分銷渠道的結(jié)構(gòu)與設計14699字投稿陶爀爁你的公司所選擇的分銷渠道將直接影響所有其它營銷決策?！耙粋€分銷系統(tǒng)是一項關(guān)鍵性的外部資源。它的建立通常需要若干年，并且不是輕易可以改變的。它的重要性并不亞于其它關(guān)鍵性的內(nèi)部資源，諸如制造部門、研發(fā)部門、工程部門和區(qū)域銷售人員以及輔助設備等等。對于大量從事分銷活動的獨立的公司以及它們?yōu)橹盏哪骋粋€特定的市場而言，分銷系統(tǒng)代表著一種重要的公司義務的承諾。同時，它也代表著構(gòu)成這種基本組織的一系列政策和實踐活動的承諾，這些政策和實踐將編織成一個巨大的長期關(guān)系網(wǎng)?！狈咒N渠道的結(jié)構(gòu)包括渠道的長度和寬度，它決定了渠道的強度和整體構(gòu)架。渠道的長度渠道的長度指渠道層次的數(shù)量，即產(chǎn)品在渠道的流通過程中，中間要經(jīng)過多少層級的經(jīng)銷商參與其銷售的全過程。渠道長度的層級結(jié)構(gòu)可分為以下四種零級渠道制造商終端客戶一級渠道制造商零售商終端客戶二級渠道制造商一級經(jīng)銷商零售商終端客戶三級渠道制造商一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商零售商終端客戶零級渠道也叫直接渠道或直銷，是廠家將其產(chǎn)品直接銷售給終端客戶。常見的形式有上門推銷、郵購、電話推銷、電視直銷以及廠家的直營機構(gòu)等。其好處在于成本較低，周轉(zhuǎn)快，能及時獲取市場信息且公司對產(chǎn)品又很強的控制能力；缺點是倉儲運輸費用、銷售人員費用和管理費用高，網(wǎng)絡分散，覆蓋面小。其它三種渠道統(tǒng)稱為間接渠道，產(chǎn)品要經(jīng)過若干中間商才能到達終端客戶。間接通道的缺點是成本高，由于周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，速度較慢，公司對渠道的控制和獲取市場信息就相對困難；其優(yōu)點在于倉儲運輸費用、銷售人員費用和管理費用較低，網(wǎng)絡密集，覆蓋面廣泛，相對專業(yè)性較強。從三種間接渠道結(jié)構(gòu)中可以看出，有長短之分。長的渠道可以使你的公司充分利用中間商的資源和其高度專業(yè)化優(yōu)勢，減少資金壓力和人員等方面的投入，可獲得廣泛的市場覆蓋面；但同時你對產(chǎn)品的控制減弱，對獲取市場信息變得困難。相對地，短的渠道要求你的公司在資金和資源等方面實力雄厚，具有大量分散存貨和運輸能力；雖然你對產(chǎn)品和分銷渠道有較強的控制力，但它的市場覆蓋面較小。渠道的寬度渠道的寬度指渠道每一層次中同類經(jīng)銷商的數(shù)量。渠道的寬度主要有以下三種方式集中性分銷也稱獨家分銷，指公司在一定的市場范圍內(nèi)，選擇一家某種類型的中間商銷售公司的產(chǎn)品，如獨家代理商或獨家經(jīng)銷商。這種分銷方式的特點是公司對其控制力強，但競爭程度較低，市場覆蓋面有限，同時公司對中間商依賴性較強。選擇性分銷指公司在一定的市場范圍內(nèi)，通過少數(shù)幾個經(jīng)過挑選的最合適的中間商銷售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷商。其特點是公司對他們的控制仍然較強，競爭程度擴大，相應地市場覆蓋面也在擴大。但公司需要考慮怎樣合理地界定他們的區(qū)域。密集型分銷指公司盡可能地通過大量的符合最低信用標準的中間商參與其產(chǎn)品的銷售。特點是公司對其控制力弱，競爭激烈，市場覆蓋面廣泛，分銷越密集，銷售的潛力越大。但公司必須注意在一定區(qū)域內(nèi)，由于過渡競爭和由此引發(fā)的沖突不利于產(chǎn)品的銷售。你需要對自己產(chǎn)品的分銷渠道進行設計。在設計分銷渠道時，必須要了解所選定的目標客戶購買什么產(chǎn)品、在什么地方購買、為何買、何時買及如何買（參見第二章客戶分析），同時還要弄清楚客戶在購買產(chǎn)品時想要和所期望的服務類型和水平。分銷渠道設計的目標主要包括以下幾方面渠道的銷量最大；渠道的成本最低；渠道的信譽最佳；渠道的控制最強；渠道的覆蓋率最高；渠道的沖突最低；渠道的合作程度最好。主要的影響因素有產(chǎn)品的差異性和定位；產(chǎn)品所處的生命周期階段；市場環(huán)境；企業(yè)的實力；競爭對手的實力；經(jīng)銷商的實力；宏觀環(huán)境的變化等。分銷渠道的設計中要特別注意的問題1市場覆蓋率你的分銷渠道是否能有效地接觸目標客戶嗎如果你自己做每一件事，就不可能按照想象的那樣全面占有市場。分銷渠道中的中間環(huán)節(jié)越多，最終的市場覆蓋率就越高。2分銷渠道的強度等級一般認為由三種經(jīng)銷策略，即第一種是廣泛而密集的經(jīng)銷策略，它要求使用盡可能多的中間商，以使更多的終端客戶接觸到你的產(chǎn)品，從而使覆蓋率達到最大。當你的競爭者也采取同樣的方法，或者顧客要求能方便地購買到產(chǎn)品的時候，這件是一種好的方法。第二種是有選擇的經(jīng)銷策略，你可以先確定產(chǎn)品的銷售區(qū)域和銷售對象。例如一些公司可以選擇用戶多的地區(qū)設立銷售總部。第三種是獨家經(jīng)營的經(jīng)銷策略，你可以選擇最好的中間商和客戶。如果你沒有激烈的競爭者，而你又想收回全部利潤，使用這種策略非常合適。這種方法不能增加你的市場覆蓋率或在很大程度上提高占有率，但會在最大程度上增加你的利潤。3當你推出新產(chǎn)品時，可以使用獨家經(jīng)營的經(jīng)銷策略如果只在市場中找到有限幾個產(chǎn)品代銷者，那么大量促銷新產(chǎn)品的努力將以失敗告終。開始時先找一些對新產(chǎn)品感興趣的人獨家經(jīng)銷你的產(chǎn)品，然后當形成一定的市場競爭，產(chǎn)品開始打入主流時，可以再采取有選擇的經(jīng)銷策略。最后，當市場成熟了，你的銷售重點將由尋找客戶轉(zhuǎn)向與同行業(yè)競爭時，就可以推行廣泛而密集的經(jīng)銷策略了。4銷售速度分銷渠道越長，產(chǎn)品從制造商到終端客戶手中的速度也就越慢。如果客戶需要快捷的產(chǎn)品或服務，你就要簡化分銷渠道，使之能夠滿足客戶的需求。分銷渠道的作用分銷渠道有以下三點作用1產(chǎn)品的集中與再分配如圖7所示，中間商的最直接和最主要作用就是將產(chǎn)品從制造商那里集中起來，再根據(jù)客戶的具體要求將其進行重新包裝、組合和分配的過程。并不是所有的公司都有能力和資源進行直接營銷，這就是中間商存在的價值和原因所在。即便是那些有能力建立自己的分銷渠道的廠家，也可以借助中間商資源和其高度專業(yè)化的優(yōu)勢擴大自己的市場覆蓋率。圖61中間商的角色2市場信息的收集和反饋在產(chǎn)品的流通過程中，各中間商可獲取有關(guān)客戶、市場和競爭者的信息，通過收集整理并反饋給公司。事實上，經(jīng)銷商和零售商對公司而言是極其重要的信息來源。他們最接近市場，可以和終端客戶保持經(jīng)常的聯(lián)系，獲取有關(guān)他們的各種信息。同時，許多經(jīng)銷商和零售商也銷售競爭廠商的產(chǎn)品，有助于他們了解客戶對各種產(chǎn)品的真實反映。3資金的流動渠道的最后一個重要作用就是實現(xiàn)了資金在渠道中的流動。這使得公司緩解了資金上的壓力。付款指貨款通過分銷渠道從最終客戶流向公司。在產(chǎn)品流通中，由于中間商的存在，提供了多種多樣的、靈活方便的付款方式。信用經(jīng)銷商和零售商為公司提供了重用的信用。對購買產(chǎn)品的支付幾乎都是以購買日為準，而不是以產(chǎn)品最終賣出去的時間為準。這一做法對公司和上一級經(jīng)銷商都具有重要意義，它使得他們能準確地估計現(xiàn)金流量。融資通過分銷渠道成員自己的實力和信用進行融資，擴大了產(chǎn)品流通過程所需的資金來源，使得渠道的資金雄厚，便于產(chǎn)品更廣泛的推銷。分銷渠道之間的關(guān)系分銷渠道之間的關(guān)系可分為垂直、水平和交叉關(guān)系。由于市場上的激烈競爭，分銷渠道之間有合作也有沖突。作為公司的目標應該是通過有效的溝通和協(xié)調(diào)管理，加強合作，降低或減少沖突的發(fā)生。因為任何渠道間的沖突最終都會使公司的利益一定程度上受損。1分銷渠道中的垂直關(guān)系垂直關(guān)系指處于渠道不同層次的成員之間的關(guān)系。如公司和經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商和零售商之間的關(guān)系。主要存在的問題表現(xiàn)在以下幾個方面回款公司當然希望他的經(jīng)銷商或代理商能盡快回款，以加快資金的周轉(zhuǎn)，緩解公司的財務上的壓力；而經(jīng)銷商則希望盡量延遲付款，以使自己承擔的風險最低。基于此，公司可以根據(jù)經(jīng)銷商匯款的速度制定不同的扣點，或者在合同中對及時回款者規(guī)定激勵額度，并對預先付款的經(jīng)銷商提供較大的折讓空間。另一方面，可以在年終匯總時，根據(jù)經(jīng)銷商的回款情況，采取綜合評估并給予相應“返點”的激勵措施。折扣率公司通常會規(guī)定在各種情況下對經(jīng)銷商的折扣比率。站在公司的立場上，為了盡可能實現(xiàn)自己的利潤目標，該經(jīng)銷商的折扣率越低越好；但經(jīng)銷商出于自己的經(jīng)營目的，自然希望利潤最大化，因而要求公司給予更優(yōu)惠的條件和更高的折扣率。對此，公司要加強和經(jīng)銷商的溝通與交流，說服經(jīng)銷商與公司達成共識，為產(chǎn)品的市場推廣共同努力。另外，公司在制定折扣率時要保留一定的靈活空間，以便在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化時，能相應變動，保持競爭優(yōu)勢。激勵政策為了提高分銷渠道中各中間商的積極性，公司可制定適當?shù)募钫?。首先要對市場進行分析和預測，找出經(jīng)銷商的利益點。同時要注意到經(jīng)銷商之間是有差異的，通過客觀、公平的評估制定出有效的激勵政策。此外，對于例外情況要有靈活處理的空間。淡旺季的產(chǎn)品供應在旺季期間，經(jīng)銷商往往要求公司大量供貨，提供供貨保證，加快供貨周期，以防止產(chǎn)品脫銷。在淡季期間，公司要經(jīng)銷商能大量進貨，一方面占用經(jīng)銷商的周轉(zhuǎn)資金，防止競爭產(chǎn)品進入，另一方面為進入旺季前實現(xiàn)高鋪貨率和占領(lǐng)市場提供保證。但經(jīng)銷商卻希望在淡季抽出資金經(jīng)營其它熱銷產(chǎn)品。對此，公司要合理有效地安排生產(chǎn)和市場后勤系統(tǒng)，在旺季保證對經(jīng)銷商的供應，同時調(diào)整供貨周期，并與經(jīng)銷商一起共同制定周密的供貨和庫存計劃。在轉(zhuǎn)入淡季時，公司應采取各種手段說服經(jīng)銷商大量囤貨，防止旺季來臨前，競爭產(chǎn)品進入渠道，同時也確保一進入旺季，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場。市場推廣支持公司在做市場推廣時，都希望得到經(jīng)銷商的合作與支持，尤其在廣告宣傳方面。公司希望經(jīng)銷商自己進行廣告宣傳，并承擔相應的費用。但經(jīng)銷商則希望公司不僅能對最終客戶做大量的產(chǎn)品宣傳，而且在與經(jīng)銷商聯(lián)合做廣告宣傳時，能提供優(yōu)惠的條件或激勵措施。對此，公司一方面要鼓勵經(jīng)銷商進行廣告宣傳，提高分銷渠道的拉力作用，另一方面對合作進行的廣告宣傳，可給予一定的資助，如以折扣或返點的形式分擔其一部分費用支出，或派人協(xié)助等。分銷渠道的調(diào)整有時基于營銷的目的，公司需要對現(xiàn)有分銷渠道做出適當調(diào)整，增加或減少中間商數(shù)量。這可能會引起現(xiàn)有經(jīng)銷商的不滿或可能導致經(jīng)銷商的忠誠度下降。為此，公司在增加分銷渠道時，既要保證現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益，穩(wěn)定長期建立起來的合作關(guān)系，又要鼓勵新的經(jīng)銷商努力發(fā)展，盡可能擴大公司的分銷網(wǎng)絡。當公司減少中間商時，要盡可能保留與原來經(jīng)銷商良好的關(guān)系，以備將來發(fā)展之需，同時要與現(xiàn)有經(jīng)銷商進行充分溝通，使其了解公司目前的政策和發(fā)展方向，穩(wěn)定市場，鞏固經(jīng)銷商對公司的忠誠度。2分銷渠道中的水平關(guān)系水平關(guān)系指同一層次的分銷渠道成員之間的關(guān)系。一般情況之下，在密集性分銷時中間商之間的競爭最為激烈。主要存在的問題是價格混亂由于同級經(jīng)銷商之間的激烈競爭而引起的競相壓價，造成渠道中的價格不一，使下一級經(jīng)銷商和最終客戶無所適從。為了避免這種混亂，公司盡可能制定統(tǒng)一的價格體系，在合同中明確規(guī)定適當?shù)母觾r格范圍，增加零售建議價；對執(zhí)行較好的經(jīng)銷商給予獎勵，對違反者采取懲罰措施，對已出現(xiàn)問題的地區(qū)，增派人力進行市場的解釋說明和重新定位。產(chǎn)品供應不平衡盡管經(jīng)銷上處于同一級別，但由于供貨來源的不同，往往會導致產(chǎn)品供應的不平衡，即有的經(jīng)銷商貨源充足，有的則出現(xiàn)脫銷現(xiàn)象。為了平衡供貨，公司需要對某一區(qū)域的市場進行詳細的調(diào)查，對經(jīng)銷商的數(shù)量進行統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，保證市場的全面供應。促銷方式各異經(jīng)銷商由于各自的實力和經(jīng)營目的，往往會采取形式各異的促銷方式。有時甚至擅自更改預定的促銷方式和促銷內(nèi)容，造成市場的混亂局面。對此，公司應制定統(tǒng)一的促銷活動，對參與活動的經(jīng)銷商要規(guī)定其促銷方式和內(nèi)容，并派人員協(xié)助其展開促銷活動，這樣既可避免出現(xiàn)混亂，也可保證促銷活動的協(xié)調(diào)一致?！案Z貨”現(xiàn)象有些分銷商為了發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡，會侵蝕其它同級經(jīng)銷商的下游成員或經(jīng)營區(qū)域，造成整體市場的惡性競爭和混亂局面。為了避免“竄貨”，公司必須嚴格界定個經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域，同時在保持市場穩(wěn)定的前提下，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略有意識的培養(yǎng)或限制某些經(jīng)銷商的發(fā)展。3分銷網(wǎng)絡中的交叉關(guān)系交叉關(guān)系指不同階層或不同類型的分銷渠道成員之間的關(guān)系。當公司為了盡可能多的占領(lǐng)市場時，會通過不同類型的渠道形成網(wǎng)絡，來廣泛銷售其產(chǎn)品。這種關(guān)系所產(chǎn)生的主要問題有從屬關(guān)系發(fā)生變化由于競爭的原因，分銷渠道中的各級中間商的地位會發(fā)生很大的變化，例如二級經(jīng)銷商上升為一級經(jīng)銷商，零售商上升為經(jīng)銷商，或者相反的順序變化。這種轉(zhuǎn)變會給公司帶來較大的影響，為此，公司必須全面掌握分銷渠道的動態(tài)，使之向有利于公司的方向發(fā)展。公司應有意識培養(yǎng)對自己有利的經(jīng)銷商，協(xié)助他們發(fā)展，從而建立完全由公司自己張口的銷售網(wǎng)絡，如此，在競爭中就會立于不敗之地。下游成員的變動有時一些高層次的經(jīng)銷商的下游成員會發(fā)生互換或轉(zhuǎn)移，其原因可能是正常競爭的結(jié)果，也可能是不正當競爭的結(jié)果。后者會對市場產(chǎn)生不利的影響。對此，公司應采取有力措施對不正當?shù)母偁庍M行遏制，避免分銷渠道中的內(nèi)耗和惡性競爭。價格不統(tǒng)一一般地，公司給予經(jīng)銷商、代理商和直營機構(gòu)的出廠價是各不相同的，這就造成了最終市場的零售價的混亂，使顧客無所適從，不僅影響了產(chǎn)品的銷售和形象，而且造成了中間商之間的沖突。對此，公司需對不同市場的分銷渠道進行合理設計，例如直營機構(gòu)服務于大型的直接用戶和經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商則面對一些零售商或特殊用戶等。公司可根據(jù)不同的職權(quán)范圍制定相應的價格，并根據(jù)訂貨量和經(jīng)銷商的合作程度確定適當?shù)膬r格浮動范圍，以保證價格體系的全面和完善?？鐓^(qū)域“竄貨”由于公司在資源上的限制，常常會造成不同區(qū)域之間分銷渠道發(fā)展的不平衡。而處于不同發(fā)展階段，公司給予分銷渠道的優(yōu)惠政策是不同的，所以有些經(jīng)銷商就利用地區(qū)之間的差價進行“竄貨”，對當?shù)厥袌鲈斐闪藳_擊，挫傷了當?shù)亟?jīng)銷商的士氣?！案Z貨”產(chǎn)生的主要原因是一些區(qū)域的供應過飽和，或者廣告的拉力過大而分銷渠道建設沒跟上，或者地區(qū)間的差價過大等。對此，公司必須在供貨上給予調(diào)控，防止“竄貨”，并對出現(xiàn)竄貨的經(jīng)銷商予以懲罰。分銷渠道的政策在分銷渠道控制方面，公司往往通過制定相應的分銷渠道政策，并對人員進行管理來實現(xiàn)。分銷商與公司是否合作，在很大程度上取決于他們對公司分銷渠道政策的理解和接受程度。所以，政策的合理性、寬松程度、靈活性和嚴密性直接決定了分銷商與公司的合作傾向與合作態(tài)度。在實際運作中，分銷渠道政策又是公司調(diào)節(jié)市場行為的重要手段。公司可以充分利用政策上的調(diào)整、變化來達到相應的目的。如吸引大的分銷渠道加入、建設密集的市場網(wǎng)絡、減少流通環(huán)節(jié)、發(fā)展直營體系等。因此，如何制定一套完整的分銷渠道政策及適時地調(diào)整分銷渠道政策是公司所要完成的重要任務。1產(chǎn)品政策產(chǎn)品是制定分銷渠道政策的基礎(chǔ)，產(chǎn)品直接決定著分銷渠道的結(jié)構(gòu)、分銷渠道形式與分銷渠道成員的選擇。產(chǎn)品政策的制定主要考慮以下因素產(chǎn)品所在的行業(yè)產(chǎn)品的差異性和市場定位產(chǎn)品所處的生命周期階段2價格政策價格政策是分銷渠道政策的重要組成部分，其具體內(nèi)容和細節(jié)會直接影響到經(jīng)銷商的合作欲望與合作程度。對分銷商來說，總是希望出廠價與市場價之間的利潤空間越大越好，以獲取產(chǎn)品流經(jīng)自己這個環(huán)節(jié)的最大利潤。然而，從公司的角度來看，由于產(chǎn)品在研制開發(fā)、生產(chǎn)制造、促銷推廣等方面的前期投入巨大，公司總是通過價格來實現(xiàn)自己的預期利潤。因此，如何制定一個雙方都可接受的價格政策，是公司把產(chǎn)品推向市場的成敗之關(guān)鍵所在。價格政策的制定主要考慮的因素有分銷渠道的利潤空間競爭產(chǎn)品在分銷渠道中的價格分銷渠道的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合地理因素的差別定價廣告與促銷回款產(chǎn)品的市場價格變動3促銷政策促銷是公司贏得市場競爭優(yōu)勢的一種重要手段，通過選擇不同的促銷方式與促銷內(nèi)容進行促銷，可以實現(xiàn)公司在不同情況下的競爭需要。在促銷前，公司首先必須明確分銷渠道促銷的目的，因為促銷目的不同，應采用的促銷政策也不相同。因此，對分銷渠道促銷，不能簡單地理解為對經(jīng)銷商開展的一次促銷活動或促銷競賽。只有明確促銷目的、制定相應的促銷政策，并采用適當?shù)拇黉N方式、安排合理的促銷活動，才能實現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的成功推廣。主要的促銷目的有以下幾種實現(xiàn)產(chǎn)品的高覆蓋率增加產(chǎn)品的銷售量新舊產(chǎn)品更替處理公司的庫存產(chǎn)品的季節(jié)性調(diào)整針對競爭產(chǎn)品的市場行為變化4品牌政策品牌是公司參與市場競爭的重要工具，品牌的形象和地位對銷售帶來的附加效應通常能決定分銷商的合作態(tài)度與忠誠度。品牌政策的制定主要考慮以下因素品牌的不同發(fā)展階段的市場推廣品牌的不同市場地位的市場推廣經(jīng)銷商的品牌組合5人員推廣政策人員推廣是銷售時重要的競爭輔助手段，通過人員建立和發(fā)展客戶關(guān)系，可以保證公司與經(jīng)銷商保持緊密的聯(lián)系，并對經(jīng)銷商提供最有利的服務支持。人員推廣政策的制定要考慮以下兩個方面公司直接銷售的經(jīng)銷商協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)下游成員分銷渠道的管理公司在確定了分銷渠道及相關(guān)政策之后，必須對每個中間商進行選擇、激勵和評估。同時，隨著時間的推移，渠道要作適當調(diào)整。1渠道成員的選擇公司必須為其所設定的分銷渠道尋找合適的中間商。對合格的中間商的鑒定包括經(jīng)營年數(shù)、經(jīng)營的其它產(chǎn)品、成長和盈利記錄、償付能力、信用等級、合作態(tài)度及聲譽。如果中間商是代理商，公司還要評價其所經(jīng)銷的其它產(chǎn)品的數(shù)量和特征及其推銷力量的規(guī)模和素質(zhì)。如果中間商是零售商，公司需要評價其店鋪的位置，未來成長的潛力和客戶類型。對于零售商而言，三個最重要的因素是選址、選址、還是選址。閱讀材料選擇經(jīng)銷商的原則許多成功企業(yè)的經(jīng)驗說明了這樣一個基本道理,明確選擇經(jīng)銷商的目標和原則,并且做好深入細致的調(diào)查研究工作,全面了解每一個將被選擇的經(jīng)銷商的情況,是選擇經(jīng)銷商的起點和前提條件。明確目標是選擇經(jīng)銷商的前提之一。這里有兩個層次的目標要加以區(qū)分第一個層次為基本目標,即選擇中間商,建立分銷渠道要達到什么分銷效果第二個層次為手段目標,即要建立怎樣的分銷渠道,它在實現(xiàn)第一層次目標的過程中應當發(fā)揮什么作用。建立分銷渠道的目標明確之后，這些目標就被轉(zhuǎn)換成選擇經(jīng)銷商的原則,成為指導經(jīng)銷商選擇工作的綱領(lǐng)。一般來說,應遵循的原則包括以下幾個方面把分銷渠道延伸至目標市場原則。這是建立分銷渠道的基本目標,也是選擇經(jīng)銷商的基本原則。企業(yè)選擇經(jīng)銷商,建立分銷渠道,就是要把自己的產(chǎn)品打入目標市場,讓那些需要企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶或消費者能夠就近、方便地購買,隨意消費。根據(jù)這個原則,分銷管理人員應當注意所選擇的經(jīng)銷商是否在目標市場擁有其分銷通路如是否有分店、子公司、會員單位或忠誠的二級經(jīng)銷商是否在那里擁有銷售場所（如店鋪、營業(yè)機構(gòu)）。2分工合作原則。即所選擇的中間商應當在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求。尤其在建立短分銷渠道時,需要對中間商的經(jīng)營特點及其能夠承擔的分銷功能嚴格掌握。一般來說,專業(yè)性的連鎖銷售公司對于那些價值高、技術(shù)性強、品牌吸引力大、售后服務較多的商品,具有較強的分銷能力。各種中小百貨商店、雜貨商店在經(jīng)營便利品、中低檔次的選購品方面力量很強。只有那些在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建分銷渠道要求的經(jīng)銷商,才能承擔相應的分銷功能,組成一條完整的分銷通路。3樹立形象的原則。在一個具體的局部市場上,顯然應當選擇那些目標消費者或二級經(jīng)銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價格購買商品的經(jīng)銷商。這樣的經(jīng)銷商在消費者的心目中具有較好的形象,能夠烘托并幫助建立品牌形象。4共同愿望和共同抱負原則。聯(lián)合經(jīng)銷商進行商品分銷,不單是對生產(chǎn)廠商、對消費者有利,對經(jīng)銷商也有利。分銷渠道作為一個整體,每個成員的利益來自于成員之間的彼此合作和共同的利益創(chuàng)造活動從這個角度上講聯(lián)合分銷進行商品分銷就是把彼此之間的利益“捆綁”在一起。只有所有成員具有共同愿望、共同抱負,具有合作精神，才有可能真正建立一個有效運轉(zhuǎn)的分銷渠道在選擇經(jīng)銷商時,要注意分析有關(guān)經(jīng)銷商分銷合作的意愿、與其它渠道成員的合作關(guān)系,以便選擇到良好的合作者2渠道成員的激勵公司必須不斷激勵中間商，促使其盡全力開發(fā)市場。固然在公司的渠道政策當中已提供了若干激勵因素，但是這些因素還必須通過公司的經(jīng)常監(jiān)督管理和再鼓勵得到補充。要想使中間商有出色的表現(xiàn)，公司應盡力了解各中間商的不同需求和欲望。在處理與經(jīng)銷商的關(guān)系時，既要堅持政策，又要靈活，以此建立長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。3渠道成員的評估公司必須定期按一定的標準衡量中間商的表現(xiàn)，例如銷售配額完成情況，平均存貨水平，向客戶交貨的時間和速度，對損壞和遺失品的處理以及與公司促銷和培訓計劃的合作情況。4渠道調(diào)整公司不能僅限于設計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要定期進行改進，以適應市場環(huán)境的變化。當客戶的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者進入以及產(chǎn)品進入其生命周期的最后一個階段時，便有必要對渠道進行改進。案例娃哈哈的通路管理由于地理環(huán)境的影響，市的消費市場較為封閉，其市場操作也具有一定的特點?，F(xiàn)以娃哈哈系列產(chǎn)品為例，將這一市場的通路運作闡述如下。一、市場、超市1理順關(guān)系隨著城市的發(fā)展和消費者收入的提高，消費者對購物場所的要求越來越高。因此，購物環(huán)境良好的商場、超市及配送連鎖店逐漸成為產(chǎn)品銷售終端的主要陣地形態(tài)。W市區(qū)的兩家經(jīng)銷商也意識到了這一點，因而對市內(nèi)各大商場、超市的爭奪十分激烈。為避免惡性降價或其他不符合公司利益的競爭行為出現(xiàn)，公司出面將市內(nèi)商場、超市進行協(xié)調(diào)分配，已經(jīng)明確由兩家經(jīng)銷商供貨的賣場可以繼續(xù)由他們供應，但必須分別列出詳細名單并且相互承認，一般情況下不得向?qū)Ψ缴虉鲋苯庸┴?，除非對方?jīng)]有做到后面第、條并獲得公司確認。而對于尚未由兩家經(jīng)銷商直接供貨的商場、超市，可在供貨價不低于公司限價的基礎(chǔ)上進行公平競爭，或由公司與雙方協(xié)商分配，然后公司進行業(yè)務人員和政策方面的配合，使雙方能夠直供各自的賣場。2保證供貨在明確兩家經(jīng)銷商的直供商場后，雙方市場經(jīng)營責任也隨之明確。當時，市區(qū)大部分賣場都有部分品種斷貨情況，其原因一方面是經(jīng)銷商未及時送貨、補貨，另一方面是自身也已斷貨。為此公司出面與雙方達成共識，要求保證商場通路供貨充足、及時，若總是出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，公司將拿出政策與人員輔助另一方取得此家商場、超市的直供權(quán)。當然，如果經(jīng)銷商能夠做到供貨充足、及時，公司也會有相應的獎勵政策。3做好陳列由于公司在市實行經(jīng)銷制而不是直營，因此與各大賣場經(jīng)營業(yè)務關(guān)系最密切的是經(jīng)銷商及其業(yè)務員，雖然公司銷售代表在各賣場巡視時也會對產(chǎn)品進行標準陳列，但若想保證公司產(chǎn)品的陳列做到最好，則必須調(diào)動起經(jīng)銷商及其業(yè)務員的積極性。經(jīng)銷商可以使商場做到有貨可陳，而業(yè)務員則是隨到（商場）隨（時）陳（列）。我們可以通過實行標準陳列獎勵政策來達到這一目的。上述政策，根據(jù)對象不同分為經(jīng)銷商和業(yè)務員兩部分，兩者相輔相成，缺一不可。業(yè)務員部分進行分值式評定，由五大板塊組成，具體規(guī)則如下（1）特殊陳列。即商場、超市內(nèi)除正常貨架陳列外，另有堆箱（堆地、堆頭）陳列、端架陳列或公司特制的陳列架陳列等。若陳列豐滿無缺貨，可獲得20分；若空無一物，則為0分；若陳列有缺貨現(xiàn)象，則按產(chǎn)品擺放的豐滿程度獲得020分之間的相應分數(shù)。（2）正常貨架陳列。其評分內(nèi)容主要由以下幾方面組成A位置分。以五層貨架為例，如果公司產(chǎn)品陳列在黃金陳列線，即第二層，則得4分；若陳列在第一層和第三層，則得3分；第四層，得2分；第五層，得1分；若無貨，則得0分。B排列面積分。產(chǎn)品擺放在貨架上最外面一排的數(shù)量，就是產(chǎn)品的排面。產(chǎn)品各口味在貨架上同時各有2個排面可得1分，4個排面得2分，6個排面得3分，沒有排面得0分。C排列數(shù)量分。各產(chǎn)品在貨架上的擺放數(shù)量達到10個（板）可得1分，20個（板）可得2分，依此上溯。若數(shù)量不足10個，則得0分。D相對位置分。若本產(chǎn)品相對競爭產(chǎn)品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此類推，位置最差，則得0分。E相對面積分。若產(chǎn)品排面最大，則得4分；排面第二大，則得3分；排面最小，則得0分。評分方法為每家商場陳列滿分為100分，每月由經(jīng)銷商、業(yè)務員報商場名單，獲得公司確認后，由公司銷售人員每月到商場抽查3次進行評分，取平均值作為最后成績。獎勵辦法每一商場分值可獎勵相應業(yè)務員人民幣1元，若各商場全部評定為滿分則所有業(yè)務員獎勵總金額為人民幣1000元。經(jīng)銷商部分獎勵給負責經(jīng)理，獎勵金額與自己屬下業(yè)務員獲獎總額相同，即若屬下業(yè)務員獎勵總金額得滿分共1000元時，經(jīng)理也可同時獲得1000元獎勵。這樣可激勵業(yè)務員努力做好產(chǎn)品陳列并積極督促商場訂貨，激勵經(jīng)銷商經(jīng)理積極向公司訂貨并及時向商場補充貨源。二、批發(fā)通路1精選二批雖然經(jīng)銷商今后工作的重點對象是各大商場、超市、連鎖店，但就目前看來，批發(fā)戶零售店通路分銷日常消費品的數(shù)量也不小，估計與商場的銷量在伯仲之間。因此在近階段，批發(fā)通路仍需認真做?？紤]到經(jīng)銷商的實際情況和公司的政策，二批商的選擇宜精不宜多，即選擇那些擁有較多且穩(wěn)定的、有一定資金實力、在固定區(qū)域銷售、有送貨能力的二批商，市內(nèi)各區(qū)選12家即可。2廣開三批精選二批的目的，主要是彌補經(jīng)銷商分銷能力上的不足，而廣開三批是為了讓產(chǎn)品銷量再上一個臺階。W市約有4000家零售店，若想使他們都銷售公司的產(chǎn)品，肯定需要大量三批商的參與。而三批商的開發(fā)，最直接有效的方法就是有獎促銷。公司設定等級、獎品，在產(chǎn)品旺季到來之前，在二批商處廣泛展開促銷活動，吸引三批商前來進貨，這樣做一方面銷售本公司的產(chǎn)品，另一方面擠占了競爭產(chǎn)品的貨款，達到了完成銷售、打擊對手的目的。3提高鋪貨公司產(chǎn)品最終要在零售點銷售，而通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各零售點普遍存在缺貨情況。因此完成銷售任務的一個增長點，就是提高產(chǎn)品鋪貨率從而促進銷量的提升。方法有二一種是通過廣開三批，利用他們手中既有渠道逐漸提高鋪貨率；另一種方法效果較好，但費用較高，具體做法如下（1）尋找有固定零售點、有意愿并有車送貨的二批、三批商。（2）劃定鋪貨區(qū)域范圍，以能在一周內(nèi)完成鋪貨為宜。（3）抽出專人、專車進行鋪貨，鋪貨政策為每戶零售點進一箱送兩瓶（或其他獎勵形式）。（4）批發(fā)戶隨貨送上產(chǎn)品價目單及自己的聯(lián)系方式。（5）對鋪貨零售點登記，以便公司檢查獎品發(fā)放情況和日后及時補貨。（6）公司對鋪貨的二、三批商有一定獎勵，除了提供隨貨贈品外，還可提供2元戶的開戶費（或其它獎勵）。三、關(guān)于沖貨問題外埠產(chǎn)品的倒貨行為多是以降價為手段，從而形成惡性循環(huán)，使分銷商逐漸失去經(jīng)營信心（沒有利潤可賺），最終致使企業(yè)失去整個市場。打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴約束，另一方面需要營造良好的市場氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對外也會取得較好效果。具體方法是當市場上出現(xiàn)外埠產(chǎn)品低價傾銷時，大經(jīng)銷商可迅速聯(lián)手將其全盤買進，然后責令外埠經(jīng)銷商將產(chǎn)品原價贖回，否則以更低價全部銷回其外埠市場。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營公司產(chǎn)品，否則一定會有所約束。案例市場后勤市場后勤指對原料或最終產(chǎn)品從原點向使用點轉(zhuǎn)移，以滿足客戶需要，并從中獲利的實物流通的計劃、實施和控制系統(tǒng)。市場后勤是從銷售預測開始的，在預測的基礎(chǔ)之上制定生產(chǎn)計劃和存貨水平。生產(chǎn)計劃明確了采購部門必須定購的原料。這些原料通過內(nèi)部運輸送到工廠，進入接受部門，并被作為原材料存入倉庫。原材料被轉(zhuǎn)變?yōu)橹瞥善?。制成品存貨是客戶定購和公司制造活動之間的橋梁?？蛻舻挠嗀洔p少了制成品的庫存，而制造活動則充實了庫存商品。制成品離開裝配線，經(jīng)過包裝、廠內(nèi)存儲、運輸事務所的處理、廠外運輸、區(qū)域儲存，最后送達客戶，并提供服務。一個優(yōu)秀的市場后勤體系能成為競爭營銷的潛在工具。公司通過改進市場后勤提供更好的服務、更快的循環(huán)時間或更低的價格，從而吸引更多的客戶。閱讀材料快速有效的物流系統(tǒng)造就了競爭優(yōu)勢時間是公司可供開發(fā)的秘密武器。在時間反應上享有的優(yōu)勢可以為其它競爭差異提供基礎(chǔ)，從而構(gòu)成公司總體上的競爭優(yōu)勢。許多主管認為，獲得競爭優(yōu)勢的最佳方式是以最低的成本提供最高的價值。這是公司成功的傳統(tǒng)模式。在最短的時間內(nèi)，以最低的成本提供最高的價值，是公司成功的新模式。越來越多的公司通過建立快速反應的競爭機制，取得了成功。這些將時間列為競爭優(yōu)勢的新一代公司，他們管理和競爭的方式都不同。其特點可歸納如下1將時間列為重要的管理和戰(zhàn)略指標；2利用快速反應貼近客戶，增強客戶對公司的依賴性；3快速將產(chǎn)品或服務轉(zhuǎn)向最有利可圖的客戶，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的客戶；4設定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)；5比競爭者成長的更快，利潤更高。新一代的競爭者將公司的注意力放在靈活性和快速反應上，已取得了驚人的成績。例如，沃爾瑪通過利用自身的反應優(yōu)勢，取得了至少是同業(yè)3倍的增長率，利潤也在競爭者平均值的兩倍之上?！斑^站式”的市場后勤管理技巧是沃爾瑪?shù)莫毦咛厣膭?chuàng)新和其競爭優(yōu)勢所在。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運到沃爾瑪?shù)膸旆?，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時以內(nèi)，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間?！斑^站式”市場后勤管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，而避免了常見的存貨和搬運成本。沃爾瑪有大約85的商品通過它的倉儲系統(tǒng)。與行業(yè)平均值相比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了23。有了這一成本差異，就有可能每日以低價銷售。低價還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩(wěn)定也使銷售額更可預測，從而減少缺貨和存貨過多的現(xiàn)象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。既然“過站式”市場后勤管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢原因在于其管理極其困難。為了實現(xiàn)過站式市場后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作了相當?shù)膽?zhàn)略性投資，而照傳統(tǒng)的投資收益率標準衡量，這些投資是不值得做的。例如，過站式市場后勤管理要求沃爾瑪?shù)呐湄浿行?、供應商和各商店的銷售點之間保持持續(xù)不斷的聯(lián)系，以確保訂單能在幾小時內(nèi)流進、整合與執(zhí)行。因此，沃爾瑪開發(fā)了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?000家供應商傳輸銷售點的數(shù)據(jù)。沃爾瑪?shù)氖袌龊笄谠O施的另一個重要部分是快速、有求必應的運輸系統(tǒng)。公司有將近2000輛自備貨車為19個配貨中心服務。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內(nèi)將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。為了充分享受過站式市場后勤管理的好處，沃爾瑪還必須在管理控制方法上作根本性改變。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關(guān)商品買賣、定價和促銷的決策權(quán)都高度集中，由總公司制定。而過站式市場后勤管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進”系統(tǒng)來銷售，而是由顧客在需要的隨時隨地“拉出”商品。這一方法大大減少了集權(quán)控制，加強了各商店、配貨中心與供應商之間頻繁的非正式合作。這樣一來，沃爾瑪高級管理人員的工作就不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓他們能從市場中學習以及互相學習。例如，公司的信息系統(tǒng)為店鋪經(jīng)理提供有關(guān)顧客行為的詳細信息，同時，有一個機組定期把店鋪經(jīng)理載到阿肯色州本頓維爾的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。隨著公司的成長，店面數(shù)激增，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機已不足以讓店鋪經(jīng)理之間保持必要的聯(lián)系。于是沃爾瑪裝備了電視會議系統(tǒng)，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起。店鋪經(jīng)理頻繁地召開電視會議，交流營業(yè)現(xiàn)場的信息，例如哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。要想成為時間競爭優(yōu)勢者，首先產(chǎn)品交付或服務提供體系的靈活性和快速反應能力是競爭者的23倍；其次，明確客戶對此的估價，從而作相應的定價；最后，有一套戰(zhàn)略，以時間競爭優(yōu)勢令對手大吃一驚。事實上，在產(chǎn)品交付或服務提供體系中，大部分的時間都花在等待上。主要表現(xiàn)為1流程限制包括最低產(chǎn)量或信息批量、處理規(guī)模的限制，日程安排和日程批準所占用的時間。2質(zhì)量問題包括設計不當、操作問題和檢測疏忽等所造成的體力和腦力返工。3由于組織結(jié)構(gòu)設定而導致的信息流動和溝通的低效率，職能部門之間的層層傳遞，以及相關(guān)設施放在了不同的地方而導致大量時間的浪費。造成不靈活和反應慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規(guī)模經(jīng)濟和有效控制，而不是加速處理流程。為了提高快速反應能力，公司的組織方式要以時間效益和流程簡便透明為目標。要做到這一點，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應團隊。這種管理實踐最后演變成了頗具影響的新的管理模式BPR，即公司流程重組。這些團隊集中注意整個流程、產(chǎn)品、項目、客戶及競爭者，成員包括能加快流程的每一個人。團隊常常固定在某個地方，其績效以能否達成目標來評估。例如，某家電生產(chǎn)商組成了幾個開發(fā)小組，要求他們將公司的產(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮短為不足12個月。這些小組發(fā)現(xiàn)了許多機會。比如，他們把幾項性能測試從公司的中央測試實驗室移交到設計組，可以在周期中節(jié)省幾個月的時間。由于上述改變，公司最終成功地達成了目標。盡管時間競爭者的客戶并未立即意識到快速反應的價值，但他們確實獲得了超值的產(chǎn)品或服務。靈活性和快速反應能力在很多方面使客戶受益