2014年秋季學(xué)期年秋季學(xué)期年秋季學(xué)期人力資源案例分析報告指導(dǎo)老師譚春平學(xué)號姓名年級成績?nèi)肆Y源管理課程案例使用說明一、2013及MBA集中1班（蘭州）學(xué)員必須對案例2和案例3進(jìn)行系統(tǒng)分析，并分別撰寫2個案例分析報告。二、2013級集中2班（杭州）學(xué)員必須對案例1、案例2和案例3總計3個案例進(jìn)行系統(tǒng)分析，并分別撰寫3個案例分析報告。三、案例分析報告必須要配備MBA教育中心的統(tǒng)一封面，每個案例分析報告須抓住要點、突出重點，必須2000字以上。撰寫的案例分析報告不能雷同，必須是自己經(jīng)過認(rèn)真分析與思考之后的成果，如有雷同，取消案例分析報告成績。四、考試課成績考勤、課堂表現(xiàn)（1020）案例分析報告、課外作業(yè)、（2030）期末考試成績（7050）2013級MBA案例分析材料任課教師譚春平蘭州理工大學(xué)MBA教育中心2014年10月案例1浙江NT集團(tuán)集團(tuán)管控體系下的人力資源管控1譚春平，李泳摘要浙江NT集團(tuán)經(jīng)過6年的發(fā)展，迅速由單體企業(yè)成長為集團(tuán)公司，制約與困擾公司發(fā)展的主要問題是集團(tuán)總部對子公司的人力資源管控薄弱。擺在NT集團(tuán)董事會面前的首要任務(wù)就是對集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，提升其管控效果。為此，NT集團(tuán)專門組建項目小組在對集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)進(jìn)行分類管控，并依據(jù)分類管控的思路，將NT集團(tuán)的人力資源管控模式分為兩類對主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型和監(jiān)管型相結(jié)合的管控模式；對輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控模式。并分別圍繞人力資源管理的基本職能對集團(tuán)公司人力資源管控模式進(jìn)行了針對性的設(shè)計與實施，最終解決了困擾NT發(fā)展的人力資源管控這一瓶頸問題。關(guān)鍵詞NT集團(tuán)；集團(tuán)管控；分類管控；人力資源管控模式1引言2012年春節(jié)后上班的第一天的下午三點，天氣清新晴朗，辦公大廈前鞭炮聲震耳欲聾，春節(jié)的喜悅還沒有散去，透過辦公室的窗戶可以看到蔚藍(lán)天空中漂浮的云朵?？墒?，坐在辦公桌前的李泳卻無心欣賞窗外的景象。作為浙江NT集團(tuán)（以下簡稱為“NT”或“NT集團(tuán)”）負(fù)責(zé)人力資源工作的副總裁，他此刻的心情非常沉重。上午公司中層以上人員參加的會議的情形像電影一樣在他的腦海中回放NT集團(tuán)董事長王景升坐在會議室的沙發(fā)上，看著大家的爭論，仿佛一塊巨石壓在胸前，心情十分沉重，手中的香煙冒出的煙氣在空調(diào)風(fēng)的吹拂下，四處散去。人力資源總監(jiān)李森在2011年的一次例會匯報中曾經(jīng)指出NT集團(tuán)人力資源管控中存在諸如集團(tuán)總部功能弱化、人力資源規(guī)劃缺失、成都分公司高層更迭等一系列問題時刻在董事長王景升和李泳的腦海中回旋。2011年，NT集團(tuán)被評為“2011年浙商新領(lǐng)軍品牌”，隨著子公司建德NT辦公服務(wù)集團(tuán)1本案例由蘭州理工大學(xué)MBA教育中心譚春平與浙江NT集團(tuán)副總裁李泳共同撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸蘭州理工大學(xué)MBA教育中心所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。2版權(quán)所有人授權(quán)中國MBA培養(yǎng)院校管理案例共享中心使用。中國管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。3由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。4本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。有限公司成立，這家成立于2007年，首創(chuàng)“后勤托管”模式的集團(tuán)公司已經(jīng)完成了首個五年計劃，目前已經(jīng)發(fā)展成為全國最大的服務(wù)行業(yè)聯(lián)盟體、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、全國首席后勤管家。但一直以來制約公司發(fā)展和困擾公司的一大主要問題就是集團(tuán)總部對子公司的人力資源管控薄弱，集團(tuán)公司現(xiàn)有的人力資源管理制度是以單體企業(yè)運作為背景設(shè)計，沒有站在集團(tuán)管控的高度指導(dǎo)子公司開展人力資源工作，不能滿足集團(tuán)快速發(fā)展的需要。因此，為進(jìn)一步促進(jìn)公司的發(fā)展，公司董事會決定于2012年3月開始對浙江NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)行全面診斷，并且根據(jù)診斷結(jié)果找出NT集團(tuán)人力資源管控存在的主要問題與矛盾，在此基礎(chǔ)上對NT集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行全面優(yōu)化和調(diào)整。公司董事會經(jīng)研究決定將集團(tuán)人力資源管控診斷及優(yōu)化調(diào)整任務(wù)授權(quán)給負(fù)責(zé)人力資源工作的副總裁李泳領(lǐng)導(dǎo)人力資源部組織實施。李泳長期從事人力資源管理實踐，先后擔(dān)任多家大型集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，2011年8月，NT集團(tuán)為加強集團(tuán)人力資源管理的科學(xué)性和規(guī)范性，不惜重金引進(jìn)李泳擔(dān)任公副總裁，直接負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司人力資源管理工作。李泳接到任務(wù)，經(jīng)過認(rèn)真分析和思考后組建了一個人力資源管控調(diào)整優(yōu)化項目小組。項目小組經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多單體企業(yè)發(fā)展迅速，但很多企業(yè)集團(tuán)在不斷繁衍與發(fā)展的過程中，未能及時從單體企業(yè)發(fā)展階段的人力資源管理模式中走出來，沒有正確處理和理順集團(tuán)公司與各下屬企業(yè)之間的人力資源管理關(guān)系，致使集團(tuán)內(nèi)部矛盾重重。2浙江NT集團(tuán)概況21NT集團(tuán)簡介NT集團(tuán)總部位于杭州，首創(chuàng)“后勤托管”模式，為客戶量身定做行政后勤解決方案，旨在打造最大的服務(wù)行業(yè)聯(lián)盟體、中國首席后勤管理專家。NT為供應(yīng)商及客戶搭建一個全新“后勤托管”整合平臺，集結(jié)跨行業(yè)、跨品牌的眾多供應(yīng)商，依托NT專業(yè)的項目團(tuán)隊為客戶提供包括辦公用品、辦公一體化、物業(yè)、園藝、餐飲、保險、金融等項目的全方位后勤托管服務(wù)。通過量身定制的托管服務(wù)將客戶從繁雜的日常采購、后勤管理中解脫出來，管理并解決其除主營業(yè)務(wù)之外的所有工作，從而根本上幫助客戶優(yōu)化人員配置，提高管理效率，縮減成本?！稗k公托管”模式對供應(yīng)商、客戶、行業(yè)以及社會均產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，NT集團(tuán)創(chuàng)新的辦公經(jīng)營理念，不僅吸納了一大批優(yōu)秀的高端業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理人才，也使得服務(wù)的客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)量等經(jīng)營指標(biāo)均大幅快速遞增，集團(tuán)現(xiàn)已集結(jié)供應(yīng)商數(shù)千家，托管企業(yè)、醫(yī)院、銀行、政府、部隊等逾700家。對于供應(yīng)商，該模式通過公平、公正、透明的交易機制，規(guī)范了市場秩序，實現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。同時，NT的全國布局戰(zhàn)略，為供應(yīng)商開拓市場渠道，提高市場占有率。對于客戶，該模式通過規(guī)?；少彙⒖茖W(xué)化管理、流程化服務(wù)，大幅縮減了支出成本、杜絕了資源浪費、優(yōu)化了管理環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)健康可持續(xù)發(fā)展。對于行業(yè)，該模式通過整合兩端資源，實現(xiàn)了高效率、高性價比的交易過程。同時，破解了傳統(tǒng)行政后勤產(chǎn)業(yè)繁瑣堆冗的困擾，通過流程化托管，實現(xiàn)了流水線操作。對于社會，該模式倡導(dǎo)“綠色辦公”，推行電子化、無紙化辦公以及計劃辦公、減少資源浪費，從而推進(jìn)低碳環(huán)保事業(yè)。同時，透明交易機制規(guī)避了腐敗現(xiàn)象，促進(jìn)社會廉潔建設(shè)。NT集團(tuán)在服務(wù)實踐中不斷尋求更多的市場潛在需求，比如商務(wù)車租賃、廣告宣傳、商務(wù)禮品、體檢等后勤范疇類項目。至今為止，NT集團(tuán)辦公托管已從原先的辦公一體化、物業(yè)、餐飲、園藝等基礎(chǔ)項目擴展到包括高端項目的10余大項。從2007年到2012年，短短五年多時間NT及“后勤托管”便獲得了客戶和社會各界的廣泛認(rèn)可和支持，并相繼獲得浙商新產(chǎn)業(yè)新模式20強、浙商最具投資價值企業(yè)、杭州市先進(jìn)企業(yè)、浙商新領(lǐng)軍品牌等眾多榮譽，并連續(xù)三年躋身全國浙商500強；2011年，集團(tuán)董事長相繼當(dāng)選“2010年浙江年度經(jīng)濟(jì)人物”及“2011中國民企創(chuàng)新人物”。目前，NT集團(tuán)的后勤托管模式已經(jīng)從杭州復(fù)制到長三角及西南地區(qū)，成長為全國較大的后勤服務(wù)聯(lián)盟體。NT集團(tuán)的戰(zhàn)略重點關(guān)注的是全國版圖以長三角、華北、西南三大區(qū)域為中心，不斷向外輻射，從而形成全國性市場格局。集團(tuán)旗下現(xiàn)在擁有八個全資子公司杭州NT有限公司、寧波NT有限公司、上海NT有限公司、成都NT有限公司、建德NT有限公司、溫州NT有限公司、浙江NT保險經(jīng)紀(jì)有限公司、浙江NT網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，以及一個會所和一個貿(mào)易公司。2011年，集團(tuán)合并主營業(yè)務(wù)收入19376萬元，凈利潤2713萬元。22組織結(jié)構(gòu)浙江NT集團(tuán)公司的總部是集團(tuán)的管理控制中心，目前設(shè)11個部門，分別是行政部、人力資源部、企劃部、客服部、監(jiān)察部、信息部、財務(wù)部、市場部、項目部、供管部、營運部。NT集團(tuán)目前擁有全資子公司10家，其中涉及主業(yè)的有6家，涉及輔業(yè)的有4家，經(jīng)營范圍涵蓋貿(mào)易、軟件開發(fā)、保險經(jīng)紀(jì)等。圖1NT集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖3浙江NT集團(tuán)人力資源管控診斷表1NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案及方案實施基本情況診斷方法資料內(nèi)容資料分析法訪談法問卷調(diào)查法資料收集結(jié)果查閱了近3年公司的材料等共計278份材料個別訪談33人，召開專題座談會5場實地考察子公司8家發(fā)放問卷272份，有效回收率集團(tuán)概況主要領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營思想公司戰(zhàn)略規(guī)劃近三年公司經(jīng)營目標(biāo)與計劃要求公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置情況業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范程度部門職能與崗位職責(zé)分工、人員到位情況集團(tuán)管控、HR管控情況及效果各層面員工對HR管控的看法NT集團(tuán)人力資源部客服部監(jiān)察部企劃部信息部市場部財務(wù)部行政部項目部供管部營運部寧波公司成都公司上海公司溫州公司會所軟件公司貿(mào)易公司保險經(jīng)紀(jì)公司義烏公司杭州公司838在李泳副總裁的主持之下，項目小組經(jīng)過多方設(shè)計和論證，設(shè)計了一個有效的NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案。為了保障診斷結(jié)果的有效性，項目小組決定成立由集團(tuán)高管、項目小組成員及人力資源部門成員組成的NT集團(tuán)人力資源管控診斷小組，負(fù)責(zé)人力資源管控診斷方案的實施。NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案分為現(xiàn)狀調(diào)研、方案設(shè)計和實施輔導(dǎo)三個階段。在實施該方案時，結(jié)合NT集團(tuán)實際，設(shè)計出了行之有效的調(diào)查問卷進(jìn)行問卷調(diào)查；采取資料分析法收集NT集團(tuán)人力資源管控方面的所有材料，對搜集來的資料進(jìn)行分類整理，綜合運用定性和定量相結(jié)合的方法，分析人力資源管控的現(xiàn)狀；在此基礎(chǔ)上采取訪談法了解人力資源管控的實際情況，對企業(yè)人力資源管控及企業(yè)集團(tuán)的的整體運行狀況有一個比較準(zhǔn)確的認(rèn)識，獲得企業(yè)人力資源管控的第一手資料。在公司董事會的授權(quán)下，李泳還多次主持召開專題會議，詳細(xì)介紹和解釋人力資源管控方案，取得廣大員工的理解和認(rèn)同。在實施過程中，幫助有關(guān)部門和員工掌握人力資源管控工作的要領(lǐng)和技巧，使得方案得以順利實施并取得預(yù)期的效果。31浙江NT集團(tuán)整體管控現(xiàn)狀項目組查閱了近3年公司的人力資源制度、表單、報表、通知等；涉及財務(wù)、行政、業(yè)務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程等資料以及公司領(lǐng)導(dǎo)在一些重要會議上的講話材料等共計478份材料，個別訪談33人，召開專題座談會5場，實地考察子公司8家。發(fā)放問卷272份（其中紙質(zhì)版本192份，電子版本80份），實際回收229份，其中有效問卷228份（包含紙質(zhì)版本187份，電子版本41份），有效回收率838。通過診斷，項目組對NT集團(tuán)的管控現(xiàn)狀有了全面的了解。表2顯示NT集團(tuán)是一家成長非常迅速的集團(tuán)公司，公司在業(yè)務(wù)模式方面，對業(yè)務(wù)相關(guān)流程和制度較大范圍的修訂4次，說明商業(yè)模式在不斷的完善。從問卷調(diào)查結(jié)果看，有78的員工認(rèn)為目前集團(tuán)公司內(nèi)母公司對子公司的治理效果較差，說明集團(tuán)在管理方面較為薄弱，母公司的定位還沒有從原來的單一公司轉(zhuǎn)換過來。表2NT集團(tuán)20102012年企業(yè)規(guī)模統(tǒng)計表年份2010年2011年2012年員工人數(shù)105352534銷售額08億19億12億子公司數(shù)4910總體來看，在集團(tuán)成立初期，下屬企業(yè)獨立經(jīng)營的意識較為強烈，除了財務(wù)受集團(tuán)總部牢牢把握外，其他方面擁有較大的自主權(quán)，下屬企業(yè)沒有經(jīng)營指標(biāo)的考核，有的下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績比總部經(jīng)營的杭州市場更好，加之下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟總部領(lǐng)導(dǎo)之間有裙帶關(guān)系，導(dǎo)致下屬企業(yè)較為強勢，對集團(tuán)的指令有貫徹不到位的地方。32浙江NT集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)狀（1）現(xiàn)有人力資源管控模式診斷發(fā)現(xiàn)，一般情況下NT集團(tuán)總部很少干預(yù)下屬企業(yè)人力資源工作。下屬企業(yè)配備有獨立的人力資源工作人員，與集團(tuán)總部之間名義上有隸屬關(guān)系，但實際上下屬企業(yè)很少有工作匯報，集團(tuán)總部也鮮有工作指導(dǎo)。集團(tuán)總部沒有對各下屬企業(yè)下達(dá)考核指標(biāo)，對人力資源的一些指標(biāo)也沒有硬性規(guī)定。這種對下屬企業(yè)粗放式的管理，使集團(tuán)沒有形成統(tǒng)一的管理模式，也沒有建立與集團(tuán)總部發(fā)展現(xiàn)狀相匹配的管理體系。（2）人力資源管控的組織設(shè)置目前NT集團(tuán)總裁直接負(fù)責(zé)對重大人力資源管理進(jìn)行決策和管理，對下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評估，對集團(tuán)總部的薪酬和績效管理體系進(jìn)行管理。集團(tuán)總部人力資源部工作重心是管理日常人力資源事務(wù)性工作，沒有對下屬企業(yè)的人力資源實施監(jiān)督管理。各下屬企業(yè)均設(shè)置了人力資源管理崗位如人力資源經(jīng)理、專員等崗位。（3）現(xiàn)有人力資源管控主要內(nèi)容NT集團(tuán)目前已建立的人力資源管理制度很少涉及人力資源管控方面的內(nèi)容。在實踐中集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的具體管理內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾個方面在人力資源管理制度方面，下屬企業(yè)參考集團(tuán)總部的管理制度，發(fā)布了招聘、培訓(xùn)、薪資、考勤等管理制度。在管理人員委派方面，下屬企業(yè)的總經(jīng)理是下屬企業(yè)唯一的領(lǐng)導(dǎo)干部，直接由總部招聘并委派，其薪資和社保雖在下屬企業(yè)發(fā)放和繳納，但其標(biāo)準(zhǔn)由總部統(tǒng)一確定。財務(wù)部設(shè)二個崗位，會計和出納由總部招聘并派駐下屬企業(yè)，直接向總部匯報工作，下屬企業(yè)總經(jīng)理對財務(wù)部的管理權(quán)限較小。其余人員的招聘都由下屬企業(yè)自行決定。在薪酬管理方面，集團(tuán)總部管理缺失，各子公司處于各自為政的狀態(tài)。在薪酬結(jié)構(gòu)上，不同部門間薪酬結(jié)構(gòu)差異較大，主要體現(xiàn)在工齡工資上部門間差異較大。在薪酬水平上，有的子公司所在城市社會平均工資低，但全員平均工資卻遠(yuǎn)高于社會平均工資高的子公司，造成員工心理的不平衡。此外，下屬企業(yè)薪資調(diào)整機會很少，每次都需要總部主要領(lǐng)導(dǎo)簽字后才能執(zhí)行。在業(yè)績考核方面，由于對子公司年度經(jīng)營指標(biāo)來源不夠科學(xué)，鮮有下屬企業(yè)完成集團(tuán)下達(dá)的年度經(jīng)營指標(biāo)，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬和業(yè)績指標(biāo)很少掛鉤，造成完成與不完成一個樣，對其壓力很小。在集團(tuán)人力資源管控問卷中“子公司對母公司的績效評價模式的接受程度”統(tǒng)計結(jié)果見圖2低33較低64一般2較高1高0低較低一般較高高圖2子公司對母公司的績效評價模式的接受程度圖在員工培訓(xùn)方面，集團(tuán)總部主要針對總部中高層管理人員和下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人實施培訓(xùn)工作，培訓(xùn)重實施輕效果。各下屬企業(yè)各自負(fù)責(zé)各自企業(yè)的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)工作以內(nèi)訓(xùn)為主，很少涉及外部培訓(xùn)。總體來看，集團(tuán)總部雖然建立了人力資源管理的框架，有招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效等管理模塊，但管理幅度主要在集團(tuán)總部的范圍內(nèi)。下屬企業(yè)基本是自主管理，與集團(tuán)的人力資源管理部門聯(lián)系并不密切。33浙江NT集團(tuán)人力資源管控存在問題1集團(tuán)總部功能弱化集團(tuán)總部一方面拓展并管理杭州市場，另一方面要發(fā)揮集團(tuán)管控作用。但由于對自身定位不明確，集團(tuán)管理制度和工作流程是針對杭州市場制定，符合單一企業(yè)管理要求，但是缺乏宏觀管理方面的內(nèi)容，不能有效履行戰(zhàn)略、決策、資源最優(yōu)化調(diào)配等核心職能，缺乏多層次管理能力，不能發(fā)揮總部宏觀作用。由于缺乏合理的、清晰的集團(tuán)管理界面，導(dǎo)致內(nèi)部職責(zé)不清，在該集團(tuán)管理的重大決策上弱化，在有些該下屬企業(yè)決策的事情上越俎代庖，從而導(dǎo)致內(nèi)部管理效率低下，資源難以有效配置。一直以來集團(tuán)總部對各子公司的管理，除了資金方面的集中管理外，其他業(yè)務(wù)均獨立運作，尤其是在人力資源、行政管理、業(yè)務(wù)拓展上，很少對各子公司進(jìn)行指導(dǎo)，各子公司基本處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。2人力資源規(guī)劃缺失一直以來，NT集團(tuán)將主要重心放在業(yè)務(wù)的拓展上，使得人力資源管理制度不規(guī)范，集團(tuán)高管對人力資源戰(zhàn)略缺乏全面的認(rèn)識。同時，由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和人力資源管理方面的人才，使得企業(yè)不具備進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃的能力。在實施調(diào)整前，人力資源部有5名員工，其中2名是民辦職校畢業(yè)，沒有人力資源知識背景也沒有工作經(jīng)驗；有2名是人力資源專業(yè)出身，但沒有經(jīng)過專業(yè)化的訓(xùn)練；還有1名負(fù)責(zé)培訓(xùn)，精力主要在授課上。這些員工基本沒有人力資源管控的經(jīng)驗，工作僅停留在日常業(yè)務(wù)的開展上，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)人力資源管控的能力，人力資源管控方面的工作基本沒有開展。3組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及部門分工協(xié)作體系。NT集團(tuán)總部的組織架構(gòu)沒有根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，把企業(yè)的管理要素配置合理優(yōu)化，沒有形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系，總部的機構(gòu)較為臃腫，行政管理部門過多，部門間責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致工作中互相推諉，互相掣肘，影響了企業(yè)整體效能的發(fā)揮。NT集團(tuán)總部11個部門，有些部門職能過于簡單，機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，導(dǎo)致人員工作效率不高，造成人才的浪費。比如客服部僅僅是接聽400電話，定時發(fā)放客戶關(guān)懷短信，沒有承擔(dān)起客戶回訪，客戶投訴處理等職責(zé)，這些職能和營銷部有重疊的部分。監(jiān)察部只承擔(dān)了對勞動紀(jì)律和內(nèi)外部投訴事件的處理，沒有單獨存在的必要。信息部只承擔(dān)了網(wǎng)絡(luò)管理職能。子公司人力資源管理部門的名稱也不一致，有的叫綜合部，有的叫人力資源部等。4人才選拔培養(yǎng)機制不健全隨著集團(tuán)規(guī)模的擴大，對人才的知識、經(jīng)驗和技能的要求也是越來越高。但由于企業(yè)創(chuàng)立初期，人員工資普遍偏低，人才流失嚴(yán)重，人才結(jié)構(gòu)沒有合理搭配，沒有開展人才梯隊建設(shè)。伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，集團(tuán)總部在招聘過程中，理想的人選因薪資要求無法滿足而難以通過外部招聘實現(xiàn)，而內(nèi)部的人才因視野和能力的局限又滿足不了崗位要求，人才的匱乏日益成為集團(tuán)公司發(fā)展壯大的瓶頸問題。NT成都公司領(lǐng)導(dǎo)班子的更迭就是一個集團(tuán)化管控方面比較失敗的案例。在NT成都公司成立之初，人才匱乏，無人可派，一時又招聘不到合適的人選，集團(tuán)管業(yè)務(wù)的副總裁介紹自己的朋友擔(dān)任總經(jīng)理，幾個月下來把公司管理的一團(tuán)糟，不得已將其降為副總經(jīng)理。集團(tuán)總裁又介紹自己的同學(xué)擔(dān)任成都公司總經(jīng)理，成都公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)過一番人事斗爭以后，業(yè)務(wù)依然難以開展，后來公司不得已招聘了新的職業(yè)經(jīng)理人來管理成都公司。5集權(quán)與分權(quán)的兩極化總部人力資源部制定了諸如招聘、薪酬、績效等方面統(tǒng)一的制度，這些“一刀切”的制度，制約了下屬企業(yè)的靈活性。面對激烈的市場競爭，子公司反而缺乏靈活性和主動性，相對滯后的人力資源管理制度和體系使下屬企業(yè)抱怨過多，集團(tuán)總部也難以有效管控。而子公司在人員編制、新進(jìn)員工的薪資確定、培訓(xùn)等方面擁有完全的自主權(quán)，導(dǎo)致相同的業(yè)務(wù)開拓量下，子公司間的編制人數(shù)差異較大，有的相同崗位薪資高低差別較大，無法做到人工成本控制。在公司的薪酬管理上，一般人員的調(diào)薪權(quán)力都集中于總部，而總部沒有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和統(tǒng)一的政策做支撐，在薪酬調(diào)整時總裁以個人主觀判斷作為決策依據(jù)，造成子公司“會哭的孩子有奶吃”，內(nèi)部不公平，很多優(yōu)秀的人因此離職。6人力資源管理體系不完善NT集團(tuán)總部人力資源部承擔(dān)了大量事務(wù)性工作，僅僅為其他部門的需求提供支持性服務(wù)，加之人力資源管理人員水平不高，難以駕馭集團(tuán)化企業(yè)人力資源要求，致使人力資源管理制度不健全，現(xiàn)有的制度以單體企業(yè)運作為背景設(shè)計，沒有站在集團(tuán)管控的高度指導(dǎo)子公司開展人力資源工作，不能滿足集團(tuán)公司發(fā)展需要。例如，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到管理是束縛公司發(fā)展的瓶頸時，要求人力資源部在一個月內(nèi)拿出方案，而人力資源部又要求各部門制定自己的薪酬和考核政策，這些政策經(jīng)人力資源部簡單審核后，總裁匆匆批準(zhǔn)實施，使得政出多門，沒有完整的體系。7信息溝通不暢在集團(tuán)人力資源管控問卷中對“母子公司人力資源信息共享程度”和“母子公司人力資源信息交流頻率”統(tǒng)計結(jié)果如圖3和圖4所示。NT集團(tuán)信息較為分散，沒有信息共享平臺，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)間的信息共享程度較低，集團(tuán)沒有建立人力資源協(xié)同機制，集團(tuán)總部難以及時掌握集團(tuán)人力資源信息全貌。下屬企業(yè)地處不同城市，互相間人力資源管理人員素質(zhì)有高有低，在一些方面有的子公司做得非常好，但有的子公司卻沒有正確的路徑和方法，在沒有統(tǒng)一的信息交流平臺前，下屬企業(yè)間的人力資源管理人員難以分享成功經(jīng)驗，汲取失敗的教訓(xùn)。這樣勢必增加溝通成本，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。低23較低60一般10較高7高0低較低一般較高高圖3母子公司人力資源信息共享程度圖NT集團(tuán)總部承擔(dān)了很大的業(yè)務(wù)任務(wù)，總部人力資源部的人員忙于給總部招聘、培訓(xùn)等，無暇顧及子公司的人力資源工作。同時，子公司處于寧波、上海、成都等地，沒有OA辦公協(xié)同軟件，總部和子公司間聯(lián)系較少，信息共享的渠道和內(nèi)容少之又少。低34較低54一般9較高2高1低較低一般較高高圖4母子公司人力資源信息交流頻率圖8管理依賴個人主觀在集團(tuán)人力資源管控調(diào)查問卷中，圖5顯示母公司的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格為集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)決策是由領(lǐng)導(dǎo)者個人尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的意志來決定。由于企業(yè)創(chuàng)立者在企業(yè)經(jīng)營活動中的不斷成功造就了企業(yè)的發(fā)展壯大，集團(tuán)的創(chuàng)始人習(xí)慣于沿襲過去較小規(guī)模時的管理方式來治理集團(tuán)。集權(quán)式的管理使人力資源部逐步淪為執(zhí)行機構(gòu)，在政策的制定和戰(zhàn)略的實施上話語權(quán)較少。當(dāng)集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)變更時，原有的人力資源體系會被推翻重來，導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源決策隨意性較大而穩(wěn)定性和實用性較低。例如，王景升董事長性子較急，作風(fēng)嚴(yán)厲，決策快但不夠謹(jǐn)慎，有時會出現(xiàn)反復(fù)無常的現(xiàn)象。由于事業(yè)上的不斷發(fā)展，使董事長對做業(yè)務(wù)情有獨鐘，但又無暇做業(yè)務(wù)，于是在有空時就參與指導(dǎo)具體的業(yè)務(wù)，打斷下屬領(lǐng)導(dǎo)的部署，導(dǎo)致下屬難以做出長期穩(wěn)定的決策。人力資源工作也是如此，在部門經(jīng)理更換以后，以前的政策全部推到重建，導(dǎo)致員工對人力資源工作滿意度較低。圖5母公司領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格4浙江NT集團(tuán)人力資源管控調(diào)整與優(yōu)化41浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式選擇項目小組在對浙江NT集團(tuán)人力資源管控診斷的基礎(chǔ)上，對浙江NT集團(tuán)的組織特征進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，影響浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式選擇的組織特征主要有業(yè)務(wù)跨度大、混合型總部、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不統(tǒng)一等。由于NT集團(tuán)獨特的組織特征，使得總部不能用一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來確定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的人力資源管控模式以及權(quán)責(zé)界限，必須對下屬企業(yè)進(jìn)行必要分類，然后針對不同類型的下屬企業(yè)選擇不同的人力資源管控模式。根據(jù)下屬企業(yè)不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略定位等因素，項目小組決定對NT集團(tuán)采用分類管控。項目小組根據(jù)公司戰(zhàn)略要求將NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為兩類一類是作為集團(tuán)主業(yè)的后勤托管業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)，是NT集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，也是NT集團(tuán)主要收入來源，作為擬統(tǒng)一上市公司的主體，集團(tuán)總部必須通過法人治理結(jié)構(gòu)對這些下屬企業(yè)進(jìn)行管控；另一類是作為集團(tuán)輔業(yè)的貿(mào)易、軟件開發(fā)、會所以及保險經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)板塊的下屬企業(yè)，是NT集團(tuán)多元化發(fā)展的產(chǎn)物，但這些公司規(guī)模較小，NT集團(tuán)如果想要上市，就必須剝離這些企業(yè)，以保證主業(yè)在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、機構(gòu)、財務(wù)以及人員等方面具有獨立的權(quán)力。項目組通過對NT集團(tuán)以上兩類業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)板塊的分析，并依據(jù)分類管控的思路，確定NT集團(tuán)的人力資源管控模式也分為兩類對于主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型和監(jiān)管型相結(jié)合的管控模式；對于輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控模式。作為集團(tuán)輔業(yè)的貿(mào)易、軟件開發(fā)、會所以及保險經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)板塊的下屬企業(yè)與主業(yè)剝離后，要成立各自公司的行政管理部門，設(shè)置專門的人力資源管理人員，獨立開展招聘、培訓(xùn)、考核、薪資與員工關(guān)系管理等模塊業(yè)務(wù)，與總部人力資源部沒有上下級的匯報關(guān)系，總部人力資源部只提供專業(yè)上的咨詢服務(wù)。對于這些板塊的下屬企業(yè)，總部人力資源部要招聘這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人，并與之簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確保集團(tuán)的資產(chǎn)增值與成本控制，將其變成自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營的實體。42浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計421成立戰(zhàn)略管理委員會，實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管控為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，增強公司核心競爭力，加強人力資源戰(zhàn)略管理，項目小組決定設(shè)立NT集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理委員會。人力資源戰(zhàn)略制定以后，要提交戰(zhàn)略管理委員會進(jìn)行審核和修改。對于主業(yè)類子公司，為了實現(xiàn)集團(tuán)對子公司的控制，由總部人力資源部根據(jù)NT集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，統(tǒng)一制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。對于主業(yè)類子公司通過統(tǒng)一制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于對各子公司的人力資源狀況有清晰的了解和把握，母公司可以完全按照集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署配備人力資源，以期達(dá)到資源合理化配置的目標(biāo)。集團(tuán)人力資源部在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，應(yīng)與子公司充分溝通，準(zhǔn)確掌握各子公司人力資源情況，綜合考慮各子公司的人力資源狀況，從集團(tuán)戰(zhàn)略高度對三年內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、總步驟和總預(yù)算安排，制定出與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團(tuán)整體的協(xié)同，以及對各子公司的有效管控。具體流程如圖6。主業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃圖總部人力資源部子公司人力資源部子公司內(nèi)部相關(guān)部門集團(tuán)總裁/戰(zhàn)略管理委員會集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境分析各子公司人力資源狀況匯總各子公司人力資源戰(zhàn)略分析制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃文檔實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與總部人力資源部溝通審批不通過通過結(jié)果反饋評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃圖6主業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖對于輔業(yè)類子公司，由于子公司間差別較大，難以用一套統(tǒng)一的戰(zhàn)略進(jìn)行管理，為確保集團(tuán)人力資源管理工作的順利進(jìn)行，集團(tuán)對這些公司采取分權(quán)式的管理方式，由各子公司根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略要求進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃情況報集團(tuán)總部進(jìn)行報批，對通過的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃加以執(zhí)行。集團(tuán)總部對各子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行督導(dǎo)和審核，并定期檢查子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，對執(zhí)行結(jié)果要進(jìn)行評估，及時找出其存在的問題并予以修正，確保其符合自身發(fā)展的需要和集團(tuán)的要求。輔業(yè)類子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作主要由各子公司人力資源部開展，子公司根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展需求，分析人力資源資源狀況，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案報子公司總經(jīng)理審批，報總部人力資源部核準(zhǔn)后執(zhí)行。在子公司實施人力資源規(guī)劃時，總部人力資源部要對實施情況進(jìn)行評估及修正，確保子公司人力資源戰(zhàn)略符合集團(tuán)總部的利益。具體流程如圖7。輔業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃圖子公司人力資源部子公司相關(guān)部門子公司總經(jīng)理總部人力資源部公司內(nèi)外部環(huán)境分析人力資源狀況匯總?cè)肆Y源狀況分析制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃文檔實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃審核不通過評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核準(zhǔn)通過通過不通過圖7輔業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程圖422招聘管控（1）集團(tuán)總部與子公司人力資源招聘職責(zé)分配對于主業(yè)類子公司，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的招聘制度，制定各崗位任職資格，能力素質(zhì)等程序性文件來管控人力資源數(shù)量、質(zhì)量、增長速度和平均績效產(chǎn)出等?？偛咳肆Y源部負(fù)責(zé)子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的招聘選拔工作，其他人員則由子公司按照集團(tuán)的“三定”方案進(jìn)行自主招聘。母子公司招聘具體職責(zé)如表3所示。表3集團(tuán)總部與子公司招聘職責(zé)分配表（2）招聘渠道的管理對于主業(yè)類子公司，由集團(tuán)統(tǒng)一招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，并按子公司的招聘計劃分配到各子公司。在網(wǎng)絡(luò)招聘方面由集團(tuán)統(tǒng)一管理的綜合網(wǎng)站，給各子公司有各自的分賬號，由子公司人力資源部進(jìn)行日常維護(hù)。在獵頭招聘方面，浙江NT集團(tuán)合作的獵頭公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很強的人脈，有利于總部的招聘，由總部進(jìn)行維護(hù)；另外一家是具有全國性分支機構(gòu)的獵頭公司，有利于在集團(tuán)不斷擴張的情況下，在新的城市設(shè)立分子公司時進(jìn)行骨干員工的招聘，由屬地子公司進(jìn)行日常維護(hù)。在其他招聘渠道上，由子公司根據(jù)需要自行確定，如表4、表5所示。管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部招聘職責(zé)1招聘管理制度的制定；2對子公司總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理招聘的組織實施；3招聘渠道的拓展與管理；4招聘選拔測評方案的制定；5對子公司招聘工作進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)1對子公司招聘管理制度的建設(shè)提供專業(yè)的咨詢意見；2對子公司總經(jīng)理的招聘選拔；3對子公司的招聘的部門經(jīng)理及以上人員進(jìn)行備案。子公司招聘職責(zé)1制定本公司的人力資源招聘計劃，并上報總部進(jìn)行審批；2自主開展除總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理外所有員工的招聘工作。1制定本公司的招聘管理制度及招聘計劃；2招聘的渠道拓展與維護(hù)；3招聘的組織實施；4招聘測評工具的完善。表4浙江NT集團(tuán)主業(yè)類公司員工招聘渠道表5浙江NT集團(tuán)主業(yè)類公司員工招聘管控集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部工作分析崗位說明書職位管理手冊個別崗位說明書面試手冊招聘面試300問執(zhí)行測評工具文件筐篩選題目筆試題執(zhí)行價值觀面試商業(yè)模式、創(chuàng)新精神、忠誠度執(zhí)行外派選拔能力強、家庭因素、拓展人脈協(xié)助對輔業(yè)類子公司的招聘工作由子公司獨立開展，既可選用集團(tuán)總部的專業(yè)化服務(wù)，參與集團(tuán)統(tǒng)一組織的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘；也可以自主拓展招聘渠道，獨立開展子公司總經(jīng)理以下各崗位人員的面試和錄用。（3）高層次管理人員的委派NT集團(tuán)對子公司的總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人事行政經(jīng)理實行委派制度。委派人員由總部推薦或直接任命,經(jīng)總裁批準(zhǔn)后入崗。委派人員實行聘任制，聘任期為兩年。任期屆滿，應(yīng)按相關(guān)管理規(guī)定對該委派崗位的派駐人員重新任命。委派駐人員可以連任。各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)安排派駐人員的日常工作，并實施有效的管理監(jiān)督。423培訓(xùn)與開發(fā)管控（1）集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)集團(tuán)總部只承擔(dān)主業(yè)類子公司關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)開發(fā)工作，而其他員工的培集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部網(wǎng)絡(luò)招聘全國性網(wǎng)站浙江人才網(wǎng)全國性網(wǎng)站分站號當(dāng)?shù)厝瞬啪W(wǎng)獵頭招聘全國性獵頭浙江省獵頭無校園招聘全國性浙江省開展獨立開展協(xié)會等群全國性浙江省開展獨立開展現(xiàn)場招聘以宣傳為主，招聘為輔以招聘為主訓(xùn)開發(fā)是由子公司獨立完成的。輔業(yè)類子公司根據(jù)自身需要獨立承擔(dān)培訓(xùn)工作，擁有完全的決策權(quán)，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查。具體情況如表6所示表6集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)1建立并完善培訓(xùn)與開發(fā)體系，制定年度培訓(xùn)與開發(fā)課程計劃，并組織實施；2建立并完善EHR系統(tǒng)、勝任力模型、測評工具、課程研發(fā)與教學(xué)設(shè)計工作；3建立人才評鑒體系，建設(shè)集團(tuán)人才梯隊；4建立TTT機制，發(fā)展集團(tuán)內(nèi)部講師團(tuán)隊；5指導(dǎo)子公司之培訓(xùn)與開發(fā)相關(guān)工作，并接受咨詢。1子公司的培訓(xùn)制度和相關(guān)流程的備案；2為子公司培訓(xùn)開發(fā)工作提供專業(yè)咨詢服務(wù)。子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)1培訓(xùn)需求調(diào)查與分析；2制定子公司年度培訓(xùn)計劃；3培訓(xùn)課程的開發(fā)與設(shè)計；4內(nèi)訓(xùn)師的開發(fā)與管理；5培訓(xùn)效果評估；6培訓(xùn)協(xié)議簽訂及培訓(xùn)檔案管理。1制定本公司培訓(xùn)管理制度；2制定年度培訓(xùn)計劃并組織實施；3培訓(xùn)課程開發(fā)和內(nèi)訓(xùn)師的管理；4培訓(xùn)效果評估；5培訓(xùn)協(xié)議簽訂及培訓(xùn)檔案管理。（2）集團(tuán)總部對主業(yè)類子公司培訓(xùn)過程管控集團(tuán)總部建立統(tǒng)一的培訓(xùn)流程NT集團(tuán)對于主業(yè)類子公司建立統(tǒng)一的培訓(xùn)管理體系，對培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)類別和基本內(nèi)容、培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)實施過程管理、培訓(xùn)的評估與考核、培訓(xùn)協(xié)議與費用等做出了規(guī)定。培訓(xùn)方式和培訓(xùn)模式的逐漸規(guī)范化和程序化，有利于提高集團(tuán)總部與子公司信息傳遞效率的提升和成本的降低，也有利于向員工灌輸組織理念和價值觀，從而在工作中堅守和完善集團(tuán)的商業(yè)模式。建立培訓(xùn)資源共享機制集團(tuán)人力資源部匯總各子公司的培訓(xùn)需求，對各子公司相同類型的培訓(xùn)課程，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實施，即可以節(jié)約成本，也有利于子公司間人員的溝通與交流，實現(xiàn)人力資源協(xié)同。總部可以對子公司成熟的培訓(xùn)進(jìn)行復(fù)制與移植，幫助其他子公司更快的完成培訓(xùn)過程，實現(xiàn)子公司間的協(xié)同。集團(tuán)人力資源部在建立集團(tuán)員工內(nèi)訓(xùn)ELEARNING平臺時，給各子公司若干端口，從而節(jié)約成本，實現(xiàn)知識共享。加強培訓(xùn)效果評估集團(tuán)總部通過對子公司培訓(xùn)費用預(yù)算的審批、培訓(xùn)對象的確定、內(nèi)訓(xùn)師的評估和授課費用的控制、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的采用以及培訓(xùn)效果評估的方式和培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用等方面進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，有利于培訓(xùn)資源效用的最大化。集團(tuán)人力資源部在對子公司人力資源進(jìn)行考核時，應(yīng)對培訓(xùn)率、培訓(xùn)完成率、學(xué)員滿意率、培訓(xùn)協(xié)議書簽訂和培訓(xùn)檔案管理等進(jìn)行考核，逐步加強培訓(xùn)效果，提升員工的整體素質(zhì)。（3）后備人才隊伍建設(shè)圖8NT集團(tuán)階梯式人才培養(yǎng)了解公司現(xiàn)狀及相關(guān)規(guī)章制度階梯式人才培養(yǎng)職業(yè)人專業(yè)人走進(jìn)NT從職業(yè)素養(yǎng)、通用技能和學(xué)習(xí)能力等各方面提升員工綜合技能和核心競爭力結(jié)合所在崗位工作流程，提升完成本崗位工作所需的專業(yè)能力圍繞目標(biāo)管理、自我管理、團(tuán)隊管理等各方面提高領(lǐng)導(dǎo)者管理和決策能力貢獻(xiàn)期成長期導(dǎo)入期06個月6個月1年1年3年3年以上管理人圖9NT集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃由集團(tuán)選拔任用的子公司高級管理人員都是市場上的稀缺人才，只有建立后備人才庫才有利于形成人才培養(yǎng)機制。NT集團(tuán)人力資源部組織開展后備人才選拔活動。在后備人才的培養(yǎng)上，根據(jù)每個后備干部的特長，確定最佳的培養(yǎng)目標(biāo)，落實培養(yǎng)措施，采取多種形式，加強市場經(jīng)濟(jì)理論、國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢、金融、資本運營、財務(wù)、法律語言等方面的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的綜合管理能力。對后備干部實行動態(tài)管理，對考察后實績平平、綜合素質(zhì)進(jìn)步不大，不宜做后備干部的要及時調(diào)整出去，把在實際工作中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀人才及時補充進(jìn)來。在子公司關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時，按照干部管理權(quán)限和流程，從后備人才庫中選拔人才到子公司任職。NT集團(tuán)的人才培養(yǎng)與后備人才隊伍建設(shè)如圖8、圖9所示。424薪酬激勵管控（1）集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)薪酬管控是集團(tuán)總部對子公司管控的重要方式。對主業(yè)類子公司不但要制定委派人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，而且要對子公司全體員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。對輔業(yè)類子公司只確定總經(jīng)理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，其他員工的薪酬由子公司自主決定。具體如表7所示表7集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部薪酬管控職責(zé)1完善薪酬福利管理制度與流程；2人工成本的分析與控制；3進(jìn)行1對子公司總經(jīng)理薪酬的管理；試用期員工（實習(xí)生）普通員工托管項目助理主管托管項目專員經(jīng)理托管項目顧問總監(jiān)高級托管顧問副總裁資深托管顧問總裁首席托管顧問16個月6個月1年1年2年2年4年4年6年管理、專業(yè)雙通道職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃；4對子公司薪酬福利等日常工作的管理進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；5對委派人員和關(guān)鍵崗位人員薪酬進(jìn)行調(diào)查和確定。2審核子公司工資總額；3提供薪酬管理的咨詢服務(wù)。子公司薪酬管理職責(zé)1參照集團(tuán)薪酬管理制度，制定子公司薪酬管理制度；2對一般崗位薪酬進(jìn)行管理1制定薪酬管理制度2薪酬制度的執(zhí)行與管理（2）對子公司薪酬總額的控制主業(yè)類子公司工資總額的控制途徑有三個方面一是崗位工資控制，每年年末集團(tuán)人力資源部對各子公司的每個崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，制定出各子公司各崗位的薪資指導(dǎo)價位，以此作為分子公司確定人員薪酬，進(jìn)行薪酬調(diào)整的依據(jù)，一般情況下不得突破該薪酬區(qū)間；二是月度預(yù)算，集團(tuán)公司人力資源部按子公司上月完成銷售產(chǎn)值，制下月工資總額計劃，提交財務(wù)部進(jìn)行資金預(yù)算控制，子公司不得超計劃發(fā)放月份工資。每月27日前，各子公司將本月完成銷售收入和利潤、下月計劃工資總額報集團(tuán)公司人力資源部門審核，核定后轉(zhuǎn)集團(tuán)公司財務(wù)部門控制發(fā)放；三是年度清算，當(dāng)子公司年度實際發(fā)放工資總額大于年度清算應(yīng)發(fā)工資總額，致使人工成本超標(biāo)，按“分子公司績效考核實施辦法”規(guī)定，扣減子公司班子成員績效得分。同時，在核定子公司下年度工資總額時，核減超發(fā)總額。年底清算子公司工資總額有結(jié)余的，可結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補歉。在保證完成利潤目標(biāo)的情況下，允許當(dāng)年內(nèi)提取結(jié)余工資總額的80，給員工發(fā)放超額獎，另20結(jié)余工資額，結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補歉。對輔業(yè)類子公司工資總額控制，是按照子公司當(dāng)年提取工資總額增長幅度低于本公司實現(xiàn)銷售額增長幅度，職工平均實際工資增長幅度低于本企業(yè)依凈產(chǎn)值計算的勞動生產(chǎn)率增長幅度同時具備的原則自主決定年度工資總額，上報集團(tuán)人力資源部審核，總裁審批后實施。（3）主業(yè)類子公司薪酬管控要點總部制定統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)為了保證集團(tuán)薪酬的內(nèi)部一致性，使集團(tuán)和子公司內(nèi)部不同部門不同崗位的相對價值具有可比性，在集團(tuán)內(nèi)部不同子公司間薪酬具有內(nèi)部公平性和一致性，使集團(tuán)與子公司，以及子公司之間的薪酬差距保持在合理范圍，NT集團(tuán)對主業(yè)類子公司的薪酬結(jié)構(gòu)做統(tǒng)一的規(guī)定。具體如表8和9所示表8NT集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)表工資績效獎金其它獎金津補貼福利月度基本工資月度績效獎金年終績效獎金銷售提成年度利潤率提升獎年度超額項目獎全勤獎公司年度獎勵午餐補貼通訊津貼工齡津貼高溫補貼交通補貼出差津貼加班津貼基本福利獎勵福利生日禮金表9NT集團(tuán)各崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)表崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)（主要構(gòu)成）管理序列基本工資月度績效獎金年終績效獎金津補貼福利行政職能序列基本工資月度績效獎金年終績效獎金津補貼福利市場序列基本工資月度績效獎金年終績效獎金銷售提成津補貼福利供管序列基本工資月度績效獎金年終績效獎金年度利潤率提升獎津補貼福利項目序列基本工資月度績效獎金年終績效獎金年度超額項目獎津補貼福利營運序列基本工資月度績效獎金年終績效獎金津補貼福利不同區(qū)域子公司薪酬福利管理由于地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、消費水平的差異，造成同一崗位在不同地區(qū)間薪酬差異非常大。因此在制定薪資標(biāo)準(zhǔn)時，必然要考慮這種地區(qū)間勞動力價格的差異，不同地區(qū)采取不同的薪酬策略和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。NT集團(tuán)在薪資管理上，由總部人力資源開展薪酬調(diào)查，對各子公司各崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定各崗位薪酬區(qū)間，對子公司委派人員由集團(tuán)人力資源部制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對子公司其他人員由子公司在薪酬調(diào)查區(qū)間里確定員工薪酬，對于超出薪酬區(qū)間的，要請示集團(tuán)人力資源部，在取得批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。在福利政策上，由于子公司分布在南方和北方的都有，在制定諸如取暖費、降溫費等帶有濃厚地方特色的政策時，按照當(dāng)?shù)卣囊?guī)定執(zhí)行。對于過節(jié)費等節(jié)日福利按照集團(tuán)制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。不同發(fā)展階段子公司的薪酬管理在不同發(fā)展階段應(yīng)采取不同的薪酬政策，對于初創(chuàng)時期的子公司，集團(tuán)采取較為保守的薪酬政策，以控制人工成本；對于成長期的子公司要采取積極的激勵政策；對于成熟而穩(wěn)定的子公司采取比較固定的薪酬模式。（4）子公司激勵措施。在NT集團(tuán)的實踐中，推出了高管股權(quán)激勵措施，集團(tuán)以較優(yōu)惠價格出讓原始股給高管；實行車改計劃，給總監(jiān)級以上人員發(fā)放車補、高管人員購車發(fā)放補貼等；建立員工基金，每月員工從工資中拿出一部分，公司補貼同比例資金，由公司直接發(fā)給員工家屬等。這些措施的實施有力的提升了企業(yè)的凝聚力。425績效管理管控（1）集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)對主業(yè)類子公司不僅要考核子公司的業(yè)績產(chǎn)出，而且要考核子公司委派人員的行為及能力素質(zhì)，通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，評估子公司人力資源管控的實際效果。對輔業(yè)類子公司，集團(tuán)只關(guān)注其績效產(chǎn)出，不關(guān)注績效實現(xiàn)過程。集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)如表10所示。表10集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部績效管控職責(zé)1完善績效考核管理制度與流程，并組織實施；2對子公司績效考核工作進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；3對委派人員實施考核；4考核結(jié)果運用1對子公司總經(jīng)理的考核；2提供考核管理的咨詢服務(wù)。子公司績效管理職責(zé)1參照集團(tuán)績效考核管度，制定子公司績效考核管理制度；2對除委派人員外的員工實施績效考核1制定績效考核制度2績效考核管理制度的執(zhí)行與管理（2）子公司經(jīng)營目標(biāo)考核為充分調(diào)動下屬公司管理人員積極性，確保總部下達(dá)給下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，在每個年度初，集團(tuán)公司和各分子公司總經(jīng)理要簽訂年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書。集團(tuán)依據(jù)責(zé)任書對分子公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核和半年度考核。當(dāng)子公司所轄區(qū)域市場（包含子公司新拓展周邊區(qū)域）年度銷售收入總額和利潤超過規(guī)定銷售額和利潤時，開始計發(fā)超額獎。以銷售額為例，一般獎勵標(biāo)準(zhǔn)為每增加自主銷售額1000萬，獎勵給子公司當(dāng)年工資總額1萬元。對未完成經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書確定的各項任務(wù)或履行職責(zé)不到位的高管人員，根據(jù)績效考核結(jié)果，分不同情況對其進(jìn)行提醒談話、誡勉談話；對發(fā)生重大失誤，給集團(tuán)公司造成經(jīng)濟(jì)損失或影響公司形象，或經(jīng)兩次誡勉談話沒有明顯變化的，進(jìn)行調(diào)整撤換。（3）考核周期及考核結(jié)果運用浙江NT集團(tuán)對主業(yè)類子公司考核周期較為頻繁，對子公司委派人員的考核結(jié)果直接跟委派人員的考核獎金掛鉤，體現(xiàn)在這些員工的收入中。對子公司的考核是開展業(yè)績輔導(dǎo)、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、榮譽稱號評定等工作的參考依據(jù)，對子公司的考核結(jié)果會影響子公司下年度的工資總額、總經(jīng)理審批權(quán)限、評先選優(yōu)等。主業(yè)類子公司員工考核周期如表11所示對于輔業(yè)類子公司由于經(jīng)營完全放權(quán)給子公司，集團(tuán)對子公司只開展年度考核，考核頻率較低，考核結(jié)果只是影響子公司總經(jīng)理的獎懲和任用金，對一般員工沒有直接影響。表11NT集團(tuán)主業(yè)類子公司員工考核周期表考核周期考核對象月度考核季度考核半年度考核年度考核子公司子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理子公司部門經(jīng)理其他員工說明表示各崗位所對應(yīng)的考核類型5尾聲2013年1月20日，浙江NT集團(tuán)2012年總結(jié)暨表彰大會在歡歌笑語中進(jìn)行，NT集團(tuán)董事長王景升在年度總結(jié)報告中給予李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項目小組的工作業(yè)績予以高度評價和充分肯定，并對李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項目小組予以表彰。此刻，李泳的臉上泛起久違的笑容。從2012年2月開始，李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項目小組經(jīng)過辛勞的工作，對NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)行了認(rèn)真準(zhǔn)確的診斷，并根據(jù)NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點，設(shè)計出了有針對性的人力資源管控模式，在NT集團(tuán)全體員工和全體分子公司的通力協(xié)作下，新的人力資源管控模式在NT集團(tuán)得到了有效的推行，糾正了原有的人力資源管控缺陷，極大提升了管控效率和效果。一年以來，壓在李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項目小組成員心頭的重?fù)?dān)終于能夠成功的釋放。啟發(fā)思考題1你認(rèn)為人力資源管控主要有哪些模式各種模式的優(yōu)缺點是什么影響人力資源管控模式選擇的因素有哪些2NT集團(tuán)原有人力資源管控是一種什么模式造成NT集團(tuán)人力資源管控出現(xiàn)一系列問題的原因是什么3NT集團(tuán)為什么要選擇分類管控模式你認(rèn)為NT集團(tuán)應(yīng)該如何形成及落實人力資源戰(zhàn)略怎么銜接母子公司人力資源規(guī)劃4NT集團(tuán)如何打造跨層次的母子公司績效與薪酬體系如何跨層次管理派駐人員5NT集團(tuán)的招聘渠道管理有什么優(yōu)缺點適合NT集團(tuán)的員工招聘嗎為什么6員工培訓(xùn)體系包含的主要流程有哪些NT集團(tuán)如何實施母子公司員工培訓(xùn)管控NT集團(tuán)應(yīng)該如何保障母子公司員工培訓(xùn)的效果案例2一家小微企業(yè)薪酬調(diào)整的創(chuàng)新實踐2摘要薪酬管理問題從來都是宏微觀經(jīng)濟(jì)世界中的核心問題，對金融危機和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下的中國小微企業(yè)來講，薪酬管理的復(fù)雜性和微妙性就更顯突出。本案例描述以一家浙江小微隱形冠軍企業(yè)為對象，分析了小微企業(yè)在薪酬管理實踐中遇到的諸多問題以及所采取的創(chuàng)新實踐。公司屬于典型低利潤的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入2012年，預(yù)期整個經(jīng)營環(huán)境會明顯惡化，企業(yè)將面臨市場需求快速萎縮的壓力。與此同時，公司還必須完成員工新一輪加薪活動。在這種情況下，公司如何避免陷入薪酬管理中的零和博弈的困境如何通過管理創(chuàng)新，在薪酬協(xié)商制度下，心平氣和地去構(gòu)筑薪酬約束與薪酬激勵的創(chuàng)新性經(jīng)營方式，深度挖掘薪酬工具的綜合應(yīng)用價值，而實現(xiàn)最小的付出來保持員工隊伍的穩(wěn)定性成為公司在2012年的薪酬調(diào)整的關(guān)鍵問題所在。關(guān)鍵詞小微企業(yè)；隱形冠軍；薪酬調(diào)整；創(chuàng)新經(jīng)營1迫在眉睫的薪酬調(diào)整2012年的春節(jié)比以往來得特別早，但杭州臨安形象塑業(yè)公司的程苗根總經(jīng)理一如往常在大年初二，就早早來到了花園式廠區(qū)，此時的廠區(qū)彌漫著寧靜的氣息。如今的形象公司已經(jīng)是鈣塑箱行業(yè)的領(lǐng)先者，是名副其實的隱形冠軍，也像其他隱形冠軍的掌門人一樣“管理就是管理者們的生活”，工作已經(jīng)成為他們的生活。此刻的程總并不平靜，一絲憂慮不經(jīng)意地掠過心頭。剛過去的2011年，形象塑業(yè)公司也如其他中小民營企業(yè)一樣，面臨不斷惡化的經(jīng)營環(huán)境，人民幣升值、通脹壓力大、原材價格漲、稅費通漲制造成本不斷上漲，導(dǎo)致企業(yè)利潤嚴(yán)重縮水，如今這種現(xiàn)象已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)趨勢。如影伴隨而至的是員工普遍性漲薪挑戰(zhàn)。薪酬調(diào)整對于大多數(shù)企業(yè)而言是個負(fù)面壓力，它提高經(jīng)營成本，1本案例撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。2版權(quán)所有人授權(quán)中國MBA培養(yǎng)院校管理案例共享中心使用。中國管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。3由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。4本案例只供課堂討論之用