第四章管理本質(zhì)學習目標走進管理主要內(nèi)容思考與訓練學習目標1了解決策的原則、類型及特點；2掌握決策的基本程序和影響因素；3掌握企業(yè)環(huán)境分析的方法；4了解定性決策方法，掌握波士頓矩陣、盈虧平衡點產(chǎn)量法、決策樹法等定量決策方法；返回1掌握科學的決策方法；2培養(yǎng)企業(yè)環(huán)境分析的能力；夢溪筆談記載海州知府孫冕很有經(jīng)濟頭腦，他聽說發(fā)運使準備在海州設置三個鹽場，便堅決反對，并提出了許多理由。后來發(fā)運使親自來海州談鹽場設置之事，還是被孫冕頂了回去。當?shù)匕傩諗r住孫冕的轎子，向他訴說設置鹽場的好處，孫冕解釋道“你們不懂得作長遠打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會自食惡果了?！比欢?，孫冕的警告并沒有引起人們的重視。他離任后，海州很快就建起了三個鹽場，幾十年后，當?shù)匦淌掳讣仙?，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場虧損負債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時，百姓才開始明白，在這里建鹽場確實是個禍患。一時的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。這種現(xiàn)象，古今皆然?？吹绞裁葱挟斮嶅X，就一窩蜂而上，結果捷足先登者也許能獲利，步入后塵者往往自食惡果。這樣的例子可以說是數(shù)不勝數(shù)。作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，在制定一個經(jīng)營決策的時候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時的利益蒙蔽了眼睛。一個團隊的領導一定要學會發(fā)揮集體的力量，特別是做事關企業(yè)命運的決策的時候。萬萬不可因頭腦一時發(fā)熱，拍拍腦袋就制定個錯誤決策而毀掉自己經(jīng)營一生的成果呀。決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯，失誤時拍大腿，追查時拍屁股。這種“四拍”型領導需要反思了。世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。返回主要內(nèi)容決策概述決策理論決策的過程決策的影響因素決策分析方法返回一、決策概述決策的涵義與重要性決策的原則決策的類型決策的特點返回1、決策的定義與重要性決策的定義簡單定義決策就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程；具體定義決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標，而對未來一定時期內(nèi)有關活動方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策的重要性管理過程就是“決策執(zhí)行再決策再執(zhí)行”的循環(huán)過程，決策貫穿于管理過程的自始自終；決策的正確與否和質(zhì)量優(yōu)劣，是決定管理績效的關鍵。也可以說，決策事關組織的生存與發(fā)展；任何組織都是由作為決策者的個人所組織的系統(tǒng)。返回2、決策的原則決策遵循“滿意原則”，而不是“最優(yōu)原則”最優(yōu)原則必須達到的條件對一切信息能完全掌握；對未來的內(nèi)外部環(huán)境的變化能準確預測；能預期可選擇的方案及其后果；不受時間和其他資源的約束。層次原則按照重要程度分級決策，這是分權管理的核心群體與個人決策相結合原則根據(jù)決策事務的輕重緩急來確定什么情況實行群體或個人決策整體效用原則局部利益服從整體利益眼前利益服從長遠利益返回3、決策的類型按影響的時間長期決策、短期決策按決策的作用范圍戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策；按決策人數(shù)集體決策、個人決策；按決策的重復程度程序化決策、非程序化決策；按決策的目標多少單目標決策、多目標決策；按決策的條件和后果確定型、風險型、不確定型；一般來說，高層管理者主要做戰(zhàn)略性的、非程序化的、風險型或不確定型的、集體的、多目標的滿意決策；而低層管理者，應把主要精力放在戰(zhàn)術性的、程序化的、確定型的最佳決策上。返回4、決策的特點目標性任何組織決策都必須首先確定組織決策活動目標。目標是組織在未來特定時限內(nèi)完成任務程度的指向和標志。超前性決策是未來行動的基礎，決策者需要具有超前意識?？尚行苑桨傅膶嵤┬枰欢ǖ馁Y源，也要注意實施條件的限制。選擇性決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策。滿意性選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則。過程性決策是一個過程，而非瞬間行動；而且是一個不斷循環(huán)的過程，具有動態(tài)性。返回二、決策理論古典決策理論行為決策理論返回1、古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設提出的，主要盛行于19世紀50年代以前，認為決策者是完全理性的，能夠做出“最優(yōu)”選擇。古典決策理論的觀點決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；決策者要充分了解有關備選方案的情況；決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；決策的目的在于為組織獲得最大的經(jīng)濟利益。返回2、行為決策理論有限理性模型，又稱西蒙模型，主要觀點決策者追求的是介于完全理性和非完全理性之間的一種有限理性，決策者不能完全掌握全部信息，人的知識、想象力和計算力是有限的；決策者追求“滿意”而非“最優(yōu)”原則；成功管理模型，又稱彼得斯沃特邁模型，主要觀點決策者流動于各個管理部門，以掌握真實的正在發(fā)生的情況；決策者盡可能在一段時間內(nèi)完成有限的目標；決策者重視行動，經(jīng)常試驗，不懼怕失敗；決策者注重速度和數(shù)量，提倡立刻就干，不怕實踐，也知道放棄；企業(yè)的重大突破來自于對漏洞的改革。社會模型，又稱社會心理學模型（佛洛伊德提出），主要觀點人們是沒有能力做出理性決策的；社會因素和社會壓力影響決策行為。返回三、決策的過程圖1決策的過程檢查評估與反饋擬定備選方案分析、評估和選擇方案制定實施方案并組織實施確定目標診斷發(fā)現(xiàn)問題內(nèi)外部環(huán)境分析、發(fā)現(xiàn)機會1、診斷、發(fā)現(xiàn)問題從組織活動的突變中；根據(jù)計劃的執(zhí)行情況；從外界的批評中；從競爭中。2、內(nèi)外部環(huán)境分析（環(huán)境分析模型）外部宏觀環(huán)境分析外部行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析3、確定目標對提出的問題進行比較、分析，確認關鍵性問題；將關鍵性問題所需要的條件與現(xiàn)實條件進行對比分析；借助專家論證，確定決策目標。4、擬定備選方案5、方案的分析、評估與選擇6、方案的實施需要制定實施方案的具體措施和步驟7、檢查和評估方案返回1企業(yè)環(huán)境分析的系統(tǒng)模型返回環(huán)境分析組織結構優(yōu)勢劣勢營運因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境機遇威脅一般（宏觀）環(huán)境任務（行業(yè)）環(huán)境2外部宏觀環(huán)境分析一般而言，宏觀環(huán)境分析的對象主要是政治與法律環(huán)境PPOLITICAL、經(jīng)濟環(huán)境EECONOMIC、社會文化環(huán)境SSOCIAL、科技環(huán)境TTECHNOLOGICAL，即我們通常所指的PEST分析。PEST分析圖企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟發(fā)展水平社會經(jīng)濟結構貨幣與財政政策消費就構投資就業(yè)政治與法律環(huán)境法律法規(guī)政府政策政治局勢科技環(huán)境社會科技水平科技體制技術變革速度社會文化人口地理分布文化傳統(tǒng)生活方式價值觀自然資源對企業(yè)的期望返回3外部行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境的分析模型五種競爭力模型返回4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容分析企業(yè)各種營運范疇的資源和能力資源人力資源、有形資源、無形資源能力生產(chǎn)、經(jīng)營管理、財務管理、技術研發(fā)、市場營銷、人才引進與培育、品牌塑造與維護等能力）分析企業(yè)制度與組織結構；分析企業(yè)的文化因素；找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢建立競爭優(yōu)勢的基礎（環(huán)境與內(nèi)部相匹配）建立競爭優(yōu)勢的策略（低成本、差異化、集中一點）劣勢分析企業(yè)劣勢的消除返回5、SWOT分析SWOT分析簡介在SWOT分析中，管理人員對組織內(nèi)部的優(yōu)勢（STRENGTHS）和劣勢WEAKNESSES、環(huán)境中的機會OPPORTUNITIES和威脅THREATS進行分析與確定。SWOT分析法的步驟第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境中的當前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機會或威脅進行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標的戰(zhàn)略。SWOT分析表SWOT分析表公司核心業(yè)務受到攻擊國內(nèi)外市場競爭加劇為進入設置堡壘被兼并的可能新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)經(jīng)濟形勢的下滑核心業(yè)務拓展開發(fā)新的細分市場擴大產(chǎn)品系列將研發(fā)導入新領域打破進入堡壘尋找快速增長的市場潛在威脅T潛在機會O機會與威脅不良戰(zhàn)略過時、過窄的產(chǎn)品線不良營銷計劃喪失信譽研發(fā)創(chuàng)新下降部門之間爭斗公司控制力量薄弱設計良好的戰(zhàn)略強大的產(chǎn)品線寬的市場覆蓋面良好的營銷技巧品牌知名度研發(fā)能力與領導水平信息處理能力潛在劣勢W潛在優(yōu)勢S優(yōu)勢與劣勢返回四、決策的影響因素環(huán)境環(huán)境對組織決策的影響是雙重的。首先，環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。其次，對環(huán)境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。過去決策在大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進行初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點。決策者對風險的態(tài)度組織文化組織文化既可能成為實施組織決策的阻力，也可能成為實施組織決策的動力。倫理決策者是否重視倫理以及采取何種倫理標準影響他的態(tài)度，進而影響其決策。時間時間敏感型決策、知識敏感型決策（多數(shù)）。返回五、決策分析方法定性決策方法有關活動方向的決策方法有關活動方案的決策方法返回1、定性決策方法頭腦風暴法。1993年美國人奧斯本首創(chuàng)。其思想就是邀請有關專家在敞開思路、不受約束的形勢下，針對某些問題暢所欲言。特爾菲法，也就是專家調(diào)查法，定性與定量結合的方法，但專家打分也是定性分析。方案前提分析法特點是不直接討論方案本身的內(nèi)容，指分析方案的前提能否成立，如果前提假設成立，說明方案所選定的目標和途徑基本正確，否則，決策方案必定有問題。5WH強制聯(lián)想法由美國陸軍軍部首創(chuàng)，分析六項因素什么人（WHO）在什么時間（WHEN）和什么地方（WHERE）做什么事情（WHAT），做的原因是什么（WHY）和如何去做（HOW），由此做出正確決策。返回2、有關活動方向的決策方法也就是業(yè)務組合的選擇問題，主要有波士頓矩陣、通用矩陣、內(nèi)部外部矩陣、產(chǎn)品市場演變矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評估矩陣等方法波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司BCG在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進行戰(zhàn)略制定的有效工具。通用矩陣通用矩陣也稱GE九象限矩陣分析方法，是美國通用電氣公司首先采用的一種分析公司多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。波士頓矩陣明星業(yè)務問題業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務市場增長率高10低低10X高市場占有率BACEFGD退出收獲或清算波士頓矩陣通用矩陣成長滲透發(fā)展性投資選擇性投資或剝離選擇性收獲或投資細分市場或選擇性投資有控制的退出或剝離收獲現(xiàn)金有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務GE矩陣市場吸引力高中低弱中強競爭地位市場吸引力競爭地位矩陣產(chǎn)品市場演變矩陣競爭地位產(chǎn)品市場發(fā)展階段產(chǎn)品市場演變矩陣開發(fā)增長成熟飽和衰退強中弱圓圈表示行業(yè)規(guī)模或產(chǎn)品/細分市場圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務的市場占有率A項業(yè)務類似明星業(yè)務；B項經(jīng)營業(yè)務在具有很強的競爭地位的條件下卻沒有取得較大的市場占有率；D、F和E項業(yè)務都是現(xiàn)金牛業(yè)務，可以為企業(yè)提供資金；G項業(yè)務正變成瘦狗業(yè)務。返回3、有關活動方案的決策方法確定型決策方法風險決策方法不確定型決策方法返回（1）確定型決策方法盈虧平衡點產(chǎn)量法下一頁平衡點產(chǎn)量（銷量）0QAR成本/銷售額總固定成本盈利總成本銷售額圖36盈虧平衡分析基本模型圖虧損盈虧平衡點產(chǎn)量銷量法公式即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為盈利銷售收入總成本計算得出式中Q為盈虧平衡點產(chǎn)量銷量；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤B時，其公式為例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求1該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少2如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應為多少下一頁盈虧平衡點銷售額法公式R為盈虧平衡點銷售額；其余變量同前式。當要獲得一定目標利潤時，公式為作業(yè)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求1生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少2產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤3盈虧平衡點銷售額是多少4銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元返回（2）風險決策方法1、期望值法計算公式2、決策樹法決策樹法的涵義將所需決策的問題先用決策樹圖表示，然后分別計算出不同方案在不同狀態(tài)下的期望損益值，最后進行比較剪枝，選擇期望值最大方案為最有方案的一種決策方法。決策樹分析法的基本步驟1從左向右畫出決策樹圖形。2計算各種狀態(tài)下的期望值。3選擇最佳方案。例題某建筑材料公司準備生產(chǎn)一種新型材料，提出了三種方案，并且知道每種需求出現(xiàn)的概率及損益值，如下表返回100180260高需求（03）90140100中需求（05）804040低需求（02）CBA可行方案概率損益值風險決策方法下一頁A方案1234C方案B方案中需求（05）低需求（02）高需求（03）高需求（03）高需求（03）低需求（02）低需求（02）中需求（05）中需求（05）4026040140180809010010012013291132作業(yè)題返回1、某施工企業(yè)現(xiàn)有A、B兩項工程可參與投標，但由于施工力量有限，至多只能參加其中一項工程的投標。根據(jù)所掌握的資料和以往的經(jīng)驗，投標可采用兩種策略一種是投高標，中標概率為30；另一種是投低標，中標概率為50。若投標不中標，A工程損失50萬元，B工程損失100萬元。各工程可能出現(xiàn)的利潤和概率如下表所示，問企業(yè)應采用何種投標策略010不投標100001差100006一般600003好05B低標300002差200005一般700003好03B高