現(xiàn)代醫(yī)院全成本管理專題講座 西安交通大學 西安當代醫(yī)院管理研究院 孫學勤 2988193919要內(nèi)容 中國醫(yī)改走向?qū)︶t(yī)院管理的影響 為什么全成本管理成了醫(yī)院的核心競爭力？ 醫(yī)院全成本管理理論框架 醫(yī)院全成本管理實施方法 醫(yī)院全成本管理實施效果 醫(yī)院全成本管理信息化 醫(yī)院實施全成本管理案例分享 中國醫(yī)改對醫(yī)院管理的影響 什么是醫(yī)改？ 醫(yī)改的時間設計 十一五醫(yī)改目標 醫(yī)改走向?qū)︶t(yī)院管理的影響 為什么全成本管理成了醫(yī)院的核心競爭力？ 醫(yī)保制度變革 醫(yī)院管理體制變革 中國目前經(jīng)濟水平?jīng)Q定 醫(yī)院同質(zhì)化時代來臨 醫(yī)院全成本的概念 橫向：全部科室 縱向：醫(yī)院 科室 內(nèi)容：構成成本的所有成本項（一個都不能少） 過程：核算、分析、預算、控制 醫(yī)院全成本管理理論框架 1、全部科室、全部崗位、全部單元 2、全部項目、全部金額 3、核算，分析，預算，控制全過程 4、醫(yī)院成本，科室成本，單元成本 5、醫(yī)院成本，科室成本，項目成本，病 種成本。 6、醫(yī)療成本，藥品成本，材料成本 7、直接成本，間接成本，分攤模型 國內(nèi)醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀 剛剛起步 誰能率先實施，誰就會領先 醫(yī)院實施成本管理的必要性 1、醫(yī)院生存的需要 2、醫(yī)院競爭取勝的法寶 3、醫(yī)院科學管理的需要 4、成本管理是醫(yī)院管理的核心 5、成本管理是醫(yī)院管理的基礎 6、成本管理是未來醫(yī)院管理的方向 7、成本管理是醫(yī)院管理永恒的主題 醫(yī)院實施成本管理的必要條件 1、一把手的遠見，智慧與魄力 2、醫(yī)院高層的團結與共識 3、醫(yī)院中層的理解與支持 4、醫(yī)院廣大員工的理解與支持 5、財務能力，核算能力比較強 6、醫(yī)院基礎信息系統(tǒng)的建立 7、成本核算核心技術的解決 8、醫(yī)院基礎管理工作有條不紊 第六講 醫(yī)院實施成本管理的具體方法 1、理論準備 2、組織準備 3、技術準備 4、實施準備 5、組織實施 理論準備 1、醫(yī)院高層吃透成本管理的內(nèi)容，意義，必要性，緊迫性 2、醫(yī)院高層達成共識 3、醫(yī)院中層的理解與支持 4、醫(yī)院員工的理解與支持 5、全員達成基本共識 組織準備 成立一個醫(yī)院級的管理組織 挑選一個合適的專職人員 選擇一個合適的成本管理軟件 選擇一個高級顧問 技術準備 1、論證成本會計與財務會計的合作方式 2、人員培訓 3、清產(chǎn)核資，摸清家底 4、建立基礎數(shù)據(jù)庫 5、單機模擬 6、聯(lián)網(wǎng)運行 7、跟蹤反饋實際效果 建立四方對帳機制 財務 系統(tǒng)聯(lián)動，自動完成對帳。 實施準備 1、制定實施方案 2、全員總動員 3、先實行三級核算，二級控制 4、將成本管理，經(jīng)營管理，績效管理有機結合起來。同步推進。 5、機會成熟，立即實施 第七講 現(xiàn)代醫(yī)院成本管理八大內(nèi)容 成本核算 成本分析 成本預算 成本控制 經(jīng)營分析 經(jīng)營預算 經(jīng)營控制 績效管理 成本核算模塊 1、五級核算 醫(yī)院級 科室級 單元 單病種成本 醫(yī)療服務項目 醫(yī)院成本核算 醫(yī)院總收入（除專項） 純藥品收入 醫(yī)院總成本 (不含藥品成本 ) 204878515 藥品成本 122627403 醫(yī)院成本系數(shù) (全含 ) 院成本系數(shù) (不含藥品 ) 品加成率 料加成率 室成本核算 011電圖 1普勒 1電圖 1電圖 1診科 1診兒科 1診換藥 1診注射 1灸科 1壓氧 室成本核算 01科 1科 1膚科 1腔科 1入科 1產(chǎn)科 1干科 1科 1膽科 1尿科 1鼻喉科 1內(nèi)科 1經(jīng)內(nèi)科 1外科 1外科 1外科 1形美容科 室成本核算 算科室名稱 成本系數(shù) 01術室 1醉科 1驗科 1射科 1超室 1療科 1理科 1位素 目成本核算 小兒靜脈輸液 (血 ) 6 5321 小兒靜脈輸液（第二組起） 1 4502 靜脈高營養(yǎng)治療 50 14 靜脈切開置管術 60 靜脈穿刺置管術 25 0641 中心靜脈穿刺置管術 40 61 深靜脈穿刺置管術 40 62 中心靜脈測壓加收 5 3179 動脈穿刺置管術 40 18 抗腫瘤化學藥物配置 10 17 大清創(chuàng)縫合 200 24 中清創(chuàng)縫合 120 33 小清創(chuàng)縫合 60 67 項目成本核算 單人間病房空調(diào) (升 )降溫費 10 44 雙人間病房空調(diào) (升 )降溫費 6 9752 三人間病房空調(diào) (升 )降溫費 4 69031 四人間病房空調(diào) (升 )降溫費 3 1620 病房床位費（住院樓單人間） 80 39 病房床位費（醫(yī)技樓單人間） 70 病房床位費（住院樓 45 1128 病房床位費（住院樓老干病房） 50 3882 病房床位費（住院樓 50 0815 病房床位費 (醫(yī)技樓雙人間 ) 30 189 病房床位費（住院樓 30 65843 病房床位費 (醫(yī)技樓三人間 ) 20 2833 病房床位費（醫(yī)技樓四人以上間） 15 098 病房床位費（住院樓 20 2493 病房床位費 (住院樓加床 ) 15 0924 病房床位費 (住院樓 25 592 項目成本核算 電腦圖文超細乳管內(nèi)視鏡檢查 350 電腦圖文超細乳管內(nèi)視鏡檢查 500 0 0 5 18 眼部 5 31 單臟器 20 0465 產(chǎn)科 40 843 胸腹水 40 871 胃腸充盈造影 50 大腸灌腸造影 50 60 輸卵管超聲造影 50 淺表組織器官 40 060 淺表組織器官 8 092 床旁 40 032 術中 40 臨床操作的 80 2 經(jīng)陰道 70 876 經(jīng)直腸 80 12 臨床操作的腔內(nèi) 90 1 病種成本核算 單病種名稱 單病種例均成本 例均收費 型副傷寒 傷寒 門氏菌胃腸炎 門氏菌感染 菌性痢疾 病原性大腸埃希氏菌腸炎 腸埃希氏桿菌性腸道感染 菌性腸炎 染性腹瀉 結核 結核瘤 潤型肺結核 洞型肺結核 種成本 核算 發(fā)性耳聾 啞癥 尖瓣狹窄閉鎖不全 濕性心臟病 10 02 高血壓 10 03 高血壓 I 10 04 高血壓 10 05 高血壓 狀動脈閉塞 狀動脈粥樣硬化性心臟病 動靜脈瘺 毒性心肌炎 張性心肌病 核算結果展示一 成本系數(shù) 醫(yī)院總成本系數(shù) 科室成本系數(shù) 二級科室成本系數(shù) 醫(yī)療服務項目成本系數(shù) 單病種成本系數(shù) 醫(yī)院收入大類成本系數(shù) 人員成本系數(shù) 成本核算結果展示二 具體成本結果 1、醫(yī)院總成本 2、各個一級科室成本 3、各個二級科室成本 4、各種分類成本 5、 3966項醫(yī)療服務項目成本 6、 成本核算結果展示三 分類成本 1、直接成本 間接成本 2、直接成本 管理成本 3、 醫(yī)療服務成本 藥品、醫(yī)用材料經(jīng)營成本 4、固定成本 變動成本 國內(nèi)醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀 三級核算一級分配 二級核算一級分配 大部分在科室成本核算的初級階段 醫(yī)院目前工作的重點是成本控制，管理水平高的醫(yī)院重點是收入增長。 成本分析模塊 成本系數(shù)分析 總成本系數(shù)分析 科室成本系數(shù)分析 二級科室成本系數(shù)分析 收入大類成本系數(shù)分析 醫(yī)療服務項目成本系數(shù)分析 單病種成本系數(shù)分析 成本預算模塊 1、預算基礎數(shù)據(jù)的來源 2、預算指標的選擇 3、指標計劃值得確定 4、指標警戒限的確定 5、指標控制限的確定 6、指標否決值及否決程度的確定 7、指標實現(xiàn)值與績效管理的關系 醫(yī)院全成本精細化管理 1、醫(yī)院全成本精細化管理必須依靠信息化 2、全程本管理信息化的基礎是人財物管理的信息化 3、醫(yī)院全成本管理的關鍵是一把手的觀念 4、議員權成本控制的要點： 一是化小成本責任單元； 二 是與單元緊密掛鉤 成本控制模塊 預算指標的跟蹤 實際完成指標的確定 特殊科室的成本指標控制 特殊項目的成本指標控制 重點研究例外成本指標 對結果進行反饋 獎懲立即兌現(xiàn) 幫助責任科室，責任人實現(xiàn)成本目標 做好各項成本控制的基礎工作 1、建立和健全有關成本核算的原始記錄和憑證，并建立合理的憑證傳遞流程。 2、制定必要的消耗定額，加強定額管理。 3、建立材料物資的計量、驗收、領發(fā)、盤存等制度。 4、制訂內(nèi)部結算價格和內(nèi)部結算制度。 成本控制的關鍵在于制定目標成本。 目標成本確定方法： 1、歷史基數(shù)：取前三年均數(shù)或上年基數(shù)。 2、行業(yè)均數(shù)。 3、行業(yè)先進成本基數(shù)。 4、單位發(fā)展規(guī)劃目標基數(shù)。 使用系數(shù)進行調(diào)整 落實買單的科室及人員 計算成本控制的成本 數(shù)據(jù)代表一切 5 準確界定收入 知情同意 科室直接收入 科室間接收入（醫(yī)技科室、藥品經(jīng)營收入、培訓收入等的分配） 科室其他收入 準確界定科室支出 知情同意 科室直接物耗：數(shù)量、金額、價格、質(zhì)量、時效、服務。 科室分攤 :全院分攤 ,局部分攤 科室人力資源耗費 . 減員 增效 國有醫(yī)院的現(xiàn)實選擇 避免矛盾激化的高招 醫(yī)療技術人員的品牌沉淀 人事制度的悲哀 幾個未計入的成本 土地成本 醫(yī)務人員的市場價值 醫(yī)務人員的或勞動價值 國有醫(yī)院的品牌沉淀價值 成本控制與流程再造 1、管理路徑 2、臨床路徑 3、服務路徑 4、就醫(yī)流程 需要注意的幾個成本概念 1、機會成本 2、時間成本 3、情感成本 4、邊際成本 5、零成本 6、結構成本 7、人力資源成本 醫(yī)院宏觀成本管理 有形成本控制重點 藥品、醫(yī)用材料（價格、質(zhì)量、比例、結構） 固定資產(chǎn)成本 低值易耗品成本 各種消耗成本 科研、教學成本 學習、培訓成本 管理成本 醫(yī)院宏觀成本管理 無形成本管理 要人物，重大事件，重要事項） 欠費、醫(yī)療事故賠償 成本控制的誤區(qū) 太精明 =低成本（李嘉成家訓，超市購物） 小投入 =小成本（西安修路，王永慶辦醫(yī)院） 心智模式成本 =實際成本 成本控制無極限 醫(yī)院全成本管理信息化介紹 1、科室管理信息化 2、人、財、物管理信息化 3、關于 4、績效管理信息化 5、全成本管理信息化 6、客戶管理信息化 7、質(zhì)量管理信息化 8、信息化 網(wǎng)絡化 全成本與獎金分配 1、如何給不同科室計算成本？ 2、合理的成本控制基數(shù)如何確定？ 3、考評結果與獎金如何掛鉤？ 4、考評組織如何建立最有效？ 5、關鍵指標考評與綜合目標管理的關系？ 6、如何將質(zhì)量這個最大的成本控制好？ 醫(yī)院實施全成本管理效益預測 成本每降低 1