一單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準確的，請將其序號填寫在答題紙的相應位置上。每小題1分，共20分）1“凡事預則立，不預則廢”，說的是（A）的重要性。A計劃B預測C預防D組織2泰羅的管理理論對以后管理理論的發(fā)展產生了深遠影響，他的代表作是（B）。A社會組織與經濟組織理論B科學管理理論C工業(yè)管理和一般管理D管理的要素3日本經濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是（B）。A先進的社會制度B培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化C充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理D進行了企業(yè)流程再造4當外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該是（C）。A更長B適中C更短D不確定5戰(zhàn)略管理的基礎工作是（D）。A決策B組織C計劃D預測6組織制定業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C）。A競爭戰(zhàn)略B組織目標C公司層戰(zhàn)略D組織內部資源7決策的第一步是（C）。A擬定備選方案B確定決策原則C識別問題D確定決策目標8某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示暢銷一般滯銷甲654540乙80500丙1204040則，用折中法選取的最優(yōu)方案為（A）。設最大值系數(shù)為07）A丙B乙C甲D甲和丙9小批量生產和全自動生產需要寬松、靈活的組織結構，如（D）。A復雜式結構B簡單式結構C機械式結構D有機式結構10組織內部管理人員的選聘主要來自內部和外部兩個渠道。一般而言，（A）的選聘多采用外援渠道。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D普通管理者11領導的實質在于影響，構成領導者非權力性影響力的因素包括這樣幾個方面（A）。A品德、學識、能力、情感B品德、學識、能力、資歷C品德、學識、資歷、情感D品德、學歷、能力、情感12當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是（B）。A不為法B轉移法C換位法D糊涂法13激勵方法得當，有利于激發(fā)和調動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮2030，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到（C）。A2030B5060C8090D95以上14根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結果，這就是（D）。A自然消退B懲罰C正強化D消極強化15工作豐富化的重點是（A）。A一般專業(yè)人員B高層次的管理人員C高層次的專業(yè)人員D一般操作人員16信息溝通在上下級之間進行，而并不與鏈段的人員直接進行，信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（C）。A環(huán)式溝通B輪盤式溝通C鏈式溝通D全通道式溝通17不屬于克服溝通障礙的組織行動有（D）。A營造一種坦誠和信任的組織氣氛B鼓勵使用多遠溝通渠道C全方位地開發(fā)并使用正式的渠道D使用反饋技巧18依據(jù)控制措施作用的（A）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。A環(huán)節(jié)B范圍C對象D內容19某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標，這在控制標準中屬于（B）。A計劃標準B歷史標準C最高標準D年度標準20組織結構設計必須與（A）相匹配。A組織目標B管理理念C組織結構D戰(zhàn)略計劃二多項選擇（下列選項中有24個是準確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現(xiàn)目標。這些權力包括（BCD）。A純粹的權力B理性合法的權力C傳統(tǒng)的權力D超凡的權力221990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得圣吉教授出版了一本享譽世界之作第五項修煉學習型組織的藝術與實務，下列選項中（ABCD）是其主要內容。A系統(tǒng)思考B改變心智模式C超越自我D建立共同愿景23計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現(xiàn)在以下方面（ACD）。A計劃和控制工作是不可分的B計劃工作是一成不變的C計劃的確定總是在其他管理職能之前D計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中24戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較，下列說法準確的是（ABCD）。A戰(zhàn)略計劃的內容具有綱領性B戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C戰(zhàn)略計劃的任務是設立目標D戰(zhàn)略計劃的風險性較高25公司在為是否進入某一產業(yè)做決策時，需要考慮的問題有（BCD）。A該產業(yè)在產業(yè)結構中的地位B該產業(yè)是否具有吸引力C公司是否擁有優(yōu)勢資源D該產業(yè)的盈利能力26為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，就是（AC）。A戰(zhàn)術性決策B戰(zhàn)略性決策C策略性決策D業(yè)務性決策27直線職能制組織結構比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它（ABC）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B分工非常細密C注重專業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權28對管理人員的貢獻考評包括（AD）。A達標績效評價B業(yè)務能力考評C心理素質考評D管理績效評價29領導者在協(xié)調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如（ABCD）。A轉移法B不為法C換位法D糊涂法30管理沖突一般包括（ABD）等步驟。A診斷沖突B分析沖突C支持沖突D干預沖突三判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相應位置上，對的打，錯的打。每小題1分，共10分）31一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。32任何一個組織的目標就是想方設法創(chuàng)造更多利潤。33戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標為控制標準。34決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。35合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產率的提高有20得益于工人提出的建議，其余80來自技術的進步，但是，管理人員應該把主要精力放在那20上。36口頭溝通雖然其比較精準，但是耗時較多，同樣時間內所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。37管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務知識。38前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制。39一個組織的領導班子，只要最高領導者具有超凡的能力，其整體功能必然強大。40從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源。4案例分析（60分）41案例一西湖公司的控制系統(tǒng)西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化妝品公司。開始只是經營指甲油，后來逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產已達6000萬元。李先生于1994年發(fā)現(xiàn)自己患癌癥后，對公司的發(fā)展采取了兩個重要措施制定公司要向科學醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標；高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔任董事長。雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的進入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟一個新行業(yè)，同時開設一個憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個新部門所需產品的貨源、運輸渠道。與此同時，他在全公司內建立了一條嚴格的控制措施要求各部門制定出每月的預算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案，每月定期舉行一次由各部門經理和顧客代表參加的管理會議，要求各部門經理在會上提出自己本部門在當月的主要工作目標和經濟往來數(shù)目。同時他特別注意資產回收率、銷售邊際及生產成本等經濟動向，他也注意人事、財務收入和降低成本費用方面的工作。由于實行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功，到20世紀90年代末期，年銷售量提高24，到2000年達到20億元。然而，進入21世紀以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題2002年出現(xiàn)了公司有史以來第一次收入下降、產品滯銷、價格下跌。主要原因有化妝品市場的銷售量已達到飽和狀態(tài)；該公司制造的高級香水一直未打開市場，銷售情況沒有預測的那樣樂觀；國外公司擠占了本國市場；公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進，得罪經銷商，公司形象沒有很好地樹立等等。雷先生也意識到公司存在的問題，準備采取有力措施，以改變公司目前的處境。他計劃要對國際市場方面進行總結和調整，公司開始研制新產品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久也可以進入市場。問題1雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法2假設西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應3就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)答案提示（1）雷先生在西湖公司采取了哪些控制方法雷先生采取了預算控制方法和成本控制方法。（2）假設西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)首先，制定合理的控制標準，包括質量、成本、預算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差時實施有效控制的必要步驟。42案例二準確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產近一年，虧損250萬元。瀕臨倒閉。1998年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經營方式對生產主導產品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務）的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產能力提高了一倍。目前該廠已形成年產80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產能力。1996年，國內生產廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對此鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經過認真調查論證，認為中低檔瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經過市場考察，該廠新上了20多個申低檔衛(wèi)生瓷產品。這些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對照的是河南省潔達陶瓷公司。20世紀90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。1992年，由國家計委、省計經委批準，為該公司投資L200萬元建立大斷面窯生產線。但該公司為趕市場潮流，不經論證就將其改建為輥道窯生產線，共投資1700萬元。由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損。在產銷無望的情況下，公司只好重新投人L000多萬元再建大斷面窯，這使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達3000多萬元。6年來該公司先后做出失誤的重大經營決策6項，使國有資產損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省潔達陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。思考題1決策包括哪些基本活動過程其中的關鍵步驟是什么2案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么3科學決策需要注意哪些問題答案提示（1）決策包括哪些基本活動過程其中的關鍵步驟是什么決策過程識別問題確定決策目標擬訂可行方案分析評價方案選擇方案實施方案關鍵步驟是選擇方案。（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。（3）科學決策需要注意哪些問題科學性的決策，要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。一單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準確的，請將其序號填寫在答題紙的相應位置上。每小題1分，共20分）1“管理就是決策”是下列哪位經濟學家的觀點（D）A泰羅B法約爾C韋伯D西蒙2就管理的職能而言，法約爾認為，（C）。A管理就是決策B管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導他們用最好最經濟的方法去干C管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制D管理就是經由他人去完成一定的工作3組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（C）負責制定的。A基層管理者B中層管理者C高層管理者D所有管理者4當預測者能夠得到足夠的準確數(shù)據(jù)資料時，采用（A）是可取的方法。A定量預測B宏觀預測C定性預測D微觀預測5海爾公司原來以生產冰箱為主，后來又引進空調生產線，這是（B）的發(fā)展戰(zhàn)略。A一元化B關聯(lián)多元化C無關聯(lián)多元化D復合多元化6某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示A暢銷較好一般滯銷方案概率市場狀態(tài)04020301甲11080500乙90604020丙70503010A甲B乙C丙D甲和乙7常見的風險型決策方法有（D）。A德爾菲法B哥頓法C頭腦風暴法D決策樹法8矩陣式組織屬于（B）組織結構。A機械式B有機式C直線式D平行式9M型結構又稱為多部門結構，亦即（A）。A事業(yè)部制結構B職能制結構C直線職能制結構D矩陣制結構10考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（D）獲取信息。A上級部門B主管部門C下屬部門D關系部門11領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（D）。A法定權利B獎懲權力C組織權力D自身影響力12（C）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。A成就需要理論B雙因素理論C需要層次理論D公平理論13成就需要理論一般適用于（A）的研究。A主管人員B技術人員C普通員工D一線員工14人們只記憶經過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產生的溝通障礙是由于個體障礙中的（B）原因造成的。A情緒B選擇性知覺C信息操控D非語言提示15即時控制通常指的是（A）。A現(xiàn)場控制B前饋控制C反饋控制D全面控制16某銷售人員去年銷售額為200萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標為1500萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的（D）要求。A目的性B協(xié)調一致性C可檢驗性D可行性17現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（C）。A日常沖突B破壞性沖突C建設性沖突D利益性沖突18（B）的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。A口頭溝通B書面溝通C非語言溝通D電子媒介溝通19企業(yè)在長期的生產經營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質文化就是（A）。A企業(yè)文化B企業(yè)價值觀C企業(yè)精神D企業(yè)形象20像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于（D）。A競爭戰(zhàn)略B公司戰(zhàn)略C業(yè)務戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略二多項選擇（下列選項中有24個是準確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）211990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得圣吉教授出版了一本享譽世界之作第五項修煉學習型組織的藝術與實務，下列選項中（ABCD）是其主要內容。A系統(tǒng)思考B改變心智模式C超越自我D建立共同愿景22馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現(xiàn)目標。這些權力包括（BCD）。A純粹的權力B理性合法的權力C傳統(tǒng)的權力D超凡的權力23用數(shù)字形式表示的計劃是預算。如選項（ABC）。A銷售費用預算B成本預算C廣告預算D零基預算24“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（AC）。A科學B指揮棒C藝術D策略25德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點，即（BC）。A預測B反饋C函詢D決策26直線職能制組織結構比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它（ABC）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B分工非常細密C注重專業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權27對管理人員的貢獻考評包括（AD）。A達標績效評價B業(yè)務能力考評C心理素質考評D管理績效評價28麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（BCD）等激勵需要。A安全的需要B權力的需要C社交的需要D成就的需要29克服溝通障礙的組織行動有（ACD）。A營造一種坦誠和信任的組織氣氛B使用反饋技巧C鼓勵使用多元溝通渠道D全方位地開發(fā)并使用正式的渠道30企業(yè)中應當承擔控制職責的人員包括（ABCD）。A企業(yè)高層管理人員B上級管理人員C中層管理人員D基層管理人員三判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相應位置上，對的打，錯的打。每小題1分，共10分）31對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內涵也是不完全相同的。32梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產生感情，形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織。33計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內部前提條件。其中歐，外部前提條件多為組織不可控制的因素。34戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標為控制標準。35事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。36采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。37采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準確性。38一個組織的領導班子，只要最高領導者具有超凡的能力，其整體功能必然強大。39、一般來說，高層管理人員主要從事例外性的，非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。40高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。4案例分析（60分）43案例一把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克吐溫曾經說過“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。”將這段話借用到企業(yè)經營上就是選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經營。英特爾公司總裁安迪葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌格蘭仕是如何做到這一點的呢一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的120世紀60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進入普及期，產品生產技術成熟；2微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；31990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉移之路19911993年，格蘭仕一方面逐步關閉收人可觀的羽絨服生產線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業(yè)是現(xiàn)華，進口產品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點?！边@是中小型企業(yè)經營戰(zhàn)略的理想選擇在企業(yè)實力不強、內部資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場占有率為251；1996年產量上升到65萬臺，市場占有率達到3485；1997年產量接近200萬臺，市場占有率為476，高居全國國內外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產品品種全面降價，降價幅度在2940。其結果是格蘭仕市場占有率已接近了50，占有國內市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率已下降到40左右，國內其他品牌則不到10，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產企業(yè)。問題（1）格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的（3）“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，這句話包含了怎樣的管理思想答案提示（1）格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么在當時的中國，微波爐屬于朝陽產業(yè)，具有巨大的市場潛力。集中優(yōu)勢資源，引進先進的生產技術。（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的準確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經營策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。（3）“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。42案例二西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環(huán)境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。這在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。問題（1）這個案例中包含了怎樣的管理思想（2）請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。將鯰魚效應應用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示答案提示（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理案例中包含了主要管理原理激勵手段、外部引進人才、激發(fā)沖突等。（2）請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。用鯰魚作為激勵手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進企業(yè)內部競爭。（3）將鯰魚效應應用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示外部招聘管理人員，相當于企業(yè)中引進鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設性沖突，促進企業(yè)發(fā)展。一單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準確的，請將其序號填寫在答題紙的相應位置上。每小題1分，共20分）1下列各選項中，（D）屬于管理的對象。A組織資源和組織目標B組織中的人C組織目標和組織活動D組織資源和組織活動5韋伯認為，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權力。其中，（A）最符合理性原則、效率最高的權力行使。A理性合法的權力B超凡的權力C傳統(tǒng)的權力D理性的權力6制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（C）。A年度計劃B管理者的意愿C戰(zhàn)略計劃D指導性計劃7選擇方案就是根據(jù)評價結果，從各種可行方案中選出（B）。A簡單易行B滿意C風險最小D利潤最大8戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領。這就是戰(zhàn)略管理的（D）特征。A長遠性B綱領性C客觀性D全局性9決策者將組織外部環(huán)境與內部環(huán)境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（C）。A競爭戰(zhàn)略分析BBCG矩陣分析CSWOT分析D行業(yè)壽命周期法分析10經常重復發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于（A）。A程序化決策B日常管理決策C確定型決策D風險型決策11某企業(yè)生產某種產品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產品的盈虧平衡點是（C）。A25臺B100臺C125臺D125臺12決策的終點是（D）。A確定備選方案B提高管理效率C確定最優(yōu)方案D實施決策方案13在管理學中，組織的靜態(tài)方面含義就是（B）。A人事關系B組織結構C組織目標D責權利關系14責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結構設計的（C）原則。A分級管理B分工與協(xié)作C責權利對等D彈性結構15根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B）原則。A因人設職B量才使用C任人唯賢D因事?lián)袢?6述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（A）。A自我考評B群眾考評C專家考評D上級考評17關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（B）。A兩者的權力都源自職位B管理者的權力源自職位C領導者的權力源自職位D管理者的權力源自自身18管理方格理論提出了五種最具有代表性的領導類型，（C）領導方式對業(yè)績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。A11型B19型C91型D55型19人們在通往目標的道路上所遇到的障礙就是（D）。A焦慮B緊張C防范D挫折20赫茨伯格提出的雙因素理論認為（B）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。A激勵因素B保健因素C成就因素D效價因素21（A）的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。A書面溝通B非語言溝通C口頭溝通D電子媒介溝通22控制是一種動態(tài)的、適時的信息（C）過程。A通報B下達C反饋D上報23控制工作應當著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應具有（A）。A全局觀念B與計劃協(xié)調一致C建立客觀標準D切合管理人員特點二多項選擇（下列選項中有24個是準確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質，比如（ABD）。A管理具有二重性B管理具有科學性C管理具有時效性D管理具有藝術性（3）物質文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（ABCD）。A產品設計B產品質量C廠容廠貌D員工服飾（4）為了有效的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，還必須設定一套中短期的定性和定量的指標，這就是（BD）。A宗旨B目標C計劃D目的（5）密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在（BCD）。A對環(huán)境變化的適應能力強B管理簡便方便C取得規(guī)模經濟效益D經營目標集中（6）按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（ACD）。A確定型決策B程序化決策C風險型決策D不確定型決策（7）許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規(guī)化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為兩大類（BC）。A集權式組織B有機式組織C機械式組織D分權式組織（8）從組織需要的角度為其配備適當?shù)娜?，這些人應該是（BCD）。A有職位的人B有知識的人C有能力的人D對組織忠誠的人（9）領導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有（ABCD）。A領導者B作用對象C被領導者D客觀環(huán)境（10）工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法能夠使工作豐富起來。（ACD）A鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B在其能力范圍內，最大量的增加其同類工作的數(shù)量C放心大膽的任用下屬，以增強其責任感D采取措施以確保夏侯蘇能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻（11）用于衡量工作績效的各種信息應滿足（ABC）等方面的要求。A及時性B可靠性C經濟適用性D全面性三判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相應位置上，對的打，錯的打。每小題1分，共10分）31事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。32古典管理理論把人當成“經濟人”，行為科學家提出了“社會人”的觀點。33公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。34頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用。35高層領導者更應該了解相關的專業(yè)知識。36組織結構設計的彈性原則就是要求部門機構的設置具有一定的彈性。37貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。38根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。39正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內進行，約束力強，能保證有關人員或部門按時、按量得到規(guī)定的信息，嚴肅、有利于保密。40控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價。44案例分析（60分）42案例一美華公司的職工管理制度美華公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀70年代。實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1990年，員工提出的建議首次超過10萬條，采用率為57；2005年提出建議達50萬條，采用率為88；2008年提出建議高達859萬條，采用率高達94。資料表明，在19902008年間，美華公司收集建議有230萬條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅20032005年，就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省80多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況給予獎勵。此外，公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。問題1本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能請至少簡述兩種該理論。2根據(jù)美華公司的案例，談談職工參與管