德豪潤(rùn)達(dá)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)DRGL82A2013采購(gòu)管理工作基本規(guī)范（試行）20131205發(fā)布20131205實(shí)施廣東德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司發(fā)布修訂頁(yè)發(fā)放范圍編制/修訂原因說(shuō)明按照新的分權(quán)手冊(cè)和組織機(jī)構(gòu)更新、修訂。各單位編制蔣玉良、甘澍頻日期2011年10月24日修訂武南、黃山、黃蘭英日期2013年11月6日原章節(jié)號(hào)現(xiàn)章節(jié)號(hào)修訂（內(nèi)容）說(shuō)明修訂人/時(shí)間第一部分說(shuō)明與定義四、組織與職責(zé)第二部分業(yè)務(wù)內(nèi)容一、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部業(yè)務(wù)內(nèi)容（三）物料報(bào)廢及處理六期貨套期保值業(yè)務(wù)（九）培訓(xùn)管理（監(jiān)督）二、事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部業(yè)務(wù)內(nèi)容一供應(yīng)商的開發(fā)與管理二采購(gòu)方式及價(jià)格管理2詢價(jià)、議價(jià)三1招標(biāo)基本要求六貿(mào)易協(xié)議管理1價(jià)格確認(rèn)單管理十二訴訟管理十三物料報(bào)廢及處理十四培訓(xùn)管理實(shí)施第一部分說(shuō)明與定義四、組織與職責(zé)第二部分業(yè)務(wù)內(nèi)容一、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部業(yè)務(wù)內(nèi)容（三）物料報(bào)廢及處理六期貨套期保值業(yè)務(wù)（九）培訓(xùn)管理（監(jiān)督）二、事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部業(yè)務(wù)內(nèi)容一供應(yīng)商的開發(fā)與管理二采購(gòu)方式及價(jià)格管理2詢價(jià)、議價(jià)三1招標(biāo)基本要求六貿(mào)易協(xié)議管理1價(jià)格確認(rèn)單管理十二訴訟管理十三物料報(bào)廢及處理十四培訓(xùn)管理實(shí)施更新、修訂供應(yīng)鏈管理本部與事業(yè)部的組織與職責(zé)；原文件需由供應(yīng)鏈管理本部對(duì)物料進(jìn)行報(bào)廢及處理（評(píng)審、審批、價(jià)格確定）等?，F(xiàn)文件更改為供應(yīng)鏈管理本部負(fù)責(zé)廢品處理工作的規(guī)則制定并監(jiān)督執(zhí)行。新增對(duì)套期保值相關(guān)業(yè)務(wù)的管理工作新增培訓(xùn)管理監(jiān)督規(guī)定新增供應(yīng)商開發(fā)流程采購(gòu)部將接收樣品、測(cè)試樣品的記錄收集，交由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部將供應(yīng)商納入“合格供方名錄”。采購(gòu)方式與價(jià)格新增明確報(bào)價(jià)單、價(jià)格確認(rèn)單的有效要素。招標(biāo)管理新增供應(yīng)商資質(zhì)審查要求新增價(jià)格確認(rèn)單制作時(shí)間與新老物料價(jià)格確認(rèn)單的管理。新增對(duì)供應(yīng)商的訴訟處理與資料存檔。新增對(duì)物料進(jìn)行報(bào)廢及處理（評(píng)審、審批、價(jià)格確定）新增培訓(xùn)管理實(shí)施規(guī)定武南、黃山黃蘭英2013/11/6編制部門意見武南左聯(lián)2013年9月11日編制單位意見王晟2013年9月13日總裁辦公室綜合管理審核意見張聰2013年9月26日會(huì)簽意見徐敬宇張挺蔡瑞春蘇家曉總裁辦公室審核/審批意見王愛民2013年9月27日總裁審批意見同意先試行，每6個(gè)月檢討一次。姜運(yùn)政2013年11月27日20131205發(fā)布20131205實(shí)施廣東德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司發(fā)布目錄第一部分說(shuō)明與定義5一、目的5二、適用范圍5三、定義5四、組織與職責(zé)5（一）供應(yīng)鏈管理體系框架5（二）集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部組織的設(shè)定與職責(zé)6（三）事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部組織的設(shè)定與職責(zé)6（四）工廠采購(gòu)部組織的設(shè)定與職責(zé)7第二部分業(yè)務(wù)內(nèi)容7一、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部業(yè)務(wù)內(nèi)容7（一）稽核管理71稽核方式及作業(yè)周期72稽核重點(diǎn)73稽核報(bào)告74事后追蹤75考核標(biāo)準(zhǔn)7（二）采購(gòu)降成本管理81采購(gòu)降成本預(yù)算82采購(gòu)降成本獎(jiǎng)勵(lì)8（三）物料報(bào)廢及處理8（四）大宗原材料市場(chǎng)分析管理81大宗原材料市場(chǎng)信息的收集82大宗原材料市場(chǎng)信息的匯總及分析83集團(tuán)大宗原材料市場(chǎng)分析月度報(bào)告的發(fā)送8（五）貿(mào)易協(xié)定信息化平臺(tái)管理81貿(mào)易協(xié)定信息化平臺(tái)的搭建82貿(mào)易協(xié)定信息化平臺(tái)的維護(hù)與稽核8（六）期貨套期保值業(yè)務(wù)管理91套期保值業(yè)務(wù)原則92審批權(quán)限及信息批露93套期保值業(yè)務(wù)的內(nèi)部操作流程94套期保值業(yè)務(wù)的賬戶管理95信息隔離措施及其他事項(xiàng)9（七）生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)管理91生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)的基本職責(zé)102生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)的基本要求10（八）采購(gòu)人事管理及職業(yè)道德規(guī)范111采購(gòu)人事管理112采購(gòu)人員定崗職責(zé)113采購(gòu)人員職業(yè)道德規(guī)范11（九）培訓(xùn)管理121培訓(xùn)管理監(jiān)督12二、事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部業(yè)務(wù)內(nèi)容12（一）供應(yīng)商的開發(fā)與管理121新供應(yīng)商開發(fā)管理121）引進(jìn)候選供應(yīng)商的時(shí)機(jī)122）供應(yīng)商進(jìn)入條件123）供應(yīng)商開發(fā)流程122供應(yīng)商管理與考核131）供應(yīng)商日常供貨考核13A來(lái)料不合格考核13B品質(zhì)異常考核13C工藝、材料更改考核132）供應(yīng)商定期考核143）考核等級(jí)144）供應(yīng)商年度考核14A供應(yīng)商年度評(píng)分考核14B供應(yīng)商年度現(xiàn)場(chǎng)考核145）考核方式與處理流程143供應(yīng)商輔導(dǎo)與品質(zhì)提升141）信息來(lái)源和輔導(dǎo)實(shí)施142）來(lái)料不符合跟蹤流程153）輔導(dǎo)流程15（二）采購(gòu)方式及價(jià)格管理151采購(gòu)方式152詢價(jià)、議價(jià)153新產(chǎn)品、新配件的打樣、定價(jià)16（三）招標(biāo)管理161招標(biāo)基本要求161）招標(biāo)方案申請(qǐng)與招標(biāo)結(jié)果審批162）招標(biāo)信息發(fā)布要求163）供應(yīng)商資質(zhì)審查要求174）招標(biāo)計(jì)劃要求175）中標(biāo)供方物料試用要求172招標(biāo)文件173投標(biāo)文件及編制要求174投標(biāo)紀(jì)律及保證金185開標(biāo)與評(píng)標(biāo)181）開標(biāo)182）評(píng)標(biāo)183）入圍后的評(píng)標(biāo)方法184）供貨比例的確定196中標(biāo)與合同簽訂197招標(biāo)推進(jìn)過(guò)程管控198其他問(wèn)題處理199責(zé)任追究19（四）OEM/ODM供應(yīng)商開發(fā)管理201OEM/ODM供應(yīng)商開發(fā)流程201）候選供應(yīng)商提報(bào)202）供應(yīng)商基礎(chǔ)資料提供與資料評(píng)審203）現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審204）樣品確認(rèn)與小批量試用205）商務(wù)綜合評(píng)審206）合格供應(yīng)商資料歸檔及登錄217）顧客指定供應(yīng)商評(píng)審212合格供應(yīng)商日常供貨考核211）來(lái)料不合格考核212）品質(zhì)異常改善考核213）工藝、材料更改考核213合格供應(yīng)商季度考核214合格供應(yīng)商年度考核221）年度評(píng)分考核222）年度現(xiàn)場(chǎng)考核225考核處理流程226處罰、扣款、賠償執(zhí)行22（五）OEM/ODM采購(gòu)管理221供應(yīng)商的選擇和開發(fā)管理222采購(gòu)單價(jià)的管理223采購(gòu)訂單及交貨管理234對(duì)帳與結(jié)算23（六）貿(mào)易協(xié)議管理231價(jià)格確認(rèn)單管理232合同管理23（七）生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投資管理23（八）新產(chǎn)品開發(fā)管理231新產(chǎn)品定義232新產(chǎn)品供應(yīng)商開發(fā)管理243新產(chǎn)品打樣管理241管理內(nèi)容和接口242）打樣和工程確認(rèn)原則243）考核標(biāo)準(zhǔn)25（九）成本核算管理25（十）產(chǎn)品認(rèn)證（報(bào)備）審核工作管理251產(chǎn)品認(rèn)證（報(bào)備）審核原則252產(chǎn)品認(rèn)證（報(bào)備）審核工作流程及內(nèi)容25（十一）采購(gòu)檔案管理251供應(yīng)商誠(chéng)信檔案的建立與管理252采購(gòu)資料的管理263供應(yīng)商資料的管理264各類（物料）認(rèn)證報(bào)備證書資料管理265檔案室文件管理261）文件的入庫(kù)與編碼272）文件的借閱27（十二）訴訟管理27（十三）物料報(bào)廢及處理271待處理物料的評(píng)審272報(bào)廢物料的審批283廢料處理價(jià)格的確定284報(bào)廢物料的處理28（十四）培訓(xùn)管理281培訓(xùn)管理實(shí)施28三、工廠采購(gòu)部業(yè)務(wù)內(nèi)容28（一）采購(gòu)管理281采購(gòu)控制程序281）采購(gòu)資料提供292）物料打樣及樣品確認(rèn)293）小批量試用294）采購(gòu)計(jì)劃的編制、審核與下達(dá)295）采購(gòu)實(shí)施306）物料進(jìn)廠307物料的檢驗(yàn)、試驗(yàn)302采購(gòu)品質(zhì)管理301）文件資料的要求302）合格供應(yīng)商的選擇303）品質(zhì)保證協(xié)議304）來(lái)料驗(yàn)收的規(guī)定303供貨管理314委外加工管理311）委外加工依據(jù)及程序312）專利權(quán)問(wèn)題315不合格品處理管理31（二）付款方式及流程321付款方式322付款審批流程321）成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心前付款審批流程322）成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心后付款審批流程323特殊事項(xiàng)的處理32廣東德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司采購(gòu)管理工作基本規(guī)范第一部分說(shuō)明與定義一、目的為規(guī)范公司采購(gòu)管理工作，明確供應(yīng)鏈管理體系與采購(gòu)管理流程，使采購(gòu)管理工作規(guī)范化、程序化、科學(xué)化，特制定本規(guī)范。二、適用范圍本規(guī)范適用于公司下屬各單位。三、定義本規(guī)范所涉及到的單位共分三級(jí)1、集團(tuán)指廣東德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司；2、事業(yè)部是指各事業(yè)部、各直屬總部管理的法人公司；3、各工廠是指事業(yè)部下屬各公司、工廠等單位。四、組織與職責(zé)（一）供應(yīng)鏈管理體系框架供應(yīng)鏈管理體系由集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部、事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部、各工廠采購(gòu)部三級(jí)組織構(gòu)成，組織設(shè)置遵循以下原則1、集采分購(gòu)原則即集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部、事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部集中采購(gòu)大宗原材料、重要物料，各工廠采購(gòu)部采購(gòu)生產(chǎn)性物料、臨時(shí)性物料、零散物料及部分輔料2、三權(quán)分離原則即采購(gòu)的價(jià)格與優(yōu)選供方的確認(rèn)工作、采購(gòu)訂單的執(zhí)行、貨款支付三大項(xiàng)管理分別歸屬不同部門，實(shí)行橫向分段管理，多點(diǎn)參與。歸屬的是主要職責(zé)，其它部門仍有優(yōu)化職責(zé)，仍有建議權(quán)，同時(shí)對(duì)違規(guī)嫌疑有越級(jí)上報(bào)的權(quán)力。三權(quán)分離現(xiàn)階段表現(xiàn)形式為付款計(jì)劃審批隨公司管理水平不斷提升，供應(yīng)鏈管理體系最終將形成如下三權(quán)分離體系財(cái)務(wù)結(jié)算中心事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部各工廠采購(gòu)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部各工廠采購(gòu)部集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部數(shù)量及時(shí)間付款價(jià)格（二）集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部組織的設(shè)定與職責(zé)集團(tuán)設(shè)供應(yīng)鏈管理本部，主要職責(zé)有1、負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、采購(gòu)管理體系的建設(shè)和優(yōu)化，負(fù)責(zé)各事業(yè)部供應(yīng)鏈副部門長(zhǎng)以上級(jí)人選的選定、推薦，與各事業(yè)部同有否決權(quán)，任免按集團(tuán)公司規(guī)定下達(dá)。2、負(fù)責(zé)大宗原材料市場(chǎng)分析管理。3、負(fù)責(zé)廢品處理工作的規(guī)則制定并監(jiān)督執(zhí)行。4、負(fù)責(zé)制定供應(yīng)商管理政策，協(xié)同各事業(yè)部?jī)?yōu)化供應(yīng)商，每月收集來(lái)料合格率和來(lái)料及時(shí)率數(shù)據(jù)，每季度收集供應(yīng)商考核數(shù)據(jù)，提高來(lái)料合格率和來(lái)料及時(shí)率。5、負(fù)責(zé)集團(tuán)采購(gòu)降成本的制度和方案制定并監(jiān)督執(zhí)行統(tǒng)一管理。6、負(fù)責(zé)采購(gòu)流程稽核管理，以及對(duì)全集團(tuán)采購(gòu)價(jià)格體系進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，督察。7、負(fù)責(zé)貿(mào)易協(xié)議信息化平臺(tái)的搭建與維護(hù)。8、負(fù)責(zé)重要資料的備案管理。9、負(fù)責(zé)全集團(tuán)單批采購(gòu)金額30萬(wàn)以上生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的投資管理。10、負(fù)責(zé)采購(gòu)系統(tǒng)全員銷售工作的統(tǒng)籌管理。11、負(fù)責(zé)套期保值相關(guān)業(yè)務(wù)的管理工作。12、培訓(xùn)管理監(jiān)督（三）事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部組織的設(shè)定與職責(zé)事業(yè)部設(shè)供應(yīng)鏈管理部，主要職責(zé)有1、負(fù)責(zé)供應(yīng)商的開發(fā)，組織供應(yīng)商評(píng)審并管理供應(yīng)商檔案。2、負(fù)責(zé)除集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部負(fù)責(zé)物料外，其它生產(chǎn)性物料、臨時(shí)物料、磨料、生產(chǎn)工具、油料、進(jìn)口物料的招標(biāo)工作和價(jià)格確認(rèn)相關(guān)工作。并建立所有物料的價(jià)格信息平臺(tái)。3、負(fù)責(zé)所有模具的開發(fā)及采購(gòu)工作。4、負(fù)責(zé)事業(yè)部單批采購(gòu)金額30萬(wàn)以下生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的投資管理。5、負(fù)責(zé)成本核算。6、監(jiān)控工廠物料庫(kù)存。7、負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的打樣管理。8、負(fù)責(zé)OEM/ODM供應(yīng)商開發(fā)管理及采購(gòu)工作。9、負(fù)責(zé)有基價(jià)下放物料價(jià)格的復(fù)核。10、負(fù)責(zé)大宗原材料的價(jià)格確認(rèn)單管理。11、培訓(xùn)管理實(shí)施（四）工廠采購(gòu)部組織的設(shè)定與職責(zé)工廠采購(gòu)部，主要職責(zé)有1、負(fù)責(zé)收集整理物料需求信息并按規(guī)定下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃或采購(gòu)訂單。2、負(fù)責(zé)除集團(tuán)和事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部采購(gòu)如大宗原材料以外物料的采購(gòu)。3、負(fù)責(zé)供應(yīng)商的維護(hù)及管理工作。4、負(fù)責(zé)將供應(yīng)商的質(zhì)量保證，供貨能力等發(fā)生異常的信息及時(shí)反饋到事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部。5、負(fù)責(zé)有基價(jià)下放物料的價(jià)格確認(rèn)，并負(fù)責(zé)將有基價(jià)物料價(jià)格確認(rèn)單按月整理成冊(cè)。于次月10號(hào)前上報(bào)事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部復(fù)核。6、負(fù)責(zé)采購(gòu)降成本工作的實(shí)施，包括供應(yīng)鏈管理部降價(jià)方案的協(xié)助落實(shí)、提高合格率以降低供應(yīng)成本、主動(dòng)尋求各種物料的降價(jià)機(jī)會(huì)并自主實(shí)施或報(bào)供應(yīng)鏈管理部協(xié)助實(shí)施，等等。價(jià)格數(shù)量及時(shí)間稽核第二部分業(yè)務(wù)內(nèi)容一、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部業(yè)務(wù)內(nèi)容（一）稽核管理1稽核方式及作業(yè)周期責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部于每年的四月、十月對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行定期審核。集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部依實(shí)際情況可安排不定期審核以保持管理壓力。在每次稽查流程的前一天，集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部以書面形式通知受稽核部門第一責(zé)任人，要求其做好準(zhǔn)備工作。受稽核部門接到“稽核通知單”后應(yīng)著手備齊相關(guān)資料、報(bào)表，以利稽核進(jìn)行。實(shí)施稽核時(shí)，以隨機(jī)抽樣的方式對(duì)相關(guān)表單、資料進(jìn)行查核并對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行實(shí)地查詢的方式進(jìn)行。受稽核部門指定一負(fù)責(zé)人，專門負(fù)責(zé)配合審查，審查時(shí)由其全程陪同，隨時(shí)傳遞相關(guān)信息、提供最新資料，保證審查過(guò)程順利完成。2稽核重點(diǎn)責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范A針對(duì)各事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部的稽核重點(diǎn)采購(gòu)方式選擇的合理性；招標(biāo)采購(gòu)方式；議價(jià)采購(gòu)方式及供應(yīng)商選擇的合理性。B針對(duì)各工廠采購(gòu)部的稽核重點(diǎn)采購(gòu)訂單編制依據(jù)的可靠性；采購(gòu)訂單審批程序的合規(guī)性；采購(gòu)訂單的規(guī)范性；采購(gòu)進(jìn)度控制情況；采購(gòu)價(jià)格的執(zhí)行；招標(biāo)物料的訂單分配是否合理；外委加工的材料定額是否合理；材料外發(fā)數(shù)量是否受控；采購(gòu)過(guò)程規(guī)范性。3稽核報(bào)告責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范每次稽核完成后，對(duì)發(fā)現(xiàn)異常的情形，稽核專員于“稽核記錄表”上給予反映體現(xiàn)，并進(jìn)一步查證求實(shí)，確認(rèn)導(dǎo)致異常之原因。每次稽核完成后，稽核專員應(yīng)于一周內(nèi)提出相應(yīng)的稽核報(bào)告經(jīng)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部總監(jiān)審批后，轉(zhuǎn)發(fā)責(zé)任部門。對(duì)稽核中發(fā)現(xiàn)的異常/待改善問(wèn)題，稽核專員應(yīng)針對(duì)性的提出相應(yīng)的“整改通知書”分發(fā)給責(zé)任部門1份，集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部綜合管理模塊存檔1份。4事后追蹤責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范責(zé)任部門對(duì)稽核報(bào)告及整改通知書進(jìn)行認(rèn)真分析、研討、確定改善方案/措施，并下達(dá)組織落實(shí)。責(zé)任部門形成及確定有改善方案/措施應(yīng)發(fā)給集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部1份，稽核專員對(duì)改善方案/措施是否落實(shí)執(zhí)行及改善成效如何，應(yīng)進(jìn)行追蹤，必要時(shí)給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和協(xié)助。5考核標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范稽核完成后，發(fā)現(xiàn)的違規(guī)項(xiàng)目，視情節(jié)輕重，每出現(xiàn)1次直接對(duì)責(zé)任部門負(fù)激勵(lì)1001000元?；送瓿珊螅?zé)任部門未針對(duì)“整改通知書”提出改善方案，或提出了改善方案，但未有效執(zhí)行，每出現(xiàn)1次直接對(duì)責(zé)任部門第一負(fù)責(zé)人負(fù)激勵(lì)300元。（二）采購(gòu)降成本管理1采購(gòu)降成本預(yù)算責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范每年年底，由財(cái)務(wù)部、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部會(huì)同各事業(yè)部制訂各事業(yè)部采購(gòu)降成本預(yù)算，由事業(yè)部提案，經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理審核、分管供應(yīng)鏈管理工作總裁助理、財(cái)務(wù)部總監(jiān)會(huì)審，報(bào)集團(tuán)分管財(cái)務(wù)工作副總裁審批執(zhí)行。集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部匯總總部及各事業(yè)部采購(gòu)降成本預(yù)算，即形成集團(tuán)采購(gòu)降成本總預(yù)算。集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部每月定期跟蹤各事業(yè)部采購(gòu)降成本工作完成情況，并提供必要的指導(dǎo)。2采購(gòu)降成本獎(jiǎng)勵(lì)責(zé)任部門財(cái)務(wù)部基本流程與規(guī)范采購(gòu)降成本實(shí)行一年一考核制度，每年年初考核上年度采購(gòu)降成本預(yù)算完成情況?？己艘元?jiǎng)為主，如果完成預(yù)算，則原則上按公司規(guī)定的比例給予獎(jiǎng)勵(lì)；如果沒(méi)有完成預(yù)算，一般不予懲處。獎(jiǎng)勵(lì)以總部、各事業(yè)部為單元獨(dú)立進(jìn)行，集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部同時(shí)接受集團(tuán)整體采購(gòu)降成本工作推進(jìn)情況的考核。獎(jiǎng)勵(lì)在每年年會(huì)上公布并兌現(xiàn)。各級(jí)單位在發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，須制定獎(jiǎng)勵(lì)清單報(bào)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部審核、分管供應(yīng)鏈管理工作總裁助理、財(cái)務(wù)部總監(jiān)會(huì)審，最終報(bào)分管財(cái)務(wù)工作副總裁審批執(zhí)行。（三）物料報(bào)廢及處理負(fù)責(zé)廢品處理工作的規(guī)則制定并監(jiān)督執(zhí)行。（四）大宗原材料市場(chǎng)分析管理1大宗原材料市場(chǎng)信息的收集責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范各事業(yè)部大宗原材料采購(gòu)部門，在每月10日前提供該月的大宗原材料市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)報(bào)告，報(bào)送集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部綜合管理模塊。月度大宗原材料市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)報(bào)告，應(yīng)包括歷史價(jià)格及趨勢(shì)圖，后續(xù)價(jià)格趨勢(shì)的預(yù)測(cè)及理由。各事業(yè)部大宗原材料采購(gòu)部門每月更新本事業(yè)部大宗原材料的該年度采購(gòu)明細(xì)表，包括本年度內(nèi)所發(fā)生的所有大宗原材料的采購(gòu)訂單（每批訂單有詳細(xì)的下單時(shí)間、供應(yīng)商、價(jià)格、數(shù)量、金額、預(yù)計(jì)到貨時(shí)間等信息），每月15日集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部組織召開各事業(yè)部的大宗原材會(huì)議。針對(duì)各事業(yè)部大宗原材料采購(gòu)部門收集到重要供應(yīng)商的重大異常變化或其它對(duì)價(jià)格有重大影響的突發(fā)事件等信息時(shí)，需及時(shí)報(bào)送集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部。各事業(yè)部大宗原材料采購(gòu)部門需及時(shí)提供集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部要求的其它相關(guān)資料。另外，集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部還負(fù)責(zé)收集相關(guān)專業(yè)網(wǎng)站及其他渠道的信息。2大宗原材料市場(chǎng)信息的匯總、分析及相關(guān)會(huì)議組織責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范收集完相關(guān)信息后，由集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部匯總并進(jìn)行綜合分析，出具集團(tuán)大宗原材料市場(chǎng)分析月度報(bào)告，并在規(guī)定時(shí)間組織相關(guān)會(huì)議。完成會(huì)議紀(jì)要。3集團(tuán)大宗原材料市場(chǎng)分析月度報(bào)告的發(fā)送責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范經(jīng)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部總監(jiān)批準(zhǔn)后，發(fā)送給集團(tuán)公司下屬各事業(yè)部的負(fù)責(zé)大宗原材料定價(jià)的部門，為集團(tuán)公司各采購(gòu)部門制定采購(gòu)策略提供參考與依據(jù)。（五）貿(mào)易協(xié)定信息化平臺(tái)管理1貿(mào)易協(xié)定信息化平臺(tái)的搭建責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部負(fù)責(zé)提出貿(mào)易協(xié)定信息化平臺(tái)設(shè)計(jì)要求，聯(lián)合財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)與安全部共同搭建，平臺(tái)需滿足資源共享、權(quán)限審查、報(bào)表分析、主動(dòng)評(píng)價(jià)和工作流程控制等功能。2貿(mào)易協(xié)定信息化平臺(tái)的維護(hù)與稽核責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范各工廠采購(gòu)單位負(fù)責(zé)及時(shí)上傳價(jià)格確認(rèn)單、來(lái)料信息（包括采購(gòu)數(shù)量、來(lái)料及時(shí)率、來(lái)料品質(zhì)合格率等）、供應(yīng)商審查信息、供應(yīng)商評(píng)價(jià)等數(shù)據(jù)。集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部負(fù)責(zé)定期輸出各類采購(gòu)報(bào)表，發(fā)送至各級(jí)供應(yīng)鏈管理部門負(fù)責(zé)人及集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)，并定期維護(hù)貿(mào)易協(xié)定信息化平臺(tái)，檢查錯(cuò)誤、缺漏，予以修正補(bǔ)充。各級(jí)供應(yīng)鏈管理部門負(fù)責(zé)人借助平臺(tái)隨時(shí)掌控各單位采購(gòu)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)、循私舞弊行為，規(guī)范公司采購(gòu)管理。集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部負(fù)責(zé)考核各級(jí)采購(gòu)單位信息上傳的及時(shí)性和準(zhǔn)確率，并每月初將上月考核結(jié)果通報(bào)供應(yīng)鏈管理體系。（六）期貨套期保值業(yè)務(wù)管理1套期保值業(yè)務(wù)原則責(zé)任部門董事會(huì)基本流程與規(guī)范公司進(jìn)行期貨套期保值業(yè)務(wù)時(shí)必須遵守以下基本原則A）遵守國(guó)家法律、法規(guī)；B）必須注重風(fēng)險(xiǎn)防范、保證資金運(yùn)行安全；C）必須與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，規(guī)模適度，量力而行，不能影響自身主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展；D必須符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)資源，降低原材料價(jià)格大幅波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)；E不得將募集資金通過(guò)直接或間接的安排用于期貨交易。凡違反相關(guān)法律法規(guī)、本原則及公司其他規(guī)定，致使公司遭受損失的，應(yīng)視具體情況，給予相關(guān)責(zé)任人以嚴(yán)厲處分直至追究其法律責(zé)任。2審批權(quán)限及信息批露責(zé)任部門董事會(huì)基本流程與規(guī)范公司進(jìn)行套期保值業(yè)務(wù)，須提交公司董事會(huì)審議并應(yīng)取得全體董事三分之二以上同意。公司董事會(huì)做出相關(guān)決議后兩個(gè)交易日內(nèi)按照深圳證券交易所的相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù)。當(dāng)公司套期保值業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)或可能出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)，套期保值業(yè)務(wù)虧損或者潛虧占公司前一年度經(jīng)審計(jì)凈利潤(rùn)10以上，且虧損金額超過(guò)100萬(wàn)元人民幣的，公司須在2個(gè)交易日內(nèi)向深圳證券交易所報(bào)告并公告。公司期貨交易等信息披露事宜由董事會(huì)秘書負(fù)責(zé)。3套期保值業(yè)務(wù)的內(nèi)部操作流程責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范公司進(jìn)行期貨交易，必須執(zhí)行嚴(yán)格的聯(lián)合控制制度，即至少要由兩名以上人員共同控制，且期貨操作人員與資金、財(cái)務(wù)管理人員相分離，相互制約。公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、會(huì)計(jì)核算。公司財(cái)務(wù)部根據(jù)管理層的指令負(fù)責(zé)資金的匯劃，安全、及時(shí)入賬。公司審計(jì)內(nèi)控部負(fù)責(zé)審核期貨交易計(jì)劃、監(jiān)督、稽核計(jì)劃實(shí)施情況，不定期對(duì)期貨交易事宜進(jìn)行審計(jì)，對(duì)期貨業(yè)務(wù)管理進(jìn)行合規(guī)檢查，重點(diǎn)對(duì)期貨購(gòu)買量是否超過(guò)銷售預(yù)測(cè)耗銅量進(jìn)行檢查，防范因違反國(guó)家法律法規(guī)、政策和公司內(nèi)部管理制度而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。海外營(yíng)銷中心、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)制訂產(chǎn)品銷售計(jì)劃，協(xié)助參與制訂期貨交易計(jì)劃。小家電事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部負(fù)責(zé)與經(jīng)紀(jì)公司簽訂合同、制訂期貨交易計(jì)劃和具體執(zhí)行交易指令、價(jià)格預(yù)測(cè)、單據(jù)收集傳遞工作。具體操作流程期貨小組提出保值操作思路，結(jié)合產(chǎn)品銷售情況和市場(chǎng)價(jià)格行情，制定保值操作方案，吸收風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督員的意見，報(bào)董事長(zhǎng)審核批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。財(cái)務(wù)部根據(jù)管理層指令進(jìn)行資金匯劃，安全，及時(shí)入帳。交易員根據(jù)公司的套期保值方案選擇合適的時(shí)機(jī)向期貨經(jīng)紀(jì)公司下達(dá)指令交易。在收到期貨經(jīng)紀(jì)公司發(fā)來(lái)的賬單后，財(cái)務(wù)部核查期貨經(jīng)紀(jì)公司發(fā)來(lái)的成交交割單是否與交易員提供的交割單一致。若核查無(wú)誤，則由交易確認(rèn)員在賬單上簽字并向期貨經(jīng)紀(jì)公司發(fā)確認(rèn)；若不一致，則需由財(cái)務(wù)部結(jié)算員同交易員一起核查原因。結(jié)算員需將最終結(jié)算情況傳遞給期貨小組負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督員和交易員。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督員核查交易是否符合套期保值方案，若不符合，須立即報(bào)告公司董事長(zhǎng)。期貨小組按公司會(huì)計(jì)核算的相關(guān)規(guī)定及時(shí)將期貨業(yè)務(wù)的相關(guān)匯總單證傳遞到公司財(cái)務(wù)部。4套期保值業(yè)務(wù)的賬戶管理責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范公司以公司或子公司名義設(shè)立期貨保證金賬戶進(jìn)行期貨交易，不得使用他人賬戶或向他人提供資金進(jìn)行期貨交易。公司進(jìn)行套期保值業(yè)務(wù)，只允許進(jìn)行場(chǎng)內(nèi)市場(chǎng)交易，不得進(jìn)行場(chǎng)外市場(chǎng)交易。5信息隔離措施及其他事項(xiàng)責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范公司相關(guān)人員及合作的期貨經(jīng)紀(jì)公司與金融機(jī)構(gòu)相關(guān)人員須遵守公司的保密制度，未經(jīng)允許不得泄露本公司的套期保值方案、交易情況、結(jié)算情況、資金狀況等與公司套期保值有關(guān)的信息。公司控股子公司進(jìn)行套期保值業(yè)務(wù)，視同公司進(jìn)行套期保值，適用本規(guī)范。未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，公司下屬分公司、控股子公司不得進(jìn)行期貨交易。（七）生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)管理責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部1生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)的基本職責(zé)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部負(fù)責(zé)全集團(tuán)單批采購(gòu)金額30萬(wàn)以上生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的投資管理；事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部負(fù)責(zé)事業(yè)部單批采購(gòu)金額30萬(wàn)以下生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的投資管理。2生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)的基本要求責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部21生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)方式根據(jù)申購(gòu)所需的生產(chǎn)類固定資產(chǎn)設(shè)備種類、貿(mào)易方式、需求期限、市場(chǎng)特性、預(yù)算金額可采用如下采購(gòu)方式進(jìn)行。22對(duì)于集團(tuán)LED外延、芯片、封裝及相關(guān)測(cè)試的進(jìn)口設(shè)備，采用技術(shù)確認(rèn)談判議價(jià)的采購(gòu)方式。采購(gòu)執(zhí)行部門在接到批準(zhǔn)的立項(xiàng)項(xiàng)目審批表后，組織技術(shù)專家并參與設(shè)備的技術(shù)方案制定，提供選擇供應(yīng)商，組織技術(shù)專家與供應(yīng)商技術(shù)會(huì)談并形成技術(shù)方案規(guī)格書，征集供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、參數(shù)配置，再組織商務(wù)會(huì)談，技術(shù)部門確認(rèn)技術(shù)規(guī)格，采購(gòu)部門同供應(yīng)商議價(jià)談判，報(bào)集團(tuán)董事長(zhǎng)或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)（按分權(quán)手冊(cè)）批準(zhǔn)同意，再簽訂合同，根據(jù)需求下達(dá)PO，申請(qǐng)付款，制定交貨運(yùn)輸計(jì)劃，報(bào)關(guān)資料收集提供，設(shè)備清關(guān)，到貨安裝調(diào)試，工廠使用設(shè)備，組織設(shè)備預(yù)驗(yàn)收，參與設(shè)備正式驗(yàn)收，處理售后服務(wù)的協(xié)調(diào)工作。23對(duì)于因提升技術(shù)或效率，需在供應(yīng)商定制設(shè)備、或合作開發(fā)設(shè)備、或?qū)Ｓ密浖到y(tǒng)升級(jí)的生產(chǎn)類固定資產(chǎn)投資，行業(yè)可選供應(yīng)商只有13家（或涉及公司技術(shù)機(jī)密），可以采用技術(shù)評(píng)估市場(chǎng)對(duì)比或成本分析談判議價(jià)的采購(gòu)方式。采購(gòu)執(zhí)行部門在接到批準(zhǔn)的立項(xiàng)項(xiàng)目審批表后，提供適合的供應(yīng)商，組織技術(shù)專家與供應(yīng)商技術(shù)會(huì)談，完成技術(shù)溝通和輸入，討論確認(rèn)實(shí)施方案，選擇供應(yīng)商，收集供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、參數(shù)配置，對(duì)該類設(shè)備進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)比或成本分析形成技術(shù)評(píng)估會(huì)簽文件，再組織商務(wù)會(huì)談，技術(shù)部門確認(rèn)技術(shù)規(guī)格，采購(gòu)部門同供應(yīng)商議價(jià)談判，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意，再簽訂合同，后續(xù)按不同的貿(mào)易方式完成設(shè)備的到貨、安裝、調(diào)試、測(cè)試、驗(yàn)證、預(yù)驗(yàn)收、正式驗(yàn)收、售服等工作。24立項(xiàng)批準(zhǔn)后預(yù)算金額大于等于30萬(wàn)的通用型生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)采用招投標(biāo)的明標(biāo)方式進(jìn)行，具體操作流程執(zhí)行公司的招標(biāo)與選型選點(diǎn)管理。25對(duì)于立項(xiàng)批準(zhǔn)后預(yù)算金額大于等于30萬(wàn)指定采購(gòu)的生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)采用招投標(biāo)的議標(biāo)方式進(jìn)行，具體操作流程執(zhí)行公司的招標(biāo)與選型選點(diǎn)管理。26對(duì)于10萬(wàn)預(yù)算金額30萬(wàn)的普通生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)原則上采用招投標(biāo)進(jìn)行，也可根據(jù)實(shí)際情況采用多家詢價(jià)（不少于4家）會(huì)簽技術(shù)議價(jià)對(duì)比表的方式進(jìn)行。采購(gòu)執(zhí)行部門在接到批準(zhǔn)的立項(xiàng)項(xiàng)目審批表或設(shè)備申購(gòu)單后，同生產(chǎn)技術(shù)部門選擇供應(yīng)商，收集供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、參數(shù)配置，進(jìn)行技術(shù)分析對(duì)比，組織商務(wù)會(huì)談，形成設(shè)備技術(shù)價(jià)格對(duì)表并完成會(huì)簽，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意，再簽訂合同執(zhí)行采購(gòu)。27對(duì)于預(yù)算金額10萬(wàn)的普通生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)，可采用多家詢價(jià)（不少于4家）會(huì)簽技術(shù)議價(jià)對(duì)比表的方式進(jìn)行。采購(gòu)執(zhí)行部門在接到批準(zhǔn)的設(shè)備申購(gòu)單后，同生產(chǎn)技術(shù)部門選擇供應(yīng)商，收集供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、參數(shù)配置，進(jìn)行技術(shù)分析對(duì)比，組織商務(wù)會(huì)談，形成設(shè)備技術(shù)價(jià)格對(duì)表并完成會(huì)簽，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意，再簽訂合同執(zhí)行采購(gòu)。28對(duì)于集團(tuán)內(nèi)已采購(gòu)過(guò)的生產(chǎn)類固定資產(chǎn)再次購(gòu)買時(shí)，可參照原有合同、價(jià)格確認(rèn)單、有效的招標(biāo)評(píng)標(biāo)文件，再次議價(jià)，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意，再簽訂合同執(zhí)行采購(gòu)。29生產(chǎn)類固定資產(chǎn)采購(gòu)合同簽訂固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目?jī)r(jià)格獲批后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)組織合同起草并組織簽訂，合同簽訂要求及審批流程按照合同管理辦法執(zhí)行。（八）采購(gòu)人事管理及職業(yè)道德規(guī)范1采購(gòu)人事管理責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部在人力資源部制定的人事原則基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌供應(yīng)鏈管理體系人事管理，制定人事管理細(xì)則，提出人事任免建議。集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、主管、采購(gòu)工程師、采購(gòu)助理工程師、綜合管理專員等管理崗位；采購(gòu)人員實(shí)行輪崗制，集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部總經(jīng)理不輪調(diào)，集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理及（副）經(jīng)理與事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部總監(jiān)定期跨事業(yè)部、跨區(qū)域輪調(diào)一次；各級(jí)經(jīng)理、主管及職員在事業(yè)部?jī)?nèi)部定期輪調(diào)，經(jīng)理與主管、職員相互錯(cuò)開輪調(diào)。原則上每個(gè)崗位2年要輪崗，不得超過(guò)3年。輪崗時(shí)要有時(shí)間錯(cuò)位，避免同時(shí)大面積輪崗造成工作混亂。同時(shí)要考慮專業(yè)變化的差異，避免在新的崗位上長(zhǎng)時(shí)間不能勝任。2采購(gòu)人員定崗職責(zé)責(zé)任部門各事業(yè)部供應(yīng)鏈及工廠采購(gòu)部基本流程與規(guī)范1）事業(yè)部供應(yīng)鏈設(shè)總監(jiān)、經(jīng)理、主管、采購(gòu)工程師、采購(gòu)助理工程師、綜合管理專員等管理崗位，工廠采購(gòu)部設(shè)經(jīng)理、主管、采購(gòu)員、文員等管理崗位。2）各事業(yè)部供應(yīng)鏈/工廠采購(gòu)部需依據(jù)組織架構(gòu)內(nèi)的定編崗位編制對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)。對(duì)采購(gòu)入職人員（含輪崗人員）需組織職責(zé)培訓(xùn)及考核（或評(píng)價(jià)），培訓(xùn)考核（或評(píng)價(jià)）記錄予以保存2年。3采購(gòu)人員職業(yè)道德規(guī)范責(zé)任部門集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范采購(gòu)人員應(yīng)廉潔奉公、遵紀(jì)守法。嚴(yán)禁采購(gòu)人員有如下行為招標(biāo)過(guò)程中與供應(yīng)商串謀抬高價(jià)格等串標(biāo)行為；參股所管物料供應(yīng)商所屬工廠；所采購(gòu)物料以次充好（以質(zhì)次充優(yōu)良，以國(guó)產(chǎn)替進(jìn)口）；以供貨、結(jié)算等事項(xiàng)對(duì)供應(yīng)商收取回扣、傭金、有價(jià)證券、實(shí)物或其它形式的好處；未經(jīng)供應(yīng)鏈本部總監(jiān)或事業(yè)部供應(yīng)鏈總監(jiān)批準(zhǔn)參加供應(yīng)商的宴請(qǐng)及其各種高消費(fèi)的娛樂(lè)活動(dòng)（酒吧、卡拉OK等）；核心資料透露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的泄密行為；利用公司的資產(chǎn)為自己謀取利益的行為；為泄私憤而故意造成公司損失的行為等。采購(gòu)人員如有違犯以上條款的應(yīng)接受公司相關(guān)制度的處罰，情節(jié)嚴(yán)重者移送司法機(jī)關(guān)處理。同時(shí)采購(gòu)系統(tǒng)人員每年需簽訂廉潔自律承諾書。九培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理監(jiān)督責(zé)任部門供應(yīng)鏈管理本部基本流程與規(guī)范1）各事業(yè)部采購(gòu)系統(tǒng)人員需由所屬事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部以“內(nèi)部培訓(xùn)，內(nèi)請(qǐng)內(nèi)培，內(nèi)請(qǐng)外培”等方式進(jìn)行培訓(xùn)。每月制定月度培訓(xùn)計(jì)劃，并于月初5號(hào)前遞交供應(yīng)鏈管理本部，每年制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，于每年年末遞交（即12月31日前）年度培訓(xùn)計(jì)劃至供應(yīng)鏈管理本部。培訓(xùn)前報(bào)備培訓(xùn)課教到供應(yīng)鏈管理本部備份。供應(yīng)鏈管理本部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行情況，并納入例行年度的稽核項(xiàng)目。2）供應(yīng)鏈管理本部?jī)?nèi)部培訓(xùn)執(zhí)行DRGL46A2011培訓(xùn)管理。二、事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部業(yè)務(wù)內(nèi)容（一）供應(yīng)商的開發(fā)與管理1新供應(yīng)商開發(fā)管理1）引進(jìn)候選供應(yīng)商責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部基本流程與規(guī)范以下情況之一（但不限于）時(shí)，供應(yīng)鏈管理部、采購(gòu)部以及其它各單位需加強(qiáng)引進(jìn)全新供應(yīng)商或合格供應(yīng)商新增物料的申請(qǐng)需要采用新種類物料；現(xiàn)有合格供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量不能滿足本公司的要求；現(xiàn)有合格供應(yīng)商的生產(chǎn)能力不能滿足本公司的生產(chǎn)需求；需要替代已被除名或?qū)⒁怀默F(xiàn)有合格供應(yīng)商的供貨；消除獨(dú)家供貨；降低采購(gòu)成本；供應(yīng)商不愿意合作。2）供應(yīng)商進(jìn)入的條件責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部基本流程與規(guī)范具有一定規(guī)模的生產(chǎn)能力和長(zhǎng)期的供貨能力,交期有保證；具有良好的質(zhì)量管理和技術(shù)水平或供應(yīng)的材料質(zhì)量符合本公司的要求并能保持穩(wěn)定；價(jià)格和付款方式合理；服務(wù)及配合度良好。3）供應(yīng)商開發(fā)流程責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部基本流程與規(guī)范符合準(zhǔn)入條件的供應(yīng)商，可通過(guò)任何方式向事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部推薦或介紹，引入成為公司候選供應(yīng)商。事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部組織新供應(yīng)商進(jìn)行報(bào)價(jià)，價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力或能達(dá)到公司的目標(biāo)要求,則可以根據(jù)需要決定是否進(jìn)入評(píng)審階段。事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部根據(jù)與供應(yīng)商溝通的信息，要求供應(yīng)商填寫如下基礎(chǔ)資料，并在3日內(nèi)回傳如果是制造型供應(yīng)商，供應(yīng)鏈管理部將“供應(yīng)商QSA評(píng)審匯總表”傳遞給供應(yīng)商，要求其填寫該表格“供應(yīng)商基本資料”部分；如供應(yīng)商廠地距離比較遠(yuǎn)，要求供應(yīng)商按“供應(yīng)商QSA評(píng)審匯總表”條款進(jìn)行自評(píng)并回傳；如果是貿(mào)易型供應(yīng)商，則將“供方基本資料表貿(mào)易商”傳遞至供應(yīng)商填寫。事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部責(zé)任人收到供應(yīng)商資料后,對(duì)資料進(jìn)行評(píng)審,如資料評(píng)審不通過(guò),該供應(yīng)商直接淘汰,相關(guān)資料由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部存檔，如資料評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，則由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部組織對(duì)地區(qū)距離比較近的供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審。對(duì)于地區(qū)距離比較遠(yuǎn)及貿(mào)易型供應(yīng)商，一般不進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，如有必要事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部可組織現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審?；蛴墒聵I(yè)部供應(yīng)鏈管理部將供應(yīng)商自評(píng)的“供應(yīng)商QSA評(píng)審匯總表”及相關(guān)資料交品質(zhì)部，由品質(zhì)部確定最終評(píng)審結(jié)果；如果是貿(mào)易型供應(yīng)商，由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部對(duì)“供方基本資料表貿(mào)易商”進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，由采購(gòu)部跟進(jìn)樣品確認(rèn)及小批量試用流程。由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部安排現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審時(shí)間，并向供應(yīng)商下達(dá)現(xiàn)場(chǎng)審核通知，同時(shí)通知品質(zhì)部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部相關(guān)人員共同實(shí)施審核。在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審時(shí),品質(zhì)部SQE為主導(dǎo)審核員,其他參與人員予以配合,共同對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力實(shí)施全面審核,并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)審核狀況,在“供應(yīng)商QSA評(píng)審匯總表”相應(yīng)評(píng)分欄目?jī)?nèi)進(jìn)行打分,對(duì)發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)目，在“審核記錄”欄內(nèi)予以注明?，F(xiàn)場(chǎng)評(píng)分結(jié)束后,SQE對(duì)分值進(jìn)行統(tǒng)計(jì),根據(jù)評(píng)分結(jié)果作出相應(yīng)處理評(píng)分800分，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò),事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部將該供應(yīng)商納入招標(biāo)供應(yīng)商；評(píng)分在70799分,為有條件通過(guò),事業(yè)部供應(yīng)商需在規(guī)定期限內(nèi)對(duì)評(píng)審發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)整改后,再納入招標(biāo)供應(yīng)商；評(píng)分在70分以下，評(píng)審不通過(guò)，不納入招標(biāo)供應(yīng)商范圍,事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部負(fù)責(zé)將資料進(jìn)行存檔。對(duì)納入招標(biāo)范圍的供應(yīng)商由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部向供應(yīng)商下發(fā)標(biāo)書,供應(yīng)商按標(biāo)書中規(guī)定的時(shí)間到公司實(shí)施招標(biāo),如該供應(yīng)商中標(biāo),進(jìn)入樣品確認(rèn)與小批量試用流程,未中標(biāo)的由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部保存該供應(yīng)商的所有資料,可作為下年度候選供應(yīng)商。招標(biāo)通過(guò)后的供應(yīng)商,由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部將該供應(yīng)商登錄ERP系統(tǒng),通知采購(gòu)部進(jìn)行樣品確認(rèn)及小批量試用流程，具體見采購(gòu)控制程序。樣品確認(rèn)及小批量試用合格后,事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部或采購(gòu)部在一周內(nèi)將供應(yīng)商的基礎(chǔ)資料稅務(wù)登記證、營(yíng)業(yè)執(zhí)照等重要證照及評(píng)定過(guò)程資料如“供應(yīng)商QSA評(píng)審匯總表”、供應(yīng)商ROHS“承諾書”、合同等整理并歸檔。采購(gòu)部將“樣品委托測(cè)試報(bào)告”和“小批量樣品委托試用報(bào)告”、ROHS如有進(jìn)行收集整理，并將整理后的報(bào)告交事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部和品質(zhì)部，由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部將供應(yīng)商納入“合格供方名錄”。事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部將“合格供方名錄”交品質(zhì)部進(jìn)行受控,并下發(fā)至采購(gòu)部、倉(cāng)庫(kù)、品質(zhì)部等部門，事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部應(yīng)確保“合格供方名錄”的正確性和有效性。對(duì)顧客指定供應(yīng)商的評(píng)審，一般不進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審,但需按上述要求進(jìn)行資料評(píng)審,并進(jìn)行樣品確認(rèn)及小批量試用,如果合格，則成為合格供應(yīng)商,登錄“合格供方名錄”；如果不合格，事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部保存評(píng)審資料,并通知責(zé)任銷售人員或顧客,按顧客要求作出相應(yīng)處理。2供應(yīng)商管理與考核1）供應(yīng)商日常供貨考核A來(lái)料不合格考核責(zé)任部門品質(zhì)部基本流程與規(guī)范來(lái)料不合格被判定為退貨處理并造成停線的,由生產(chǎn)車間開出停線報(bào)告,品質(zhì)部依此展開調(diào)查,并提出處理建議。如因生產(chǎn)急需,對(duì)不合格物料需進(jìn)行挑選使用時(shí),供應(yīng)商按“進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告”要求在規(guī)定期限內(nèi)派員到公司進(jìn)行挑選/加工。如雙方協(xié)商委托公司進(jìn)行挑選/加工時(shí)，由供應(yīng)商按10元/小時(shí)支付公司挑選、加工費(fèi)用，由生產(chǎn)車間統(tǒng)計(jì)工時(shí)交采購(gòu)部、品質(zhì)部。對(duì)需符合ROHS要求的物料,如公司內(nèi)部檢測(cè)或送樣檢測(cè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商來(lái)料不符合ROHS要求時(shí),由供應(yīng)商承擔(dān)因檢測(cè)發(fā)生的一切費(fèi)用。如因所供物料不符合ROHS要求,導(dǎo)致客戶投訴或退貨的,由供應(yīng)商承擔(dān)因此造成的一切損失。B品質(zhì)異常考核責(zé)任部門品質(zhì)部基本流程與規(guī)范由事業(yè)部參照以下標(biāo)準(zhǔn)自行制定制度執(zhí)行供應(yīng)商來(lái)料不良率較高、檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)有安規(guī)、功能問(wèn)題或連續(xù)2批來(lái)料不合格,品質(zhì)部IQC向供應(yīng)商發(fā)出“品質(zhì)異常改善書”,同時(shí)知會(huì)采購(gòu)部。供應(yīng)商在收到品質(zhì)部發(fā)出的“品質(zhì)異常改善書”3天內(nèi)需對(duì)不良原因及改善方案予以回復(fù),如供應(yīng)商超過(guò)3天未回復(fù),或回復(fù)內(nèi)容敷衍了事,無(wú)切實(shí)可行的臨時(shí)對(duì)策和長(zhǎng)久對(duì)策,處罰100元/次；超過(guò)3天未回復(fù),處罰200元/次。如供應(yīng)商未按“品質(zhì)異常改善書”內(nèi)容進(jìn)行不良項(xiàng)目改善,或改善效果不明顯時(shí)，視同于未回復(fù),根據(jù)各事業(yè)部自行制定的處罰標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。C工藝、材料更改考核責(zé)任部門采購(gòu)部若工藝或材質(zhì)發(fā)生改變時(shí),采購(gòu)部在收到公司相關(guān)技術(shù)資料后，必須在2小時(shí)內(nèi)通知供應(yīng)商停止原有生產(chǎn)，同時(shí)將更改后的技術(shù)資料傳遞至供應(yīng)商，并要求供應(yīng)商進(jìn)行接收確認(rèn),供應(yīng)商在接收到通知后，應(yīng)立即停止生產(chǎn),并按新的技術(shù)要求進(jìn)行打樣，樣件經(jīng)品質(zhì)部、技術(shù)部確認(rèn)合格后方可生產(chǎn)。原有技術(shù)資料供應(yīng)商在三天內(nèi)交回采購(gòu)部或自行銷毀。對(duì)在工藝改變前所生產(chǎn)的庫(kù)存產(chǎn)品,由雙方協(xié)商后作出處理；如供應(yīng)商收到更改通知后未及時(shí)停止生產(chǎn)或逾期使用作廢資料生產(chǎn)而造成的一切損失,由供應(yīng)商自負(fù)。如供應(yīng)商在供貨期間私自更改工藝或替代產(chǎn)品的材料,按雙方簽訂的合同處理。對(duì)已造成公司經(jīng)濟(jì)損失的，由供應(yīng)商承擔(dān)公司所受的一切損失。2）供應(yīng)商定期考核責(zé)任部門品質(zhì)部基本流程與規(guī)范每季度,由品質(zhì)部組織對(duì)所有供貨的供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一考核?？己藘?nèi)容如下質(zhì)量評(píng)分由品質(zhì)部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，每季度按期交付率評(píng)分由采購(gòu)部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，在次季度初10號(hào)前提交；配合度評(píng)分由采購(gòu)部和品質(zhì)部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，在次季度初10號(hào)前提交。各項(xiàng)目的評(píng)價(jià)細(xì)則根據(jù)事業(yè)部自行制訂制度執(zhí)行。3）考核等級(jí)責(zé)任部門品質(zhì)部基本流程與規(guī)范季度考核結(jié)果分為四級(jí)，在次季度初10號(hào)前公布,分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及處理A級(jí)85100分,優(yōu)先支付貨款等優(yōu)惠待遇；B級(jí)7084分,不作處理；C級(jí)進(jìn)入黃牌區(qū),需加強(qiáng)質(zhì)量體系審查以待改進(jìn),品質(zhì)部SQE進(jìn)行輔導(dǎo)并驗(yàn)證；D級(jí)60分以下,進(jìn)入紅牌區(qū),暫停供貨,要求進(jìn)行整改,并經(jīng)SQE驗(yàn)證,驗(yàn)證合格,可恢復(fù)供貨,如整改驗(yàn)證后仍不合格,取消供貨資格。4）供應(yīng)商年度考核A供應(yīng)商年度評(píng)分考核責(zé)任部門采購(gòu)部基本流程與規(guī)范年度評(píng)分考核即為每半年考核總和適用于所有供應(yīng)商,次年1月20日前,由采購(gòu)部根據(jù)上年度的“供應(yīng)商定期綜合考核評(píng)價(jià)匯總表”進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì),得出該供應(yīng)商年度綜合供貨能力,供應(yīng)商年度考核分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。85100分為A級(jí)，A級(jí)供應(yīng)商可免除年度現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審；7084分為B級(jí),對(duì)供應(yīng)商不作處理；6069分為C級(jí),該供應(yīng)商進(jìn)入黃牌區(qū),并作為次年重點(diǎn)管理之供應(yīng)商；60分以下為D級(jí)，暫停該供應(yīng)商次年供貨資格,如果繼續(xù)供貨，要求進(jìn)行整改,且經(jīng)SQE驗(yàn)證，驗(yàn)證合格,可恢復(fù)供貨,如整改驗(yàn)證后仍不合格,取消供貨資格。B供應(yīng)商年度現(xiàn)場(chǎng)考核責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部基本流程與規(guī)范年度現(xiàn)場(chǎng)考核對(duì)象原則上不包括貿(mào)易型供應(yīng)商、廠地距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商、年度評(píng)審中被評(píng)為A級(jí)的供應(yīng)商、顧客指定之供應(yīng)商,但遇特殊情況,可酌情處理?，F(xiàn)場(chǎng)考核由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部和品質(zhì)部共同擬訂“供應(yīng)商年度現(xiàn)場(chǎng)考核計(jì)劃”,發(fā)品質(zhì)部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部門,年度現(xiàn)場(chǎng)考核按配合度評(píng)分要求進(jìn)行。年度招標(biāo)驗(yàn)廠按照第三季度供應(yīng)商考核結(jié)果執(zhí)行。5）考核方式與處理流程責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部基本流程與規(guī)范涉及品質(zhì)問(wèn)題的處罰、扣款、賠償物料上線挑選所產(chǎn)生的加工費(fèi)用上述標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行由品質(zhì)部根據(jù)本文規(guī)定開出“供應(yīng)商處罰單”,經(jīng)品質(zhì)經(jīng)理簽字確認(rèn),品質(zhì)副總經(jīng)理審核,交采購(gòu)部經(jīng)理會(huì)簽后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后由品質(zhì)部交財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部在收到“供應(yīng)商處罰單”后,依次從貨款或保證金中扣除罰金，同時(shí)品質(zhì)部將該處罰單復(fù)印件交采購(gòu)部、事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部,由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部知會(huì)責(zé)任供應(yīng)商。對(duì)需取消合格供方資格的,由供應(yīng)鏈管理部填寫“合格供應(yīng)商資格取消申請(qǐng)表”,經(jīng)供應(yīng)鏈管理部經(jīng)理確認(rèn)，采購(gòu)部經(jīng)理會(huì)簽，工廠總經(jīng)理簽署意見后，供應(yīng)鏈總監(jiān)批準(zhǔn)后，采購(gòu)部將該供應(yīng)商名單從“合格供方名錄”中刪除，供應(yīng)鏈管理部備案3供應(yīng)商輔導(dǎo)與品質(zhì)提升1）信息來(lái)源和輔導(dǎo)實(shí)施責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部、工廠采購(gòu)部基本流程與規(guī)范需進(jìn)行輔導(dǎo)與品質(zhì)提升的供應(yīng)商主要包括五類IQC進(jìn)料檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)不符合、制程中發(fā)現(xiàn)來(lái)料不符合、客戶投訴或抱怨材料或零部件不符合、季度及年度考核中分值在6069分（即評(píng)為C級(jí)的供應(yīng)商）、月度來(lái)料合格率考核排名在最后10名的供應(yīng)商。2）來(lái)料不符合跟蹤流程責(zé)任部門品質(zhì)部基本流程與規(guī)范SQE根據(jù)接收到的物料不合格信息，進(jìn)行初步評(píng)估，并進(jìn)行初步原因分析，需要時(shí)，SQE到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行稽查，并開出“品質(zhì)異常改善書”。供應(yīng)商提出改善計(jì)劃并落實(shí)改善行動(dòng)，由SQE對(duì)改善效果進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)時(shí)SQE可對(duì)供應(yīng)商提供的物料進(jìn)行信賴性測(cè)試和可靠性測(cè)試，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商的改善效果進(jìn)行最終判定。經(jīng)SQE判定，如供應(yīng)商的改善符合要求，則進(jìn)行結(jié)案處理，SQE保存該供應(yīng)商的改善資料；若供應(yīng)商的品質(zhì)改善未達(dá)到預(yù)期效果，SQE在“品質(zhì)異常改善書”上簽名確認(rèn)并注明改善效果不合格，重新立案處理。3）輔導(dǎo)流程責(zé)任部門品質(zhì)部基本流程與規(guī)范每月末，SQE負(fù)責(zé)人制訂次月供應(yīng)商輔導(dǎo)計(jì)劃，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后提交事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部，由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部通知供應(yīng)商；SQE按照輔導(dǎo)計(jì)劃作好輔導(dǎo)前準(zhǔn)備，制定品質(zhì)輔導(dǎo)方案，SQE負(fù)責(zé)人評(píng)估輔導(dǎo)方案的可行性，并執(zhí)行；SQE按照輔導(dǎo)計(jì)劃對(duì)供應(yīng)商實(shí)施輔導(dǎo)，并監(jiān)控實(shí)施進(jìn)度及確認(rèn)實(shí)施的有效性，必要時(shí)，可申請(qǐng)技術(shù)部門參與，為供應(yīng)商提供必要的技術(shù)支持；SQE按照輔導(dǎo)進(jìn)程，在輔導(dǎo)完成后須進(jìn)行效果確認(rèn)，對(duì)輔導(dǎo)效果不佳的供應(yīng)商，必須重新提出輔導(dǎo)計(jì)劃，輔導(dǎo)后符合要求的供應(yīng)商，SQE進(jìn)行結(jié)案處理，并將資料存入供應(yīng)商輔導(dǎo)資料檔案。（二）采購(gòu)方式及價(jià)格管理1采購(gòu)方式責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部基本流程與規(guī)范計(jì)劃部門及采購(gòu)部、事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部根據(jù)以下因素來(lái)確定最有利的采購(gòu)方式A）物料的使用情況，如品質(zhì)狀況、使用單位、用途等。B）物料的需求量；C）物料需求頻率；D）市場(chǎng)供需分析情況；E）個(gè)人或部門經(jīng)驗(yàn)；F）價(jià)格、庫(kù)存量等。采購(gòu)方式包括A）集中采購(gòu)，大宗原材料（塑膠、五金原料等），由分管事業(yè)部供應(yīng)鏈集中采購(gòu)；B）統(tǒng)一招標(biāo)，分批合同（合約）采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量單位的通用性生產(chǎn)物料（如包裝材料、電源線、電子電器元器件、硅橡膠等）、生產(chǎn)輔料（如生產(chǎn)工具、辦公用品等）由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)定價(jià)，各使用單位分批采購(gòu)；C）各二級(jí)單位自行采購(gòu)的物料盡可能使用招標(biāo)的形式（目前可采取邀請(qǐng)招標(biāo)的形式）進(jìn)行采購(gòu)；D）根據(jù)公司現(xiàn)有供應(yīng)商的情況來(lái)看，招標(biāo)僅可以采取邀請(qǐng)招標(biāo)的形式，即邀請(qǐng)符合我司條件的供應(yīng)商（四家以上）進(jìn)行投標(biāo)。在招標(biāo)過(guò)程中各二級(jí)單位一定要注意公平公正且符合我司的利益（具體招標(biāo)的分類及管理辦法見招標(biāo)與選型選點(diǎn)管理）；E）一般采購(gòu)對(duì)于供應(yīng)商少于四家及一些比較特殊的配件、緊急的訂單處理方式采用一般采購(gòu)方式進(jìn)行詢價(jià)、議價(jià)、定價(jià)；F）臨時(shí)采購(gòu)對(duì)于比較少用且沒(méi)有固定供應(yīng)商的物料/物品的采購(gòu)，由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部出具價(jià)格確認(rèn)單，相關(guān)采購(gòu)部門依據(jù)各公司相關(guān)采購(gòu)規(guī)定辦理采購(gòu)事項(xiàng)；G）所有的采購(gòu)均要基于標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算范圍的基礎(chǔ)，遵循物美價(jià)廉的原則。2詢價(jià)、議價(jià)責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部基本流程與規(guī)范A凡屬一般采購(gòu)，采購(gòu)部門均要盡可能的選擇至少三家以上符合采購(gòu)條件的供應(yīng)商作為詢價(jià)對(duì)象；B確屬貨源緊張、獨(dú)家代理、專利產(chǎn)品等特殊情況，不受上述A條所限制；C）凡經(jīng)招標(biāo)并簽訂合同的采購(gòu)項(xiàng)目，在合同時(shí)間內(nèi)的采購(gòu)部門依照合同規(guī)定的價(jià)格進(jìn)行采購(gòu)，不需要另外詢價(jià)，市場(chǎng)發(fā)生重大變化除外；D）如向特殊供應(yīng)商（如上述B條）采購(gòu)時(shí)，要附報(bào)價(jià)明細(xì)表；E）凡可以做成本分析的采購(gòu)項(xiàng)目，采購(gòu)部門應(yīng)要求供應(yīng)商做成本分析，以作議價(jià)時(shí)對(duì)參考；F）選擇詢價(jià)或采購(gòu)對(duì)象，要遵循第二章第一項(xiàng)供應(yīng)商的開發(fā)及管理的相關(guān)規(guī)定，并接照直接生產(chǎn)廠商、代理商、經(jīng)銷商的順序選擇；G）詢價(jià)后，要確認(rèn)各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)方式、產(chǎn)品規(guī)格、采購(gòu)條件（包括送貨、付款、售后服務(wù)等）是否一致后方可進(jìn)行比價(jià)。詢價(jià)后，選擇兩家以上供應(yīng)商進(jìn)行交替議價(jià)；議價(jià)時(shí)要特別注意產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、售后服務(wù)方面的保障條款或措施。詢價(jià)、議價(jià)應(yīng)注意以下事項(xiàng)A）供應(yīng)商有效的報(bào)價(jià)單必須包含供應(yīng)商公章、接收單位、報(bào)價(jià)日期、報(bào)價(jià)單有效期、幣別、稅率、付款方式、交貨地點(diǎn)，等；B）市場(chǎng)價(jià)格下跌或有下跌趨勢(shì)時(shí)要加強(qiáng)與供應(yīng)商議價(jià)；C）采購(gòu)頻率及數(shù)量明顯增加時(shí)要及時(shí)并加強(qiáng)與供應(yīng)商重新議價(jià)；D）報(bào)價(jià)偏高時(shí)要進(jìn)行議價(jià)，同時(shí)增加供應(yīng)商的選擇范圍；E有同樣品質(zhì)、服務(wù)的供應(yīng)商提供更優(yōu)價(jià)格時(shí)加強(qiáng)議價(jià)；F）公司采購(gòu)政策要求降低采購(gòu)成本時(shí)要進(jìn)行議價(jià)；G）專用材料、特殊物品或項(xiàng)目，采購(gòu)部門需要同使用部門共同進(jìn)行詢價(jià)和議價(jià)H）供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)的物料規(guī)格和申購(gòu)規(guī)格不同或?qū)俅嫫窌r(shí)，采購(gòu)部門要將之送申購(gòu)部門確認(rèn)后才能進(jìn)行議價(jià)；I）詢價(jià)的供應(yīng)商是（但不限于）在事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部備案的合格供應(yīng)商或者是經(jīng)過(guò)總公司特準(zhǔn)的供應(yīng)商。3新產(chǎn)品、新配件的打樣、定價(jià)責(zé)任部門事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部基本流程與規(guī)范新產(chǎn)品、新配件的打樣、定價(jià)遵行新供應(yīng)商的開發(fā)流程。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)配件或通用配件，研發(fā)部門使用新產(chǎn)品開發(fā)零配件領(lǐng)用單申請(qǐng)單到相關(guān)分公司直接領(lǐng)用。如果屬于新供應(yīng)商已有的標(biāo)準(zhǔn)配件也是由分公司直接采購(gòu)給研發(fā)部門使用。對(duì)于需要全新開發(fā)的配件（現(xiàn)有供應(yīng)商），由研發(fā)部門使用打樣申請(qǐng)單并連同配件的技術(shù)要求及相關(guān)資料提供給事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部，事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部根據(jù)實(shí)際情況直接打樣給研發(fā)部門使用。對(duì)于新配件價(jià)格的確定由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部提供，由研發(fā)部門根據(jù)開發(fā)產(chǎn)品的成本情況進(jìn)行審核，對(duì)于新開發(fā)供應(yīng)商的管理見第二章第一項(xiàng)“供應(yīng)商開發(fā)與管理”。（三）招標(biāo)管理1招標(biāo)基本要求1）招標(biāo)方案申請(qǐng)與招標(biāo)結(jié)果審批責(zé)任部門招標(biāo)組織部門基本流程與規(guī)范對(duì)招標(biāo)組織的要求年度生產(chǎn)物料及臨時(shí)物料招標(biāo)方案由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部統(tǒng)籌提出，報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理審批實(shí)施，送集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部備案。年度生產(chǎn)物料及臨時(shí)物料招標(biāo)結(jié)果需經(jīng)事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部總監(jiān)審核、報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理審批才能執(zhí)行，招標(biāo)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部備案。生產(chǎn)性設(shè)備招標(biāo)方案由設(shè)備管理部門提出，按分權(quán)手冊(cè)報(bào)批實(shí)施。小家電事業(yè)部、新能源事業(yè)部生產(chǎn)性設(shè)備招標(biāo)結(jié)果由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部總監(jiān)審核，報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理審核，分管經(jīng)營(yíng)分析的助理總裁會(huì)審，分管財(cái)務(wù)副總裁審批執(zhí)行，招標(biāo)結(jié)果報(bào)經(jīng)營(yíng)分析與管理部備案。LED各事業(yè)部生產(chǎn)性設(shè)備招標(biāo)結(jié)果由事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部總監(jiān)審核，報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理審核，分管供應(yīng)鏈管理本部的總裁助理會(huì)審，分管財(cái)務(wù)副總裁審批執(zhí)行，招標(biāo)結(jié)果報(bào)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部備案。招標(biāo)方案應(yīng)包括（但不限于）的內(nèi)容有招標(biāo)物料范圍（要明確哪些物料招標(biāo)，哪些不招標(biāo)，并說(shuō)明原因）擬邀請(qǐng)參加招標(biāo)的供應(yīng)商的基本情況，是否有新供應(yīng)商進(jìn)入，招標(biāo)推進(jìn)計(jì)劃、采購(gòu)策略等，對(duì)于招標(biāo)供貨時(shí)間范圍內(nèi)預(yù)計(jì)采購(gòu)超過(guò)100萬(wàn)元的物料類別，邀請(qǐng)參與投標(biāo)的供方不得少于5家。2）招標(biāo)信息發(fā)布要求責(zé)任部門招標(biāo)組織部門基本流程與規(guī)范招標(biāo)信息必須公開發(fā)布，并由審計(jì)監(jiān)查部及稽核中心監(jiān)督結(jié)果，同時(shí)公布審計(jì)監(jiān)督及稽核中心的電話讓供方知悉，使招標(biāo)程序處于“公平、公開、公正”完善機(jī)制上，使供應(yīng)商有反饋渠道，因而對(duì)我司的招投標(biāo)有足夠的信任。為了體現(xiàn)“完全開放、公平競(jìng)爭(zhēng)”的原則，應(yīng)向所有有資格參與招標(biāo)的供方發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)和招標(biāo)文件。公布的信息及文件必須是準(zhǔn)確，真實(shí)，有效地。供應(yīng)商提交招標(biāo)文件，如招標(biāo)標(biāo)書，在填好后進(jìn)行信封封存加蓋騎縫章由應(yīng)標(biāo)供應(yīng)商直接或郵寄的方式送入公司的舉辦場(chǎng)地，并經(jīng)各參與部門到場(chǎng)才能給予拆封。3）供應(yīng)商資質(zhì)審查要求責(zé)任部門招標(biāo)組織部門基本流程與規(guī)范對(duì)供方資格的要求，供方參與招標(biāo)前須經(jīng)我司對(duì)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)能力審查（對(duì)我司的貿(mào)易商中需交易的物料中品牌商的授權(quán)證銷售渠道進(jìn)行確認(rèn)）。信譽(yù)與其合作審查凡不符合國(guó)家規(guī)定或與資格要求不符的單位不能邀請(qǐng)投標(biāo)或選型選點(diǎn)，對(duì)以往違反公司規(guī)定或合同執(zhí)行情況不良的單位也不能邀請(qǐng)投標(biāo)競(jìng)價(jià)。質(zhì)量保證能力審查和物料樣品確認(rèn)合格或滿足要求才予以入圍。其中經(jīng)營(yíng)能力原則