們說，集團多元化經(jīng)營的成敗與其擁有的剩余資源量相關(guān)，也與企業(yè)核心競爭力是否凝聚相關(guān)。結(jié)合對白沙集團核心競爭力的認知，白沙集團的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)明確以下方面1“非相關(guān)多元化”的主體思路國家局的“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的號召實際上已經(jīng)為煙草企業(yè)確定了多元化發(fā)展的戰(zhàn)略方向。結(jié)合對長煙所處的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的研究，可以發(fā)現(xiàn)，煙草行業(yè)在世界范圍內(nèi)都存在著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的問題，尤其隨著中國加入WTO步伐的加快，行業(yè)整體前景的不確定性進一步加劇，比照之下，國外及國內(nèi)煙草同業(yè)基本上走的是“從煙業(yè)利潤起步而逐漸非相關(guān)多元化”的道路，白沙集團的前期發(fā)展也積累了一些在非煙產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗，因此，有必要進一步明確“非相關(guān)多元化”是白發(fā)集團的主體思路。2“煙草更強，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向?qū)ⅰ白龃笞鰪姛煵莸耐瑫r全力發(fā)展藥業(yè)”作為集團戰(zhàn)略方向，具體可以啟動三項工作兩業(yè)外部動態(tài)研究。深入研究煙草及藥業(yè)的行業(yè)動態(tài)，把握其在特定區(qū)域、特定時間的特定機會（如目前的醫(yī)療改革以及未來可能的煙草專賣制度的改革等）；兩業(yè)內(nèi)部資源研究。分析研究兩大行業(yè)的開發(fā)成果/技術(shù)基礎(chǔ)/銷售渠道（如藥業(yè)連鎖店）等資源的重要性，考慮是否能夠充分予以利用；兩業(yè)整合發(fā)展研究。研究和嘗試應(yīng)用各種兼并方式，并分析兩大產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有其他產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，使得集團戰(zhàn)略在科學研究的基礎(chǔ)上進一步清晰化。3將產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)作為核心競爭力提升的重要途徑具體地，通過兩種形式，實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經(jīng)營中的提升“舊業(yè)擴展”。通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心競爭力，即將長煙現(xiàn)有核心競爭力在藥業(yè)中運用，如將現(xiàn)在與政府某些部門的特殊關(guān)系進一步擴展到與藥業(yè)相關(guān)的各政府職能部門，等等；“新業(yè)獲取”。從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的行業(yè)融和為一個整體來提高核心競爭力，如將藥業(yè)所拓展的銷售市場進一步強化為白沙集團其他各產(chǎn)業(yè)的復合市場，等等。圖5企業(yè)核心競爭力與集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿關(guān)系原理目標行業(yè)企業(yè)核心競爭力企業(yè)剩余資源7必要任務(wù)白沙集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)評估與進退策略研究71現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)評估白沙集團要進一步優(yōu)化發(fā)展，目標產(chǎn)業(yè)的選擇至關(guān)主要，對于已經(jīng)形成多種產(chǎn)業(yè)的白沙集團，波士頓矩陣分析具有一定參考價值。如圖6所示。明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)（藥業(yè)、物流）金牛業(yè)務(wù)（煙草、印刷業(yè)）瘦狗業(yè)務(wù)（后勤物業(yè)）圖6白沙集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的波士頓矩陣分析其中“明星尚空缺”。明星業(yè)務(wù)具有很高的市場增長率和相當大的市場份額，具有極好的長期機會。但需要大量投資，是企業(yè)資源的主要消耗者。企業(yè)要優(yōu)先供應(yīng)它們所需資源，支持其發(fā)展。這類業(yè)務(wù)白沙集團目前還沒有?！爸鳂I(yè)是金牛”。金牛業(yè)務(wù)不需大量投資反而能為企業(yè)提供大量資金，支持其他業(yè)務(wù)。顯然，煙草主業(yè)屬于這種類型，縱向多元化中的印刷業(yè)等效益較好的企業(yè)也應(yīng)歸于此類?！皟蓚€問題，兩個機會”。市場增長率高相對市場占有率高低低問題業(yè)務(wù)的市場增長率很高，需要對其進行大量投資予以支持，但由于市場占有率低，形成的資金很少。企業(yè)應(yīng)對其是否進一步投資進行分析，判斷將其轉(zhuǎn)移到明星業(yè)務(wù)所需的資金量，分析其未來盈利，研究是否值得投資。對于白沙集團，藥業(yè)及物流應(yīng)屬此類?？梢钥紤]近期重點發(fā)展藥業(yè)，將物流作為后備產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)。“后勤市場化退出”?！笆莨贰睒I(yè)務(wù)屬于企業(yè)清理和退出的領(lǐng)域。白沙集團的后勤物業(yè)更接近于這種類型，可以考慮市場化方式退出。72“歸核化”的優(yōu)化思路經(jīng)過二十世紀后期的實踐，廣大企業(yè)界對多元化發(fā)展進行了重新思考，歸核化（“REFOCUSING”）已成為企業(yè)多元化發(fā)展新的趨勢，即收縮過度的多元化產(chǎn)業(yè)，加強和培養(yǎng)少數(shù)幾個具備核心競爭力的產(chǎn)業(yè)，形成適度的多元化狀態(tài)。在戰(zhàn)略層面，建立宏觀的供應(yīng)鏈管理思想并付注實踐，追求加強核心競爭力；在戰(zhàn)術(shù)層面，以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)，對已涉足行業(yè)進行整合，將部分非核心業(yè)務(wù)外包，并與其中主要合作伙伴建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于白沙集團來說，“歸核化”也同樣是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)化提升的關(guān)鍵思路。73產(chǎn)業(yè)進退策略的具體建議產(chǎn)業(yè)進退是一項重大決策，需要謹慎進行，本報告提出建議如下表3白沙集團產(chǎn)業(yè)進退策略建議序號工作步驟相應(yīng)建議需要關(guān)注的問題1成立產(chǎn)業(yè)優(yōu)化專門小組企業(yè)一把手任組長財務(wù)部門、企業(yè)管理部門、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、三產(chǎn)單位的相關(guān)領(lǐng)導與骨干參加決策層統(tǒng)一思想。國有企業(yè)往往在資本運作中的產(chǎn)業(yè)退出上處于被動，其他體制的企業(yè)為了保持資本的有效流動和增殖可以迅速“止損”，但國有企業(yè)的體制往往使其領(lǐng)導不愿意將投資損失、尤其是前期投資損失反映在自己任內(nèi)，從而可能延誤了優(yōu)化整改的時機。2選擇外部投資咨詢機構(gòu)3整理各產(chǎn)業(yè)的市場分析數(shù)據(jù)，進行深入市場分析可以選擇以下的分析角度3與4并行開展是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定、市場份額是否穩(wěn)定增長公司成本結(jié)構(gòu)同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司相比是否具有競爭力以后幾年中是否存在變革因素來來驅(qū)動業(yè)績增加公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時，是否仍能保持住自己的市場地位4整理各產(chǎn)業(yè)的財務(wù)分析數(shù)據(jù)，進行深入財務(wù)分析可以借助圖7中的財務(wù)評估模型。由于前期的巨額投資，產(chǎn)業(yè)的整合清理會相當困難，甚至可能在財務(wù)上反映為巨額的損失。5將藥業(yè)作為突破口，利用外部專業(yè)機構(gòu)的協(xié)助，明確藥業(yè)發(fā)展的進入方式、控股策略必須保證在一定時期內(nèi)對藥業(yè)的持續(xù)投入，不能為了短期利益而被其他行業(yè)分散注意力。藥業(yè)的進入方式有三類戰(zhàn)略途徑可供選擇，各種方式下需要關(guān)注的問題見右欄）。為能夠快速進入藥業(yè)，并有效規(guī)避進入初期的較大風險，近期可以考慮將具體項目的控股權(quán)放在次要的位置，而重點追求藥業(yè)整體規(guī)模的迅速穩(wěn)定擴張。在新的投資項目中充分考慮利用外部現(xiàn)有資源的可能性，將并購、聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟作為投資戰(zhàn)略的重要組成部分。考慮與廣泛的對象進行合作，建立在藥業(yè)項目中的靈活進出機制。通過上述進入方式，一定程度上將白沙集團部分產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)化為金融資本，為實現(xiàn)集團的遠景目標做出相應(yīng)的準備。穩(wěn)定一個煙外支柱產(chǎn)業(yè)，再逐步向更多領(lǐng)域發(fā)展（如物流）。內(nèi)部投資開發(fā)要求企業(yè)擁有較強的資金實力，同時技術(shù)資源和能力也極為關(guān)鍵；合并和收購能夠快速進入藥業(yè)市場，但要求較雄厚的財力，雙方企業(yè)文化的沖突也可能成為障礙；聯(lián)合開發(fā)或戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠彌補在進入藥業(yè)時的資源和能力不足，合作可能帶來“相乘”效果，但由于個體利益可能不一致，合作難度較大。6制定資產(chǎn)剝離詳細計劃對于其他的多數(shù)產(chǎn)業(yè)，考慮通過組建專門公司來剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的輕裝上路；對現(xiàn)有不會很快退出的企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式爭取吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與，在資金、管理及其他各方面進行合作，。妥善解決人員的重新安排等諸多難題。關(guān)鍵輸入業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的地理分布業(yè)務(wù)的市場份額客戶細分價格戰(zhàn)略等財務(wù)歷史數(shù)據(jù)損益表資產(chǎn)負債表等不同的情景假設(shè)（假設(shè)戰(zhàn)略選擇一，戰(zhàn)略選擇二）基本假設(shè)利率稅率通貨膨脹率等關(guān)鍵輸出不同情景下的財務(wù)預測總銷售額利潤自由現(xiàn)金流ROIC凈現(xiàn)值不同情景下的業(yè)務(wù)預測各業(yè)務(wù)的市場份額用戶數(shù)量等圖7產(chǎn)業(yè)財務(wù)評估模型8集團目標管理模式設(shè)計白沙集團目前所處的行業(yè)是一個既有管制、又有競爭的行業(yè)，環(huán)境較為穩(wěn)定。但是，隨著WTO的臨近，國外煙草行業(yè)進入中國的同時，國內(nèi)煙草行業(yè)的競爭也日趨激烈，特別是集團業(yè)務(wù)已向多元化領(lǐng)域延伸，更增加了白沙集團所處環(huán)境的不確定性，不確定程度已由低度向中高度轉(zhuǎn)化。因而，白沙集團的組織應(yīng)隨之進行調(diào)整。此外，既然行業(yè)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是必須的而且是相當緊迫的，選定的煙外產(chǎn)業(yè)就必須以較強的持續(xù)投資力度和管理力度予以高度的重視，并從長遠角度，在組織設(shè)計上為其今后的發(fā)展壯大預留出較大的發(fā)展空間。結(jié)合長煙廠的實際情況和國內(nèi)外先進的企業(yè)集團管理模式，我們提出5條基本建議如下建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層；建立“集團總裁制”的決策體制；建立“集權(quán)適當、分權(quán)有度”的授權(quán)管理；建立“責任中心”考核機制；實現(xiàn)集團的資源共享、雙贏溝通、風險防范。81白沙集團的組織框架白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶和組織結(jié)構(gòu)1、白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶主要有三種（1）集團內(nèi)部的行政管理；（2）母公司和子公司、關(guān)聯(lián)公司之間的股份化資本聯(lián)結(jié)；（3）具有法律效率的長期合同聯(lián)結(jié)。以此為依據(jù)，可將集團的構(gòu)成劃分為如下三個部分。核心層。處于集團核心地位的是兼具業(yè)務(wù)經(jīng)營和資本經(jīng)營兩種功能的混合控股公司（也稱作白沙集團或母公司）。長沙卷煙廠為白沙集團旗下的不具有法人地位的直屬廠，處于集團的核心層。緊密層（控股層）。由白沙集團的全資子公司和控股子公司組成。如金沙藥業(yè)、萬沙物流等。子公司也可以進一步控股一些企業(yè)，使之成為白沙集團的孫公司。半緊密（參股層）。由若干關(guān)聯(lián)公司組成，即一些被白沙集團持有股份但還不能成為子公司的參股公司組成。如金沙利彩印等。協(xié)作層。由協(xié)作企業(yè)組成，即通過簽訂長期供貨合同，為白沙集團及其子公司、孫公司和關(guān)聯(lián)公司配套協(xié)作的企業(yè)。如原輔料的長期供貨商等。白沙集團的組織結(jié)構(gòu)如圖所示白沙集團組織框架（架構(gòu)一、二）如圖9。架構(gòu)一一種決策、管理、運營層次清晰的架構(gòu)模式。白沙集團總裁總裁辦公室專家決策委員會（內(nèi)、外部專家）企業(yè)文化部投資管理部人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部長煙廠金沙藥業(yè)金沙利萬沙物流等企業(yè)綜合實業(yè)總公司瀏陽原煙基地等決策層管理層運營層（核心企業(yè)）（核心企業(yè)）（緊密企業(yè)）（半緊密企業(yè)）（協(xié)作企業(yè)）研發(fā)部核心層白沙集團母公司（擁有非法人地位的長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團控股50以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團持股2050的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）架構(gòu)二投資中心和技術(shù)作為經(jīng)濟實體，兼負有管理和運營雙重職能圖9白沙集團組織機構(gòu)框架圖從架構(gòu)一、二中可見，新的集團構(gòu)架包括具有自主經(jīng)營權(quán)的業(yè)務(wù)單位以及一個具有極強協(xié)調(diào)能力的集團總部?？偛吭O(shè)有專門的集團職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的經(jīng)營活動。白沙集團的組織層次分為決策層、管理層和運營層三個層次，各層次的構(gòu)成情況列示如下1、總裁及專家決策委員會是集團的決策層。（核心企業(yè)）（核心企業(yè)）（緊密企業(yè)）（半緊密企業(yè)）（協(xié)作企業(yè)）實體實體白沙集團總裁總裁辦公室專家決策委員會（內(nèi)、外部專家）企業(yè)文化部投資管理公司人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部長煙廠金沙藥業(yè)金沙利萬沙物流等企業(yè)綜合實業(yè)總公司瀏陽原煙基地等決策層管理層運營層技術(shù)中心總裁下設(shè)若干專家決策委員會（由集團內(nèi)、外部專家組成）輔助決策；協(xié)調(diào)部門是總裁辦公室。該辦公室負責將總裁的決策貫徹到相關(guān)企業(yè)，確保集團的業(yè)務(wù)管理保持明確的重點及效率。該辦公室亦支援集團業(yè)務(wù)管理部門及附屬企業(yè)的運作，并在他們之間進行有效的協(xié)調(diào)。2、集團總部管理機構(gòu)是集團的管理層。在全資子公司的管理上，奉行“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，各子公司實行獨立的經(jīng)營核算，而企業(yè)的決策權(quán)仍然集中在集團的最高層。集團掌握高層人事任免、財務(wù)決策和制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略等重大權(quán)力，而各子公司通過設(shè)立各職能部門和業(yè)務(wù)部門實行獨立核算和經(jīng)營，并通過最高層指定的利潤指標對集團負責。集團總部下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資管理部、研發(fā)部、人力資源部、企業(yè)文化部等。各部門的職責如下企業(yè)文化部統(tǒng)籌集團企業(yè)文化及公共關(guān)系管理投資管理部負責集團對外的投資和資本運作管理，對各子公司進行資金管理和預算控制（投資管理公司）除以上職能外，作為經(jīng)濟實體，還要對公司資產(chǎn)的保值增值負責，并承擔相應(yīng)的經(jīng)濟責任研發(fā)部負責集團核心企業(yè)的產(chǎn)品（以煙、藥為主）和技術(shù)的研究與開發(fā)工作（技術(shù)中心）除以上職能外，還要對產(chǎn)品是否得到市場認可負責，同時，作為實體，還要完成相應(yīng)的經(jīng)濟指標人力資源部制定集團人力資源規(guī)劃，負責對集團總部管理機構(gòu)負責人和各子公司經(jīng)營者的業(yè)績考核工作戰(zhàn)略規(guī)劃部制定集團總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，包括品牌管理規(guī)劃3、集團成員企業(yè)為集團的運營層。運營層由核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和協(xié)作企業(yè)構(gòu)成。在非全資子公司的管理上，根據(jù)持股比例，通過委派董事或參加股東大會，參與這些企業(yè)的決策與管理。核心企業(yè)由集團擬重點發(fā)展的全資或控股子公司組成，如長煙廠、金沙藥業(yè)等企業(yè)；緊密企業(yè)由集團的次核心企業(yè)組成，如金沙利、萬沙物流、白沙運輸?shù)龋话刖o密企業(yè)由集團非重點發(fā)展的全資或控股企業(yè)及若干參股企業(yè)組成，如房地產(chǎn)、酒店、職工持股公司等組成；協(xié)作企業(yè)由一些戰(zhàn)略聯(lián)盟單位組成，如瀏陽煙草基地等與長煙簽訂長期協(xié)議的單位組成。集團運營層即集團成員企業(yè)實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理。集團運營層的組織框架圖如圖10。圖10集團運營層的組織框架圖創(chuàng)建管理流水線要做好的三項工作是業(yè)務(wù)流程重組分清子公司的戰(zhàn)略、管理、運營層次，全面理清企業(yè)的流程，使流程簡捷、優(yōu)化，提高企業(yè)內(nèi)部流程運作效率，降低成本。信息系統(tǒng)實施應(yīng)用結(jié)合ERP手段，建立更為優(yōu)化的人機統(tǒng)一的目標流程?？冃ПO(jiān)控系統(tǒng)實施應(yīng)用對核心流程進行績效評估，通過減少不增值的流程，優(yōu)化增值的流程，對核心流程優(yōu)化設(shè)計，提高整個企業(yè)的績效。82白沙集團總裁制的決策體制集團的領(lǐng)導體制采取總裁負責制。集團總裁及專家決策委員會是相對獨立的民主決策和集體協(xié)商議事的集團領(lǐng)導機構(gòu)。核心企業(yè)由于在集團中處于核心地位，其主要負責人可以成為集團總裁，但并不意味著核心企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)可以直接作為集團的領(lǐng)導機關(guān)行使職能。集團總裁兼任核心企業(yè)的第一負責人，這種領(lǐng)導體制能較好處理集團核心企業(yè)和其他成員企業(yè)的關(guān)系，有助于體現(xiàn)集團民主管理和統(tǒng)一意志的要求。821決策原則集團決策委員會進行決策應(yīng)遵循如下原則決策委員會必須是專家型的。決策委員會應(yīng)包括精通集團所涉及行業(yè)的財務(wù)、生產(chǎn)、法律等方面的專家。缺少專業(yè)知識的董事會對于決策科學是沒有幫助的。崗位子公司戰(zhàn)略層虛擬管理層崗位崗位崗位崗位崗位流程經(jīng)理流程經(jīng)理流程經(jīng)理崗位決策委員會的會議議程應(yīng)該集中精力討論集團發(fā)展方面的決策，而不應(yīng)過分關(guān)注對集團以前業(yè)績的評估。大多數(shù)時間應(yīng)集中在新的戰(zhàn)略或組織變革上，決策委員會可考慮為集團的每一項重大決策指派一個專門的評議委員。決策委員會應(yīng)更有效的獲取集團各方面的信息，如市場情況、新產(chǎn)品開發(fā)情況、消費者對產(chǎn)品的看法、集團重要戰(zhàn)略及組織問題等；集團要求決策委員會對集團業(yè)務(wù)投入足夠的時間，每年只召開少量的決策委員會會議，對公司進行有效決策是沒有意義的。822委員會產(chǎn)生的路線決策委員會由內(nèi)部執(zhí)行委員和外部執(zhí)行委員組成。內(nèi)部委員的產(chǎn)生不單從高層管理人員中產(chǎn)生，而且還從基層管理人員和中層管理人員幾個渠道產(chǎn)生，這樣的產(chǎn)生路線（如圖11所示）保證了決策的多元化和科學化。圖11白沙集團決策委員會的產(chǎn)生路線83白沙集團的管理集分權(quán)原則白沙集團應(yīng)本著“集權(quán)適當、分權(quán)有度”的原則對集團進行管理。縱觀歐美、日本企業(yè)集團發(fā)展歷史，它們在管理體制上大都經(jīng)歷了集權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合三種模式的演變過程。極端的集權(quán)或分權(quán)模式，對集團的發(fā)展都可能有積極和消極的作用。集權(quán)過度，核心企業(yè)往往把子公司甚至參股的關(guān)聯(lián)公司納入其資產(chǎn)經(jīng)營一體化的軌道，這樣會使集團管理體制演化為一個托拉斯性質(zhì)的內(nèi)部管理決策委員會內(nèi)部執(zhí)行委員外部非執(zhí)行委員基層管理人員中層管理人員高層管理人員體制。另一個極端是過度分權(quán)。不少在企業(yè)橫向合并和聯(lián)合基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)集團，由于沒有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和成功地實施戰(zhàn)略所必須集中的投資決策，致使企業(yè)集團名存實亡。因此白沙集團應(yīng)尋找一種集團內(nèi)部集分權(quán)的適度點，基于集團對子公司和關(guān)聯(lián)公司的持股關(guān)系，可以對集團成員企業(yè)施加如下幾方面的控制和影響。如下表具體原則的細則如下表表4白沙集團的管理集分權(quán)原則權(quán)限管理層次戰(zhàn)略計劃人事參與財務(wù)管理績效評價集團制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃指導全資和控股子公司的投資活動，并統(tǒng)一組織實施向子公司派出董事、監(jiān)事或者高級管理人員，通過人事參與來控制和影響子公司的經(jīng)營活動，即集團只負責任免子公司的高級管理人員對全資和控股子公司進行財務(wù)預算控制，同時對企業(yè)盈利計算、收益分配、資金融通和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等做出規(guī)定和安排對子公司資產(chǎn)運營業(yè)績做出綜合的評價；對全資和控股子公司的主要負責人作出評價子公司根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，提出具體投資方案；制定各自的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃除高級管理人員任免勸以外的其他人事權(quán)與日常經(jīng)營活動相關(guān)的財務(wù)管理和財務(wù)核算工作對所屬的業(yè)務(wù)和職能部門進行評價；對中層和基層管理人員作出評價84白沙集團的責任考核體制集團的管理責任中心分為成本（費用）責任中心、收入責任中心、利潤中心和投資責任中心，對不同中心的績效評價重點各不相同。具體如表5所示。表5白沙集團的“責任中心”考核機制主要考核指標具體考核方法責任中心列舉成本（費用）責任中心費用指標實際耗費的成本費用與預算經(jīng)費值對比；也可與上期水平、去年同期水平、歷年水平或歷史最好水平作縱向動態(tài)對比，或與其他企業(yè)的水集團有關(guān)管理中心平、行業(yè)水平或行業(yè)最好水平作橫向?qū)Ρ仁杖胴熑沃行闹苯愉N售費用和銷售定額將實際完成的銷售收入與計劃預算的（或過去歷史的、同行業(yè)平均水平的）銷售收入相對比；也可以是將銷售收入作了直接銷售費用扣除后再進行對比集團有關(guān)銷售中心利潤責任中心盈利指標方法之一是，使用絕對指標，將利潤實際值與預算值，或者與歷史水平或其他單位的水平進行比較，以確定差距或進步情況。另一方法是，使用相對指標，如成本利潤率、產(chǎn)值利潤率和銷售利潤率，進行比率分析，以全面反映經(jīng)營績效水平集團各實體投資責任中心考核其資產(chǎn)或資金的使用效率使用投資收益率，亦稱投資回報率，來反映所投放資金得到全額回報的速率，也可以輔助使用另一絕對指標剩余收益，即利潤額中扣減預期最低投資收益后的余額集團投資中心對不同責任中心職責權(quán)限和考核指標的比較列示如表6。表6責任中心職責權(quán)限和考核指標的比較職責權(quán)限范圍責任中心資源投入供應(yīng)使用產(chǎn)品產(chǎn)出銷售營銷資產(chǎn)占用使用配置績效考評指標投資中心投資收入利潤中心營業(yè)收益收入中心銷售收入成本中心成本開支85白沙集團的資源共享、雙贏溝通與風險防范集團內(nèi)，應(yīng)該充分利用“8大”共享資源共享領(lǐng)導經(jīng)驗、領(lǐng)導技能資源共享營銷企劃、公關(guān)資源共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源共享研究開發(fā)資源共享生產(chǎn)資源共享采購資源共享后勤服務(wù)資源共享行政、人事、財會、融資、項目發(fā)展、信息服務(wù)等資源由于集團按照一個全新的管理模式運作，因此在成員之間存在沖突是必然的。一般情況下，沖突多集中于成員各自利益的問題上，集團總部除積極協(xié)調(diào)，平衡各自利益外，還要倡導成員之間進行必要的交流與溝通，以達到共同的目標。雙方若采取“雙贏”的策略，則有利于爭執(zhí)的解決并達成相互諒解，而“輸贏”的策略只能使沖突進一步升溫，不利于集團總體目標的實現(xiàn)。具體策略的比較可參見表7。表7白沙集團成員間的不同溝通策略比較雙贏策略輸贏策略1、將沖突看作是雙方的問題1、將沖突看作不是輸就是贏2、追求共同的利益2、追求自己的利益3、創(chuàng)立使雙方都滿意的協(xié)議3、強調(diào)另一方順從4、公開地、誠懇地、準確地溝通各自的4、對各自的需要、目標和建議進行虛假需要、目標和建議的、不正確的、誤導性的溝通5、觀點立場的自由交流5、在交流中固守自己的觀點立場從圖2的分析模型可以發(fā)現(xiàn)，一個有效的風險防范機制為集團穩(wěn)健發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。為保證白沙集團更好地參與市場競爭，提高抗風險能力，白沙集團有必要逐步建立健全一套風險防范體系，如圖12所示。從圖中可見多種風險同在。圖中列示了資金風險、行業(yè)進退風險、人力資源風險等。第一道“防風墻”、第二道“防火墻”。這一體系包含了第一道的“防風墻”、第二道的“防火墻”?！胺里L墻”。主要靠評估機制和審計機制發(fā)揮作用，為此需要管理、財務(wù)、規(guī)劃等多部門配合，建立健全集團的評估和審計功能；“防火墻”。建議成立集團風險管理委員會來發(fā)揮作用，該委員附屬于集團決策委員會，由內(nèi)外部專家組成。外部專家包括戰(zhàn)略、投資、人力資源、技術(shù)等方面的專家；內(nèi)部專家由集團所屬關(guān)鍵部門和實體的負責領(lǐng)導組成。圖12白沙集團風險防范機制示意圖行業(yè)退出風險白沙集團防風墻防火墻審計機制評估機制白沙集團集團風險管理委員會行業(yè)進入風險資金風險人力資源風險9白沙集團管理模式切換策略91白沙集團管理模式設(shè)計的約束條件白沙集團若按上述目標管理模式一步到位進行運作，還受到一定的限制。主要約束條件表現(xiàn)為由于白沙集團不是按照現(xiàn)代企業(yè)制度成立的集團，沒有嚴格意義上的股東大會、董事會和兼事會。因此，集團的決策、監(jiān)督和執(zhí)行機制很難充分發(fā)揮作用，這些都影響了白沙集團進行科學決策。白沙集團脫胎于長沙卷煙廠，長煙廠多年來形成的管理體制和思維定勢，要想在較短時間內(nèi)就完全按照獨立的集團模式進行運作，也是比較困難的。白沙集團要按照以上目標管理模式運作，在集團的決策層和管理層，就要有一批具有豐富管理經(jīng)驗和行業(yè)背景，同時還能敏銳把握市場動態(tài)，具備較高決策水平的一流人才，目前企業(yè)還缺乏相應(yīng)的人力資源儲備。92切換策略為此，建議白沙集團以穩(wěn)健的策略，首先采用過渡型的集團管理模式，待條件成熟后，再按照目標管理模式進行運作。以下就兩套方案進行利弊分析，謹供決策參考。921依托型的集團管理機構(gòu)依托型的集團管理機構(gòu)是指長煙廠的職能機構(gòu)兼擔集團總部的管理職能，采取“兩塊牌子，一套班子”的方式。這里，所謂“兩塊牌子”，是指集團的牌子和長煙廠企業(yè)牌子并存；“一套班子”是指長煙廠廠長兼集團總裁，長煙廠與集團管理相關(guān)的職能機構(gòu)同時也就是集團總部的職能機構(gòu)，既負責長煙廠日常的管理工作，又負責集團總部的管理工作，并指導集團其他成員企業(yè)的管理工作；但長煙廠領(lǐng)導班子只負責長煙廠的業(yè)務(wù)及管理工作。根據(jù)長煙廠各職科室所承擔的集團總部管理工作量的大小，他們兼管集團管理工作的形式也不盡相同。有的部門指定專人負責集團的管理工作，有的部門則要設(shè)立專門的小組負責集團的管理工作；也可以實行“兩塊牌子，一套半班子”，即除了有核心企業(yè)職能機構(gòu)兼任集團管理機構(gòu)外，再設(shè)一個專門負責集團聯(lián)營事務(wù)的精干辦公室，協(xié)調(diào)、指導負責集團各項職能管理工作的人員和科室，形成有分工又有合作的集團管理班子。依托型的集團管理機構(gòu)如圖13。圖13依托型的集團管理機構(gòu)依托型集團管理模式的優(yōu)缺點比較優(yōu)點減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率；負責集團管理工作的有關(guān)人員彼此熟悉，容易開展工作，且由于核心企業(yè)長煙廠雄厚的實力作為后盾，可形成較強的力量以協(xié)調(diào)和指導集團各成員企業(yè)經(jīng)營活動。缺點集團核心企業(yè)各職能部門本來的任務(wù)就很繁重，再同時兼擔集團的管理工作，工作量增大，容易發(fā)生工作拖延失誤；肩負集團管理工作的職能人員，以及高層經(jīng)理人員，由于習慣及其它的原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或因顧慮其他成員企業(yè)會認為自己偏袒長沙卷煙廠，從而遇事不敢果斷地做出處理；人們產(chǎn)生一種長沙卷煙廠就是白沙集團的錯覺；限制非煙產(chǎn)業(yè)的獨立發(fā)展，從長遠角度，不利于白沙集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。922獨立型的集團管理模式獨立型的集團管理機構(gòu)，是在集團各成員企業(yè)（包括集團核心企業(yè)）之上，建立一套獨立的專門的企業(yè)集團職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種在集團總部層次上建立起來的管理機構(gòu)，不但管理集團核心層其他企業(yè)，也管理原核心企業(yè)；不但管理整個核心層，而且也是整個集團的協(xié)調(diào)機構(gòu)。獨立型的集團管理模式（即白沙集團目標管理模式）優(yōu)缺點比較優(yōu)點長煙廠廠長長煙廠職能機構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位兼集團總裁兼集團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)涉及集團管理的部門這一模式強調(diào)了集團總部在管理上的統(tǒng)一性和權(quán)威性，以及集團各成員企業(yè)在地位上的平等性。集團總部管理機構(gòu)的職能與集團成員企業(yè)自身管理機構(gòu)的職能進行了較好的分工集團能夠集中優(yōu)勢力量進行決策，減少了決策風險更有利于集團的多元化經(jīng)營，滿足集團戰(zhàn)略調(diào)整的目標缺點若職能劃分不好，集團總部很可能成為一個增加的管理層次，對整個集團的經(jīng)營活動給予過度集權(quán)的或行政化的管理。集團總部管理機構(gòu)的設(shè)置若與集團最高決策機構(gòu)的確立未銜接好，集團管理機構(gòu)就很難承擔起對集團成員企業(yè)經(jīng)營活動的妥善協(xié)調(diào)與管理（而不是直接的行政指揮和控制）職責。10“白沙集團863工程”與持續(xù)發(fā)展綜上所述，白沙集團要實現(xiàn)“長壽企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展”的宏遠目標，逐步達成多元化發(fā)展的各個遠景，除了按目標管理模式運作外，還需輔之以相應(yīng)的配套政策，為此，可考慮長期開展8項課題研究、6種能力評估、3項重點建設(shè)，簡稱“白沙集團863工程”。下文以下就是“863工程”的細化內(nèi)容。1018項課題研究1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團監(jiān)控體系研究7、集團戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團可持續(xù)發(fā)展研究1026種能力評估1、創(chuàng)新能力2、學習能力3、協(xié)作能力4、集團風險防范能力5、國際對話能力6、資源整合能力1033項重點建設(shè)1、人才激活形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機構(gòu)搞活機構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進行相應(yīng)的變革。白沙集團要實現(xiàn)“做長壽企業(yè)，可持續(xù)性發(fā)展”的目標，逐步達成多元化發(fā)展的各個遠景，就應(yīng)該以白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略為指導，開展“白沙集團863工程”的長期建設(shè)，在人才、資金、管理和組織等方面的配