一單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準(zhǔn)確的，請將其序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是（A）的重要性。A計劃B預(yù)測C預(yù)防D組織2泰羅的管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，他的代表作是（B）。A社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論B科學(xué)管理理論C工業(yè)管理和一般管理D管理的要素3日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（B）。A先進(jìn)的社會制度B培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化C充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理D進(jìn)行了企業(yè)流程再造4當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該是（C）。A更長B適中C更短D不確定5戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（D）。A決策B組織C計劃D預(yù)測6組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C）。A競爭戰(zhàn)略B組織目標(biāo)C公司層戰(zhàn)略D組織內(nèi)部資源7決策的第一步是（C）。A擬定備選方案B確定決策原則C識別問題D確定決策目標(biāo)8某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示暢銷一般滯銷甲654540乙80500丙1204040則，用折中法選取的最優(yōu)方案為（A）。設(shè)最大值系數(shù)為07）A丙B乙C甲D甲和丙9小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（D）。A復(fù)雜式結(jié)構(gòu)B簡單式結(jié)構(gòu)C機(jī)械式結(jié)構(gòu)D有機(jī)式結(jié)構(gòu)10組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（A）的選聘多采用外援渠道。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D普通管理者11領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面（A）。A品德、學(xué)識、能力、情感B品德、學(xué)識、能力、資歷C品德、學(xué)識、資歷、情感D品德、學(xué)歷、能力、情感12當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（B）。A不為法B轉(zhuǎn)移法C換位法D糊涂法13激勵方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮2030，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到（C）。A2030B5060C8090D95以上14根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（D）。A自然消退B懲罰C正強(qiáng)化D消極強(qiáng)化15工作豐富化的重點(diǎn)是（A）。A一般專業(yè)人員B高層次的管理人員C高層次的專業(yè)人員D一般操作人員16信息溝通在上下級之間進(jìn)行，而并不與鏈段的人員直接進(jìn)行，信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（C）。A環(huán)式溝通B輪盤式溝通C鏈?zhǔn)綔贤―全通道式溝通17不屬于克服溝通障礙的組織行動有（D）。A營造一種坦誠和信任的組織氣氛B鼓勵使用多遠(yuǎn)溝通渠道C全方位地開發(fā)并使用正式的渠道D使用反饋技巧18依據(jù)控制措施作用的（A）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。A環(huán)節(jié)B范圍C對象D內(nèi)容19某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（B）。A計劃標(biāo)準(zhǔn)B歷史標(biāo)準(zhǔn)C最高標(biāo)準(zhǔn)D年度標(biāo)準(zhǔn)20組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（A）相匹配。A組織目標(biāo)B管理理念C組織結(jié)構(gòu)D戰(zhàn)略計劃二多項選擇（下列選項中有24個是準(zhǔn)確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括（BCD）。A純粹的權(quán)力B理性合法的權(quán)力C傳統(tǒng)的權(quán)力D超凡的權(quán)力221990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)，下列選項中（ABCD）是其主要內(nèi)容。A系統(tǒng)思考B改變心智模式C超越自我D建立共同愿景23計劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面（ACD）。A計劃和控制工作是不可分的B計劃工作是一成不變的C計劃的確定總是在其他管理職能之前D計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中24戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是（ABCD）。A戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性B戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)D戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險性較高25公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時，需要考慮的問題有（BCD）。A該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位B該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C公司是否擁有優(yōu)勢資源D該產(chǎn)業(yè)的盈利能力26為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，就是（AC）。A戰(zhàn)術(shù)性決策B戰(zhàn)略性決策C策略性決策D業(yè)務(wù)性決策27直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它（ABC）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B分工非常細(xì)密C注重專業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權(quán)28對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括（AD）。A達(dá)標(biāo)績效評價B業(yè)務(wù)能力考評C心理素質(zhì)考評D管理績效評價29領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如（ABCD）。A轉(zhuǎn)移法B不為法C換位法D糊涂法30管理沖突一般包括（ABD）等步驟。A診斷沖突B分析沖突C支持沖突D干預(yù)沖突三判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相應(yīng)位置上，對的打，錯的打。每小題1分，共10分）31一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。32任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。33戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。34決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。35合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有20得益于工人提出的建議，其余80來自技術(shù)的進(jìn)步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20上。36口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比。37管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。38前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。39一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。40從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。4案例分析（60分）41案例一西湖公司的控制系統(tǒng)西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化妝品公司。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá)6000萬元。李先生于1994年發(fā)現(xiàn)自己患癌癥后，對公司的發(fā)展采取了兩個重要措施制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo)；高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長。雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟一個新行業(yè)，同時開設(shè)一個憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個新部門所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)輸渠道。與此同時，他在全公司內(nèi)建立了一條嚴(yán)格的控制措施要求各部門制定出每月的預(yù)算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實(shí)的解決方案，每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客代表參加的管理會議，要求各部門經(jīng)理在會上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)往來數(shù)目。同時他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動向，他也注意人事、財務(wù)收入和降低成本費(fèi)用方面的工作。由于實(shí)行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功，到20世紀(jì)90年代末期，年銷售量提高24，到2000年達(dá)到20億元。然而，進(jìn)入21世紀(jì)以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題2002年出現(xiàn)了公司有史以來第一次收入下降、產(chǎn)品滯銷、價格下跌。主要原因有化妝品市場的銷售量已達(dá)到飽和狀態(tài)；該公司制造的高級香水一直未打開市場，銷售情況沒有預(yù)測的那樣樂觀；國外公司擠占了本國市場；公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進(jìn)，得罪經(jīng)銷商，公司形象沒有很好地樹立等等。雷先生也意識到公司存在的問題，準(zhǔn)備采取有力措施，以改變公司目前的處境。他計劃要對國際市場方面進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，公司開始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久也可以進(jìn)入市場。問題1雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法2假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)3就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)答案提示（1）雷先生在西湖公司采取了哪些控制方法雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)措施實(shí)施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差時實(shí)施有效控制的必要步驟。42案例二準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元。瀕臨倒閉。1998年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)）的管理方法；對墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。1996年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對此鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個申低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對照的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20世紀(jì)90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。1992年，由國家計委、省計經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資L200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投人L000多萬元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠?，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。6年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。思考題1決策包括哪些基本活動過程其中的關(guān)鍵步驟是什么2案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么3科學(xué)決策需要注意哪些問題答案提示（1）決策包括哪些基本活動過程其中的關(guān)鍵步驟是什么決策過程識別問題確定決策目標(biāo)擬訂可行方案分析評價方案選擇方案實(shí)施方案關(guān)鍵步驟是選擇方案。（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。（3）科學(xué)決策需要注意哪些問題科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。一單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準(zhǔn)確的，請將其序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)（D）A泰羅B法約爾C韋伯D西蒙2就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（C）。A管理就是決策B管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干C管理就是實(shí)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作3組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（C）負(fù)責(zé)制定的。A基層管理者B中層管理者C高層管理者D所有管理者4當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用（A）是可取的方法。A定量預(yù)測B宏觀預(yù)測C定性預(yù)測D微觀預(yù)測5海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（B）的發(fā)展戰(zhàn)略。A一元化B關(guān)聯(lián)多元化C無關(guān)聯(lián)多元化D復(fù)合多元化6某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示A暢銷較好一般滯銷方案概率市場狀態(tài)04020301甲11080500乙90604020丙70503010A甲B乙C丙D甲和乙7常見的風(fēng)險型決策方法有（D）。A德爾菲法B哥頓法C頭腦風(fēng)暴法D決策樹法8矩陣式組織屬于（B）組織結(jié)構(gòu)。A機(jī)械式B有機(jī)式C直線式D平行式9M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（A）。A事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B職能制結(jié)構(gòu)C直線職能制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)10考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（D）獲取信息。A上級部門B主管部門C下屬部門D關(guān)系部門11領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（D）。A法定權(quán)利B獎懲權(quán)力C組織權(quán)力D自身影響力12（C）認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。A成就需要理論B雙因素理論C需要層次理論D公平理論13成就需要理論一般適用于（A）的研究。A主管人員B技術(shù)人員C普通員工D一線員工14人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（B）原因造成的。A情緒B選擇性知覺C信息操控D非語言提示15即時控制通常指的是（A）。A現(xiàn)場控制B前饋控制C反饋控制D全面控制16某銷售人員去年銷售額為200萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1500萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（D）要求。A目的性B協(xié)調(diào)一致性C可檢驗性D可行性17現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（C）。A日常沖突B破壞性沖突C建設(shè)性沖突D利益性沖突18（B）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A口頭溝通B書面溝通C非語言溝通D電子媒介溝通19企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（A）。A企業(yè)文化B企業(yè)價值觀C企業(yè)精神D企業(yè)形象20像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于（D）。A競爭戰(zhàn)略B公司戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略二多項選擇（下列選項中有24個是準(zhǔn)確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）211990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)，下列選項中（ABCD）是其主要內(nèi)容。A系統(tǒng)思考B改變心智模式C超越自我D建立共同愿景22馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括（BCD）。A純粹的權(quán)力B理性合法的權(quán)力C傳統(tǒng)的權(quán)力D超凡的權(quán)力23用數(shù)字形式表示的計劃是預(yù)算。如選項（ABC）。A銷售費(fèi)用預(yù)算B成本預(yù)算C廣告預(yù)算D零基預(yù)算24“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（AC）。A科學(xué)B指揮棒C藝術(shù)D策略25德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點(diǎn)，即（BC）。A預(yù)測B反饋C函詢D決策26直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它（ABC）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B分工非常細(xì)密C注重專業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權(quán)27對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括（AD）。A達(dá)標(biāo)績效評價B業(yè)務(wù)能力考評C心理素質(zhì)考評D管理績效評價28麥克利蘭的成就需要激勵理論認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（BCD）等激勵需要。A安全的需要B權(quán)力的需要C社交的需要D成就的需要29克服溝通障礙的組織行動有（ACD）。A營造一種坦誠和信任的組織氣氛B使用反饋技巧C鼓勵使用多元溝通渠道D全方位地開發(fā)并使用正式的渠道30企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（ABCD）。A企業(yè)高層管理人員B上級管理人員C中層管理人員D基層管理人員三判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相應(yīng)位置上，對的打，錯的打。每小題1分，共10分）31對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。32梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。33計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中歐，外部前提條件多為組織不可控制的因素。34戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。35事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。36采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。37采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確性。38一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。39、一般來說，高層管理人員主要從事例外性的，非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。40高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象。4案例分析（60分）43案例一把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克吐溫曾經(jīng)說過“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩I(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達(dá)90。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的120世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；2微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；31990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路19911993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)?！边@是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達(dá)到20萬臺，市場占有率為251；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺，市場占有率達(dá)到3485；1997年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為476，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在2940。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率已接近了50，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率已下降到40左右，國內(nèi)其他品牌則不到10，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn)41的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題（1）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的（3）“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”，這句話包含了怎樣的管理思想答案提示（1）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么在當(dāng)時的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。集中優(yōu)勢資源，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。（3）“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。42案例二西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。問題（1）這個案例中包含了怎樣的管理思想（2）請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。將鯰魚效應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示答案提示（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理案例中包含了主要管理原理激勵手段、外部引進(jìn)人才、激發(fā)沖突等。（2）請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。用鯰魚作為激勵手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競爭。（3）將鯰魚效應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進(jìn)鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。一單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準(zhǔn)確的，請將其序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1下列各選項中，（D）屬于管理的對象。A組織資源和組織目標(biāo)B組織中的人C組織目標(biāo)和組織活動D組織資源和組織活動5韋伯認(rèn)為，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，（A）最符合理性原則、效率最高的權(quán)力行使。A理性合法的權(quán)力B超凡的權(quán)力C傳統(tǒng)的權(quán)力D理性的權(quán)力6制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（C）。A年度計劃B管理者的意愿C戰(zhàn)略計劃D指導(dǎo)性計劃7選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出（B）。A簡單易行B滿意C風(fēng)險最小D利潤最大8戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（D）特征。A長遠(yuǎn)性B綱領(lǐng)性C客觀性D全局性9決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（C）。A競爭戰(zhàn)略分析BBCG矩陣分析CSWOT分析D行業(yè)壽命周期法分析10經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于（A）。A程序化決策B日常管理決策C確定型決策D風(fēng)險型決策11某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（C）。A25臺B100臺C125臺D125臺12決策的終點(diǎn)是（D）。A確定備選方案B提高管理效率C確定最優(yōu)方案D實(shí)施決策方案13在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（B）。A人事關(guān)系B組織結(jié)構(gòu)C組織目標(biāo)D責(zé)權(quán)利關(guān)系14責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（C）原則。A分級管理B分工與協(xié)作C責(zé)權(quán)利對等D彈性結(jié)構(gòu)15根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B）原則。A因人設(shè)職B量才使用C任人唯賢D因事?lián)袢?6述職報告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于（A）。A自我考評B群眾考評C專家考評D上級考評17關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（B）。A兩者的權(quán)力都源自職位B管理者的權(quán)力源自職位C領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位D管理者的權(quán)力源自自身18管理方格理論提出了五種最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（C）領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A11型B19型C91型D55型19人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是（D）。A焦慮B緊張C防范D挫折20赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（B）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A激勵因素B保健因素C成就因素D效價因素21（A）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A書面溝通B非語言溝通C口頭溝通D電子媒介溝通22控制是一種動態(tài)的、適時的信息（C）過程。A通報B下達(dá)C反饋D上報23控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（A）。A全局觀念B與計劃協(xié)調(diào)一致C建立客觀標(biāo)準(zhǔn)D切合管理人員特點(diǎn)二多項選擇（下列選項中有24個是準(zhǔn)確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21管理作為一種特殊的實(shí)踐活動，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如（ABD）。A管理具有二重性B管理具有科學(xué)性C管理具有時效性D管理具有藝術(shù)性（3）物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（ABCD）。A產(chǎn)品設(shè)計B產(chǎn)品質(zhì)量C廠容廠貌D員工服飾（4）為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是（BD）。A宗旨B目標(biāo)C計劃D目的（5）密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在（BCD）。A對環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng)B管理簡便方便C取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益D經(jīng)營目標(biāo)集中（6）按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（ACD）。A確定型決策B程序化決策C風(fēng)險型決策D不確定型決策（7）許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類（BC）。A集權(quán)式組織B有機(jī)式組織C機(jī)械式組織D分權(quán)式組織（8）從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（BCD）。A有職位的人B有知識的人C有能力的人D對組織忠誠的人（9）領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有（ABCD）。A領(lǐng)導(dǎo)者B作用對象C被領(lǐng)導(dǎo)者D客觀環(huán)境（10）工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法能夠使工作豐富起來。（ACD）A鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B在其能力范圍內(nèi)，最大量的增加其同類工作的數(shù)量C放心大膽的任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D采取措施以確保夏侯蘇能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn)（11）用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（ABC）等方面的要求。A及時性B可靠性C經(jīng)濟(jì)適用性D全面性三判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相應(yīng)位置上，對的打，錯的打。每小題1分，共10分）31事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動。32古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點(diǎn)。33公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。34頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。35高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。36組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。37貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。38根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。39正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門按時、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)肅、有利于保密。40控制的目的必須是對控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評價。44案例分析（60分）42案例一美華公司的職工管理制度美華公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)70年代。實(shí)施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1990年，員工提出的建議首次超過10萬條，采用率為57；2005年提出建議達(dá)50萬條，采用率為88；2008年提出建議高達(dá)859萬條，采用率高達(dá)94。資料表明，在19902008年間，美華公司收集建議有230萬條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅20032005年，就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省80多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況給予獎勵。此外，公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。問題1本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能請至少簡述兩種該理論。2根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管