房地產(chǎn)E網(wǎng)房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫HTTP/WWWFDCEWCOM資料均來源于網(wǎng)上，房地產(chǎn)E網(wǎng)HTTP/WWWFDCEWCOM只負責收集、整理，但不能保證資料的完整性和準確性。如果您認為侵犯了您的權(quán)利，請您直接與我們聯(lián)系。感謝原作者所作出的努力分析提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平的4步曲隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，地產(chǎn)界的競爭也逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出?！袄麧欎N售收入成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過IT手段、科學的管理方法提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平明源根據(jù)幾年來對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實踐，結(jié)合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進經(jīng)驗，總結(jié)提煉了“成本管理四步法”。這四個步驟分別是制定目標、明確崗位職責、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評估。以下就這四個步驟做詳細的分析1制定目標目標成本目標成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。許多項目成本失控的一個很重要原因是事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結(jié)果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。目標成本法的基本思想制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。影響目標成本制定準確性的原因1）項目進度太緊基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產(chǎn)公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項房地產(chǎn)E網(wǎng)房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫HTTP/WWWFDCEWCOM資料均來源于網(wǎng)上，房地產(chǎn)E網(wǎng)HTTP/WWWFDCEWCOM只負責收集、整理，但不能保證資料的完整性和準確性。如果您認為侵犯了您的權(quán)利，請您直接與我們聯(lián)系。感謝原作者所作出的努力目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經(jīng)常未等設(shè)計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設(shè)計”的現(xiàn)象相當普遍。既然“施工圖設(shè)計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業(yè)務(wù)中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強“規(guī)劃設(shè)計”、“招標”環(huán)節(jié)，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。2）缺乏規(guī)范的目標成本測算體系從項目管理的角度看，房地產(chǎn)項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計、招標、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立企業(yè)內(nèi)部的“目標成本管理規(guī)范”。規(guī)范的目的保證目標成本的準確性通過制定統(tǒng)一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。規(guī)范的方法房地產(chǎn)E網(wǎng)房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫HTTP/WWWFDCEWCOM資料均來源于網(wǎng)上，房地產(chǎn)E網(wǎng)HTTP/WWWFDCEWCOM只負責收集、整理，但不能保證資料的完整性和準確性。如果您認為侵犯了您的權(quán)利，請您直接與我們聯(lián)系。感謝原作者所作出的努力建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。建立規(guī)范的流程定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴充設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。2明確崗位職責責任成本體系“責任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況?！柏熑纬杀尽被卮鸬氖窃凇俺杀竟芾硐嚓P(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題。誰來做我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)做什么這些崗位分別對哪些成本控制指標負責怎么負責如何評價“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關(guān)部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責明晰，有據(jù)可依”。責任成本范圍“責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“責任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。理論上，我們還可以把“成房地產(chǎn)E網(wǎng)房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫HTTP/WWWFDCEWCOM資料均來源于網(wǎng)上，房地產(chǎn)E網(wǎng)HTTP/WWWFDCEWCOM只負責收集、整理，但不能保證資料的完整性和準確性。如果您認為侵犯了您的權(quán)利，請您直接與我們聯(lián)系。感謝原作者所作出的努力本結(jié)構(gòu)樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關(guān)的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。作業(yè)過程管理明確了“責任成本體系”，按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。3跟蹤執(zhí)行動態(tài)成本法經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標明確”、“責任清晰”之后，我們便進入最重要的第三步目標成本執(zhí)行過程的跟蹤動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。全動態(tài)成本動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，房地產(chǎn)E網(wǎng)房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫HTTP/WWWFDCEWCOM資料均來源于網(wǎng)上，房地產(chǎn)E網(wǎng)HTTP/WWWFDCEWCOM只負責收集、整理，但不能保證資料的完整性和準確性。如果您認為侵犯了您的權(quán)利，請您直接與我們聯(lián)系。感謝原作者所作出的努力木已成舟，談控制為時已晚。如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算一個中心，三條主線動態(tài)成本合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。成本管理系統(tǒng)管理目標成本/動態(tài)成本的重要工具動態(tài)成本的構(gòu)成是相當復雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。房地產(chǎn)E網(wǎng)房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫HTTP/WWWFDCEWCOM資料均來源于網(wǎng)上，房地產(chǎn)E網(wǎng)HTTP/WWWFDCEWCOM只負責收集、整理，但不能保證資料的完整性和準確性。如果您認為侵犯了您的權(quán)利，請您直接與我們聯(lián)系。感謝原作者所作出的努力4業(yè)績評估優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話制定目標成本、明確責任體系、對業(yè)務(wù)過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估。將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。成本數(shù)據(jù)庫的建立在我們完成對業(yè)績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標成