HUNANUNIVERSITY畢業(yè)論文論文題目湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核設(shè)計學(xué)生姓名陳晗文學(xué)生學(xué)號20062410401專業(yè)班級工商管理專業(yè)06級02班學(xué)院名稱工商管理學(xué)院指導(dǎo)老師姚艷虹教授學(xué)院院長馬超群2010年6月3日湖南大學(xué)畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明所呈交的論文是本人在老師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。學(xué)生簽名日期2010年月日畢業(yè)論文版權(quán)使用授權(quán)書本畢業(yè)論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)湖南大學(xué)可以將本論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本論文。本論文屬于1、保密，在年解密后適用本授權(quán)書。2、不保密。（請在以上相應(yīng)方框內(nèi)打“”）學(xué)生簽名日期2010年月日指導(dǎo)教師簽名日期2010年月日湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核設(shè)計摘要人力資源是企業(yè)競爭力的核心資源，是企業(yè)績效最大化的堅強(qiáng)后盾?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中最核心的環(huán)節(jié)，是改進(jìn)員工績效和提高企業(yè)績效的重要工具。因此，設(shè)計一套科學(xué)合理的人力資源績效考核體系對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。論文以湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理為研究對象，在績效考核相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，對湖南婁底煙草公司的績效考核體系進(jìn)行調(diào)查分析，針對其體系中存在的問題展開研究，重點(diǎn)指出其部門經(jīng)理績效考核體系中存在的不足，并以行政辦公室和營銷中心兩大部門的部門經(jīng)理為例，從考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核主體、考核周期、考核結(jié)果運(yùn)用等方面設(shè)計了新的績效考核體系，并提出改進(jìn)后的績效考核體系的保障措施。關(guān)鍵詞湖南婁底煙草公司；部門職責(zé)；績效考核STUDYONDESIGNOFPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMFORDEPARTMENTMANAGERSOFTHELOUDITOBACCOCOMPANYINHUNANABSTRACTHUMANRESOURCEISTHECORERESOURCEINTHEENTERPRISECOMPETITIONANDTHESTRONGBACKINGTOMAXIMIZEENTERPRISEPERFORMANCEASTHEKEYSECTIONINTHEHUMANRESOURCESMANAGEMENT,PERFORMANCEAPPRAISALISANIMPORTANTTOOLTOIMPROVEEMPLOYEESPERFORMANCEANDENHANCEENTERPRISEPERFORMANCETHEREFORE,DESIGNINGASCIENTIFICANDRATIONALHUMANRESOURCEPERFORMANCEEVALUATIONSYSTEMISCRUCIALTOTHESURVIVALANDDEVELOPMENTOFTHECOMPANYBASEDONTHETHEORIESOFPERFORMANCEAPPRAISAL,THETHESISSTUDYINGFORTHEDEPARTMENTMANAGERSOFLOUDITOBACCOCOMPANYINVESTIGATESANDANALYZESTHEEXISTINGPROBLEMSOFTHECURRENTPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMOFTHECOMPANY,ESPECIALLYTHESHORTCOMINGSOFTHEPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMFORMANAGERSANDDESIGNSANEWPERFORMANCEASSESSMENTSYSTEMBYTAKINGTHECASEOFTHEOFFICEADMINISTRATORANDTHEMARKETINGDEPARTMENTMANAGERFROMSEVERALASPECTSSUCHASKPIS,STANDARDS,EVALUATORSANDAPPRAISALPERIODANDSOON,ANDPUTSFORWARDSEVERALMEASURESTOENSURETHEIMPLEMENTATIONOFTHEIMPROVEDPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMKEYWORDSLOUDITOBACCOCOMPANYDEPARTMENTRESPONSIBILITYPERFORMANCEAPPRAISAL目錄畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明和畢業(yè)論文版權(quán)使用授權(quán)書I摘要IIABSTRACTIII插圖索引VI附表索引VII一、緒論1（一）研究背景與意義1（二）企業(yè)績效考核的理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述11理論基礎(chǔ)12文獻(xiàn)綜述6（三）本文的研究內(nèi)容與主要思路7二、湖南婁底煙草公司績效考核的現(xiàn)狀分析9（一）基本情況9（二）公司績效考核現(xiàn)狀及存在的問題91部門職責(zé)不清晰92考核指標(biāo)設(shè)計不合理103一線部門與機(jī)關(guān)部門的績效考核不平衡104績效考核的執(zhí)行力度不夠105績效考核的結(jié)果運(yùn)用不夠全面10三、湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核體系的設(shè)計11（一）設(shè)計的原則111客觀、公正原則112全面、完整原則123明確、具體原則124可靠、精確原則125及時反饋原則126時效性原則12（二）考核指標(biāo)體系的構(gòu)建121設(shè)計思路122指標(biāo)分解133指標(biāo)權(quán)重15（三）考核標(biāo)準(zhǔn)的確定17（四）考核主體設(shè)計20（五）考核周期設(shè)計21（六）考核結(jié)果運(yùn)用211與月度績效工資掛鉤222用于工資晉級223用于評選先進(jìn)224用于競聘上崗225用于職稱評聘226用于崗位調(diào)整227用于培訓(xùn)發(fā)展23四、湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核方案實施保障23（一）構(gòu)建有利于績效考核的企業(yè)文化23（二）高層重視支持23（三）加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)23（四）考核辦反饋協(xié)調(diào)考核標(biāo)準(zhǔn)24（五）持續(xù)改進(jìn)考核體系241完善績效考核指標(biāo)242建立良好的考核申訴機(jī)制24結(jié)語25參考文獻(xiàn)26致謝27附錄A28附錄B29插圖索引圖1平衡計分卡四維標(biāo)度盤圖4圖2論文研究思路框架圖8附表索引表1湖南婁底煙草公司組織架構(gòu)表9表2關(guān)鍵績效指標(biāo)SMART原則表13表3行政辦公室主任績效考核指標(biāo)表14表4營銷中心主任績效考核指標(biāo)表15表5行政辦公室主任考核指標(biāo)要素權(quán)重分配表16表6營銷中心主任考核指標(biāo)要素權(quán)重分配表17表7行政辦公室主任績效考核標(biāo)準(zhǔn)表18表8營銷中心主任績效考核標(biāo)準(zhǔn)表19一、緒論（一）研究背景與意義在全球化競爭日益激烈的今天，人力資源的有效應(yīng)用成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要動力。對于企業(yè)而言，人力資源是一種無法估量的資本，一種能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是企業(yè)人才之間的競爭。美國知名管理學(xué)者托馬斯彼得斯曾說“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”，因此，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何對人力資源進(jìn)行合理開發(fā)和利用，使員工各盡所能為企業(yè)帶來更大效益，從而使企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，成為企業(yè)管理者共同關(guān)注的一個重要問題?？冃Э己耸乾F(xiàn)代人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，它的重要性已被國內(nèi)外企業(yè)所共識。從理論上來說，績效考核的有效實施，能整合并激活人力資源管理的各項職能活動，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。正因為如此,績效考核受到了越來越多的重視，被許多企業(yè)加以引進(jìn)到管理實踐中，以實現(xiàn)人力資源的開發(fā)和發(fā)展。（二）企業(yè)績效考核的理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述1理論基礎(chǔ)（1）績效績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效、團(tuán)隊績效和組織績效三個方面。績效用在經(jīng)濟(jì)管理活動方面，是指社會經(jīng)濟(jì)管理活動的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比1。目前對績效的定義尚未達(dá)成共識,主要有以下幾種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果。BEMARDIN等人把績效同結(jié)果即任務(wù)的完成情況聯(lián)系起來，提出了以結(jié)果為導(dǎo)向的產(chǎn)出理論，將績效定義為在一定的時間內(nèi)，由一定的工作行為產(chǎn)生的記錄2。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為。CAMPBELL等人提出了績效的行為理論?？冃У男袨槔碚撌且孕袨闉閷?dǎo)向的一種理論，認(rèn)為績效是指人們所做的與組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為3。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體，績效既包括工作結(jié)果，又包括工作行為。從實際意義來講，將績效定義為“結(jié)果行為”是很有意義的，它不僅能更好的解釋實際現(xiàn)象，而且一個相對寬泛的界定往往使績效更容易被人接受，這對績效考核與管理是至關(guān)重要的?？冃У奶匦詻Q定績效的概念是復(fù)雜的，不是一成不變的，因此，應(yīng)該用發(fā)展、全面的眼光看待和理解績效考核，力戒片面和僵化。（2）績效考核績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是通過應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對組織或者員工在一個績效考核周期內(nèi)所做的工作及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核并給出反饋和改進(jìn)方案的過程，其最終目的是為了提高全面提升企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。它既是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，激勵員工努力工作的重要手段，也是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否得當(dāng)，促進(jìn)考核工作不斷改善的過程。斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為績效考核是對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價以便形成客觀公正的認(rèn)識決策的過程4。RC史密斯從注重貢獻(xiàn)的角度把考核定義為是對組織成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序。EB佛里坡將能力和貢獻(xiàn)結(jié)合起來認(rèn)為考核就是對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、盡可能客觀的評判。A隆斯科認(rèn)為為了客觀反映員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性、對員工的個性、資源、習(xí)慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進(jìn)行有組織的、實事求是的評價、包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和5?？傊鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，績效考核在激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。（3）績效考核體系設(shè)計績效考核體系是指保證績效考核實施以及其考核結(jié)果科學(xué)性的系統(tǒng)和機(jī)制的總稱。一般來說，績效考核體系的設(shè)計主要包括以下幾個方面的內(nèi)容績效考核內(nèi)容的設(shè)置、績效考核方法的選擇、績效考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計、績效考核周期的確定、績效考核主體的選擇。績效考核內(nèi)容是對員工的工作任務(wù)所做的界定，一般可以分為三部分工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃Э己朔椒ㄐ韪鶕?jù)企業(yè)實際以及考核對象的不同來選擇，常見的考核方法有KPI、目標(biāo)管理法、BSC以及360度績效評估法?？己酥笜?biāo)是指在績效考核的過程中考核的因素，可以理解為對考核內(nèi)容的分解和細(xì)化，而指標(biāo)權(quán)重則說明了各考核因素的重要程度?？己藰?biāo)準(zhǔn)則規(guī)定了員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度，對考核的合格與否做出明確的劃分?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定有助于保證績效考核的公正性?？冃Э己酥芷诘拇_定，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，以及所進(jìn)行績效考核的項目的具體情況來設(shè)計。如根據(jù)所考核職位性質(zhì)、績效指標(biāo)性質(zhì)等因素的不同來做出考量?？己酥黧w是指績效考核的執(zhí)行人員。為了保證績效考核的客觀公正，應(yīng)當(dāng)根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核主體。績效考核主體應(yīng)該是對考核指標(biāo)和員工工作最為了解的人，因此，一般來說，員工績效考核主體為其上司，但隨著績效考核理論的發(fā)展，360度考核理論則將考核主體分為上司、同事、客戶、下屬、自己等，并分配以不均等的權(quán)重，得出更為全面和系統(tǒng)的績效考核結(jié)果。績效考核體系的設(shè)計主要有以下幾方面的作用第一，起檢查和落實工作職責(zé)的作用績效考核首先是一種工作績效的控制手段。通過對員工工作績效的準(zhǔn)確評定，檢查和落實員工是否完成了崗位說明書所規(guī)定的工作職責(zé)和工作任務(wù)，據(jù)此，管理者可以很好的監(jiān)督下屬員工的工作行為、工作態(tài)度、工作進(jìn)度以及工作質(zhì)量。第二，是人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)人員調(diào)配和職務(wù)升降是人力資源管理的一項重要工作，不能單憑主管人員或領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見決定，還需要有績效考核的客觀依據(jù)。績效考核結(jié)果可以提供有關(guān)員工的工作成果及工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運(yùn)用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作。如對那些工作成就高、有潛力的員工予以晉升或工作輪換；對于不稱職者予以降職或其他處理6。第三，服務(wù)于員工的培訓(xùn)工作在企業(yè)競爭與發(fā)展中，現(xiàn)代企業(yè)主流的用人觀念是把員工比作“蓄電池”，在要求員工不斷放電的同時，要不斷給員工充電。企業(yè)通過培訓(xùn)承擔(dān)著給員工充電的重任。培訓(xùn)對于企業(yè)來說是一種投入，需要考慮產(chǎn)出，因此，培訓(xùn)需要有很強(qiáng)的針對性7。績效考核能較準(zhǔn)確地了解員工在知識、標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)等方面的不足，據(jù)此可作出培訓(xùn)需求分析，制定出培訓(xùn)措施和計劃，使培訓(xùn)工作有針對性地進(jìn)行。第四，有助于確定員工薪酬現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的原則。因而，必然要對員工的勞動成果進(jìn)行評價和計量，按勞付酬?？冃Э己说慕Y(jié)果正是對員工績效的全面考核，因而成為決定員工薪酬的重要依據(jù)。薪酬應(yīng)按照績效考核的結(jié)果合理分配，合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良好氛圍，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的健康發(fā)展。第五，能促進(jìn)企業(yè)上下級之間的溝通績效考核是一個上下級進(jìn)行持續(xù)溝通的過程?？冃гu估初期，上級必須和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使其明確工作績效的目標(biāo)和要求。在實施績效評估過程中，要盡量做到公正、客觀的評價，并切實維護(hù)被考核者申訴和解釋的權(quán)利。績效考核反饋更是上下級溝通的重要途徑，上級可將考核結(jié)果反饋給員工，使員工明白自己的不足，從而在今后的工作中加以改進(jìn)；同時，員工也可在反饋中進(jìn)行必要的說明和申訴。這樣，績效考核便具有了促進(jìn)企業(yè)上下級溝通交流的作用。通過建立績效考核體系并付諸實施，可以使企業(yè)有效地了解到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并予以解決。同時，績效考核的結(jié)果可以為員工的薪酬、人事變動、培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，建立績效考核體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核必不可少的一項重要活動。經(jīng)濟(jì)效益維我們怎樣滿足組織需要目標(biāo)度量指標(biāo)計劃內(nèi)部流程維我們究竟擅長提供什么目標(biāo)度量指標(biāo)計劃創(chuàng)新學(xué)習(xí)維我們能否持續(xù)創(chuàng)造價值目標(biāo)度量指標(biāo)計劃外部客戶維我們能為客戶提供什么目標(biāo)度量指標(biāo)計劃戰(zhàn)略愿景績效考核的方法有很多，每一種考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒有一種方法是能夠絕對適用于任何企業(yè)的，因此要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)來決定方法的選取。目前，比較系統(tǒng)的、適合絕大多數(shù)企業(yè)情況并被普遍采用的績效考核方法主要有平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、360度績效評估法等。平衡計分卡法平衡計分卡（BALANCEDSCORECARD，BSC），是由諾蘭諾頓公司下屬機(jī)構(gòu)復(fù)興方案總裁大衛(wèi)諾頓和哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭提出的。其核心思想是從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境以及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合進(jìn)來，建立一種能夠保證組織在戰(zhàn)略層面可持續(xù)發(fā)展的新型績效評估系統(tǒng)8。圖1平衡計分卡四維標(biāo)度盤圖8平衡計分卡的核心思想是“戰(zhàn)略平衡”。它基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，從外部客戶、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)部流程和創(chuàng)新學(xué)習(xí)四個基本維度，分別將基于共同愿景的組織戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化、具體化，并構(gòu)建一種“四維評分標(biāo)度盤”（見圖1），進(jìn)而以此為基架設(shè)置相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)體系，以對組織績效狀態(tài)進(jìn)行綜合反映、統(tǒng)籌測評后日動態(tài)監(jiān)控。但根據(jù)BSC的考核要點(diǎn)，需要制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并且對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，這需要高素質(zhì)的人員來完成。同時，BSC的考核指標(biāo)繁雜，造成工作量很大，各種指標(biāo)的協(xié)調(diào)也較難做到。另外，BSC側(cè)重企業(yè)的全面發(fā)展，在資源一定的條件下，難以解決企業(yè)存在的“短板”問題。此外，BSC實施周期比較長，短期內(nèi)難以見到效果9。關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KEYPERFORMANCEINDICATORS，KPI），是指基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價值驅(qū)動因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而形成的一套績效考核評估指標(biāo)體系。它不是對組織各個層面績效狀態(tài)做面面俱到、系統(tǒng)精細(xì)的描述，而是對組織整體戰(zhàn)略具有杠桿決定作用的“關(guān)鍵績效”狀態(tài)作集中反映。關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素10。主要特點(diǎn)表現(xiàn)在在指標(biāo)數(shù)量上，是“少而精”的；在指標(biāo)性質(zhì)上，是基于戰(zhàn)略愿景、與關(guān)鍵成功要素相連接的；在實際操作上，是員工個人、團(tuán)隊或部門可以有效控制的。通過制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績效考核，可使員工個人工作目標(biāo)、職能工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間達(dá)到同步，形成和諧共贏的局面。同時，關(guān)鍵指標(biāo)績效考核是建立在量化的基礎(chǔ)上，考核結(jié)果容易做到公平客觀。但與此同時，KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)而要確定這些指標(biāo)是否真正是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的因素，在KPI指標(biāo)的分解和選擇上有著很高的技術(shù)要求。而對于一些職能型的部門和崗位，由于它的績效產(chǎn)出周期很長，用KPI指標(biāo)就很難對它進(jìn)行考核。目標(biāo)管理法美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實踐一書中首先提出了“目標(biāo)管理（MBO”的概念。目標(biāo)管理法是管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。德魯克認(rèn)為管理的每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于以目標(biāo)給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好。目標(biāo)管理理論被廣泛運(yùn)用于管理組織各個層次的績效，實施過程包括企業(yè)決策層制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營目標(biāo)；通過員工與主管共同協(xié)商，將目標(biāo)分解為基層組織的目標(biāo)乃至個人的目標(biāo)；然后通過不斷檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，激勵執(zhí)行者進(jìn)行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標(biāo)最后根據(jù)目標(biāo)最終的執(zhí)行情況給予相應(yīng)的獎勵或懲罰，以激勵他們在下一個周期更好的完成目標(biāo)。目標(biāo)管理法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，既減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性，又可充分調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心和事業(yè)心。但目標(biāo)管理也存在自身一定的不足和缺陷，如目標(biāo)往往難以制定，且傾向聚焦于短期目標(biāo)11；目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。360度績效評估法360度績效評估法是20世紀(jì)80年代由美國EDWARDS每月錯訪漏訪的戶次超過10戶次每增加5戶次加扣1分。服務(wù)質(zhì)量滿意度（35）兌現(xiàn)承諾5以省局當(dāng)期考核的平均值為基準(zhǔn)，每低于省局當(dāng)期考核平均指標(biāo)01扣1分；每高出省局當(dāng)期考核平均指標(biāo)01加1分。內(nèi)部管理（5）5因管理制度不完善導(dǎo)致事故的每次扣1分；部門二級績效考核出現(xiàn)有效內(nèi)部投訴的每次扣1分；因資料管理不妥善導(dǎo)致問題的扣1分；部門車輛出現(xiàn)私自出車的發(fā)現(xiàn)每起扣1分；不按規(guī)定使用相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)而導(dǎo)致問題每次項扣1分。計劃執(zhí)行（5）5月度計劃制定及報送辦公室有延遲的扣1分，計劃制定不準(zhǔn)確或有遺漏等扣1分。工作協(xié)調(diào)（5）5由考核辦每月制單表，各部門負(fù)責(zé)人交叉打分，最小扣分單位05分，服務(wù)中心統(tǒng)計后填入各部門考核表。臨時工作（5）5未及時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的各種臨時性任務(wù)每次項扣1分；未完成與本部門工作相關(guān)的臨時突發(fā)性工作每次項扣1分。（四）考核主體設(shè)計績效考核主體是指對被考核者進(jìn)行考評的人。選擇績效考核主體的一般原則有以下兩條。第一，績效考核主體對所考核崗位的工作內(nèi)容有一定的了解?？冃Э己酥黧w不但應(yīng)該了解所考核的內(nèi)容，而且對于該崗位的內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。缺乏對被考核者工作情況的全面了解往往可能會作出以偏概全的判斷。而在企業(yè)中，往往是上級對員工的工作內(nèi)容、工作表現(xiàn)以及員工的績效考核具體內(nèi)容最為了解，因此，經(jīng)常采用上級作為考核主體，使考核結(jié)果能比較真實的反映實際情況。第二，有助于實現(xiàn)一定的管理目的。員工的上級是最重要的評價主體，因為員工上級應(yīng)該對員工的職務(wù)工作行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能。在這種情況下，上級可以通過績效考核者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)整體工作目標(biāo)。結(jié)合企業(yè)實際，本文對湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理的績效考核主體設(shè)想是采用由上級考評的方式。具體設(shè)計如下在公司內(nèi)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組長為公司負(fù)責(zé)績效考核的高層，成員為各部門負(fù)責(zé)人。具體執(zhí)行工作由公司專門成立的考核辦負(fù)責(zé)組織，公司的監(jiān)察部門參與并監(jiān)察?？己宿k的主要職責(zé)為組織實施對各部門的考核和督促整改工作；匯總審核各部門報送的考核資料，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行；定期對本單位考核工作進(jìn)行分析評估；協(xié)調(diào)、處理各部門對崗位員工考核的爭議；建立員工個人績效考核檔案。對部門經(jīng)理的績效考核流程設(shè)計如下由考核辦牽頭，組織各部門指定一名具體人員負(fù)責(zé)收集、提供本部門績效考核相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，并在規(guī)定時間提交給考核辦。考核辦根據(jù)提交資料以及考核標(biāo)準(zhǔn)打分，并將績效考核結(jié)果交由被考核部門的主管領(lǐng)導(dǎo)審查。若主管領(lǐng)導(dǎo)審查通過，則可公示考核結(jié)果。由于對部門的績效考核結(jié)果適用于部門經(jīng)理，因此，部門的績效得分即為部門經(jīng)理的績效得分。這樣設(shè)計的目的一是為了解決由于部門自行設(shè)計的考核指標(biāo)太容易而導(dǎo)致績效考核意義不大的問題，二是由考核辦來具體負(fù)責(zé)組織績效考核工作，能提高考核的公平性，也有利于解決一線部門與機(jī)關(guān)部門考核得分不均衡的問題。（五）考核周期設(shè)計考核周期不易選擇過長或太短。由于績效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支，同時也容易使員工產(chǎn)生厭煩情緒，不能真正地起到激勵員工的作用，更不能真實的反映員工的工作業(yè)績；但是，績效考核周期過長，又會導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并可能會存在嚴(yán)重的“近因效應(yīng)”，從而降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)。確定績效考核的周期一般需考慮企業(yè)性質(zhì)、職位性質(zhì)以及績效考核指標(biāo)性質(zhì)。結(jié)合企業(yè)實際，并聽取部門負(fù)責(zé)人意見，本文對湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理的績效考核周期設(shè)想是采用月度考評與年度考評相結(jié)合的考核方法。對部門經(jīng)理的月度考核得分分為考核辦對本部門的月份考核分；部門經(jīng)理年度考核分按考核辦在相應(yīng)期內(nèi)的月考核平均分和年度綜合考核確定。（六）考核結(jié)果運(yùn)用績效考核的最終目的在于改進(jìn)員工的績效，提高企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為了更好的達(dá)到績效考核的目的，必須將考核結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、晉升等相聯(lián)系，擴(kuò)大績效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍，從而加強(qiáng)員工對績效考核的重視，鞭策員工取得更好的績效。在湖南婁底煙草部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果運(yùn)用設(shè)計過程中，經(jīng)過綜合分析并聽取部門負(fù)責(zé)人意見后，最終設(shè)計根據(jù)部門經(jīng)理績效考核得分將績效考核結(jié)果分為“優(yōu)秀（績效考核得分90分）”“合格（績效考核得分為60分89分）”和“不合格（績效考核得分60分）”三個等級。考核結(jié)果可運(yùn)用于月度績效工資、工資晉級、評選先進(jìn)、競聘上崗、職稱評聘、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)發(fā)展。1與月度績效工資掛鉤績效考核的目的是激勵員工更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而要想對員工有更好的激勵作用，可以將績效考核的結(jié)果與月度績效工資掛鉤。婁底煙草公司將部門經(jīng)理的績效考核得分與其月度績效工資聯(lián)系起來，從而激勵部門經(jīng)理帶領(lǐng)本部門員工取得更好的績效。具體計算公式為部門經(jīng)理實發(fā)績效工資部門經(jīng)理應(yīng)發(fā)績效工資公司對該部門考核得分1002用于工資晉級為了更好的調(diào)動部門經(jīng)理的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時也給予部門經(jīng)理一定的壓力，激發(fā)他們的工作潛能，可以將考核結(jié)果運(yùn)用于工資晉級。具體實施辦法如下若部門經(jīng)理的全年月考核平均分排名在公司前5，工資晉升一級；排名在公司后3，降一級工資。3用于評選先進(jìn)評選先進(jìn)主要是對員工進(jìn)行精神層面的激勵，有助于增強(qiáng)員工的滿意度以及忠誠度。具體規(guī)定可設(shè)計為若部門經(jīng)理全年月考核平均分為不合格，則無評選先進(jìn)資格；若部門經(jīng)理全年月考核平均分排名在公司前10且在90分以上，則可評選先進(jìn)，以此鞭策部門經(jīng)理上進(jìn)，也使評選先進(jìn)的結(jié)果更具有客觀性和說服力。4用于競聘上崗績效考核結(jié)果也可運(yùn)用于競聘上崗。具體實施可依據(jù)部門經(jīng)理的全年月考核平均得分情況，若考核為不合格，則無競聘上崗資格。這樣既可激勵部門經(jīng)理提高績效水平，也可使競聘上崗的選拔結(jié)果更具有說服力。5用于職稱評聘績效考核結(jié)果也可與職稱評聘資格掛鉤，如果部門經(jīng)理的上年度考核結(jié)果為不合格，則當(dāng)年度無職稱評聘資格。6用于崗位調(diào)整員工績效考核的結(jié)果是崗位調(diào)整的重要依據(jù)。通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工考核結(jié)果不好，并持續(xù)時間較長，則可以通過崗位的調(diào)整，安排到其他崗位上去。因此，在設(shè)計婁底煙草部門經(jīng)理考核制度時規(guī)定，若部門經(jīng)理的年度考核考核結(jié)果為不合格，則調(diào)到低一層次的崗位；若連續(xù)兩年績效考核結(jié)果為不合格，則進(jìn)入待崗狀態(tài)，從而通過有力的競爭提高部門經(jīng)理的工作質(zhì)量和工作效率。7用于培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)在企業(yè)中常常作為一種獎勵方式，如企業(yè)員工的技能培訓(xùn)，骨干的脫產(chǎn)培訓(xùn)，公司支持中高層入名校讀MBA、EMBA等。在婁底煙草的績效考核制度設(shè)計中，若部門經(jīng)理的個人績效考核平均分為不合格，則無培訓(xùn)資格。四、湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理績效考核方案實施保障（一）構(gòu)建有利于績效考核的企業(yè)文化企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達(dá)成共識，形成心理契約，會在無形中影響著員工的思想和行為，從而也影響著績效考核的構(gòu)建和實施。因此，在婁底煙草公司形成這樣一種有利于績效考核的企業(yè)文化顯得尤為必要。具體來說可以通過在企業(yè)中強(qiáng)化一種意識，即績效考核是為了員工績效改進(jìn)和企業(yè)績效提高的工具，是員工和企業(yè)雙贏的一個考核工具，以促進(jìn)形成一種良好的企業(yè)文化，而這樣的企業(yè)文化也會形成一個良好的考核風(fēng)氣，勢必也會產(chǎn)生一個良好的考核結(jié)果，達(dá)到考核真正的目的。（二）高層重視支持領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持是一個企業(yè)績效考核體系得以運(yùn)行的有力保障。就人力資源管理的所有職能來說，如果缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，考核計劃就不會成功，即使是一個經(jīng)過精心策劃的考核計劃，如果考核者沒有得到其管理者的支持與鼓勵，考核工作也不會有理想的成效。管理階層的協(xié)助幫忙，會比人力資源部四處催促來的有效得多。因此，為更好的實現(xiàn)績效考核的目的，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視和支持績效考核工作。湖南婁底煙草公司在公司內(nèi)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由公司高層親自擔(dān)任，各組員為各部門負(fù)責(zé)人，并專門成立負(fù)責(zé)績效考核的考核辦，體現(xiàn)公司對績效考核的高度重視，以更好的保證績效考核工作的有效性。（三）加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)績效考核得以實現(xiàn)有兩個主體考核者與被考核者。通常在這個過程中，人們往往給予較大關(guān)注的是被考核者，而考核者通常在被選定之后就被認(rèn)為能很好地完成考評工作。而實際的情況是，建立一套科學(xué)合理的績效考核體系固然十分重要，但是，在績效考核過程中，考核者的素質(zhì)往往會直接影響考核的結(jié)果。一旦因為考核者自身的原因?qū)е驴己私Y(jié)果不客觀、不公正，就會嚴(yán)重打擊到員工的積極性，導(dǎo)致對績效考核持抵制態(tài)度，從而成為績效考核體系實施的障礙。因此，必須加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)。在績效考核培訓(xùn)活動中，考核辦要承擔(dān)起如下職責(zé)和工作召開績效考核動員大會，介紹考核體系，使考核者明確考核意義以及自己在考核中的責(zé)任；向有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)有針對性地提出避免錯誤、保證考核準(zhǔn)確性和可靠性的對策建議；設(shè)計和組織員工溝通、考核信息反饋的技能訓(xùn)練活動等。（四）考核辦反饋協(xié)調(diào)考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核過程中，負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)考核工作的考核辦在根據(jù)部門職責(zé)制定部門績效考核指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)時，需與各部門經(jīng)理進(jìn)行反饋溝通，待各部門經(jīng)理對其考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)確認(rèn)后，由考核辦呈交至被考核部門的分管領(lǐng)導(dǎo)及局領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審查。同時，考核辦還需針對在考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時調(diào)整部門經(jīng)理績效考核標(biāo)準(zhǔn)中不合理的地方，協(xié)調(diào)各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)，提高績效考核的科學(xué)性和適用性。（五）持續(xù)改進(jìn)考核體系1完善績效考核指標(biāo)部門職責(zé)是制定部門經(jīng)理績效考核指標(biāo)的重要依據(jù)。為更好的完善績效考核體系，婁底煙草公司考核辦應(yīng)該對各部門的部門職責(zé)以及人員的崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和明確，以加強(qiáng)績效考核指標(biāo)的針對性，避免在績效考核時出現(xiàn)由于職責(zé)不清而導(dǎo)致考核指標(biāo)可控性差，考核結(jié)果不合理的情況。為使績效考核系統(tǒng)更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，考核辦可根據(jù)年度工作任務(wù)與要求，每年定期對具體考核指標(biāo)細(xì)則進(jìn)行修改，以更好的協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，提高企業(yè)的績效水平。2建立良好的考核申訴機(jī)制考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的程序。各部門經(jīng)理對部門考核結(jié)果如有異議，可以采取書面形式向主管領(lǐng)導(dǎo)申訴。同時，為更好的保障考核的公正公平，申訴者可以查閱公開的量化指標(biāo)統(tǒng)計結(jié)果，并允許重新計算復(fù)核，如有錯誤進(jìn)行修改。如果被考核者要求查閱結(jié)果，考核者必須出具各項考核記錄單，做出認(rèn)真解釋。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，對申訴者的考核成績進(jìn)行調(diào)整。對于如實的考核，結(jié)果不予更改；對于不實的考核，考核者將受到紀(jì)律處分。只有建立良好的績效考核申訴機(jī)制，才能更好的保證績效考核的公正、公平性，增加員工的滿意度，促進(jìn)公司的績效和整個組織的發(fā)展。結(jié)語績效考核對企業(yè)的生存和發(fā)展乃至提高企業(yè)的持續(xù)的核心競爭力是至關(guān)重要的。績效考核制度的科學(xué)合理與否直接影響企業(yè)員工的工作積極性，進(jìn)而影響員工的績效以及企業(yè)的發(fā)展。正因為績效考核如此重要，因此設(shè)計一套適合企業(yè)并且科學(xué)合理的績效考核體系，并加強(qiáng)績效考核的執(zhí)行力度，從而達(dá)到員工績效改進(jìn)和公司績效的提高從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最終目標(biāo)就很有必要性和現(xiàn)實意義。湖南婁底煙草公司部門經(jīng)理在婁底煙草公司中處于中高層，能起到“承上啟下”的作用，通過有效管理部門工作以實現(xiàn)高層的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時綜合部門員工工作發(fā)現(xiàn)的問題反饋到高層，為公司領(lǐng)導(dǎo)的正確決策提供參考。部門經(jīng)理的績效對整個公司有著重要的影響，因此，本文在國內(nèi)外績效考核相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上，參考當(dāng)前績效考核的研究成果，通過對湖南婁底煙草公司績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查分析，重點(diǎn)指出其部門經(jīng)理績效考核體系中存在的不足，從考核方法、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)、考核主體、考核周期、考核結(jié)果運(yùn)用等方面系統(tǒng)的設(shè)計了以行政辦公室主任和營銷中心主任為例的部門經(jīng)理績效考核方案，并提出方案實施的一些保障措施。本文創(chuàng)新點(diǎn)要體現(xiàn)在以下幾個方面一是在績效指標(biāo)設(shè)計上，盡量將指標(biāo)量化，并對各部門指標(biāo)統(tǒng)一采用百分制進(jìn)行衡量和計算，以增強(qiáng)考核過程的可操作性和考核結(jié)果的可比性，克服考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、主觀隨意性大等缺點(diǎn)。二是在績效考核主體方面。公司成立全市系統(tǒng)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，具體日?？己斯ぷ饔煽己宿k牽頭，組織各部門指定的一名具體人員執(zhí)行，監(jiān)察部門參與并監(jiān)督管理。通過成立負(fù)責(zé)績效考核的考核辦，協(xié)調(diào)各部門的績效考核指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，并組織對各部門進(jìn)行考核，一定程度上解決了由部門自行制定指標(biāo)過于容易而導(dǎo)致績效考核失效的問題，也保證了考核的公正公平，有助于解決一線部門與機(jī)關(guān)部門考核結(jié)果不平衡的問題。三是擴(kuò)大了考核結(jié)果的運(yùn)用范圍，不只將績效考核結(jié)果與月度績效工資掛鉤，還運(yùn)用至工資晉級、評選先進(jìn)、競聘上崗、職稱評聘、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及末位淘汰。這樣既加強(qiáng)了部門經(jīng)理對績效考核的重視，也是公司的薪酬、人事等決策更有說服力。在設(shè)計婁底煙草公司部門經(jīng)理的績效考核體系的過程中，由于本人知識、能力和經(jīng)驗有限，考核體系難免有不全面和不足之處，將在以后的學(xué)習(xí)和工作中完善我的知識系統(tǒng)和豐富我的實踐經(jīng)驗，還請各個老師能給予指導(dǎo)和批評指正。參考文獻(xiàn)1王麗娟,何妍績效管理M北京清華大學(xué)出版社北京交通大學(xué)出版社,2009122BEMARDINHJBEATTYRWPERFORMANCEAPPRAISALASSESSINGHUMANBEHAVIORATWORKMBOSTONKENTPUBLISHERS,19841103CAMPBELLJP,MECLOYRA,OPPLERSHSAGERCEATHEORYOFPERFORMANCEJPERSONNELSELECTIONINORGANIZATIONS,SANFRANCISCOJOSSEYBASS,19934斯蒂芬P羅賓斯STEPHENPROBBINSMANAGEMENT第七版M北京中國人民大學(xué)出版社,2004345王利華對企業(yè)績效考核的思考J集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究,20071236396李治珂,張家輝試論績效考核在人力資源管理中的作用J黑龍江科技信息,2007997姚艷虹,袁凌人力資源管理M湖南湖南大學(xué)出版社,20031998李寶元績效管理原理方法實踐M北京機(jī)械工業(yè)出版社,2009619唐寧玉人事測評理論與方法M大連東北財經(jīng)大學(xué)出版社,200210DAVIDPARMENTERKEYPERFORMANCEINDICATORSDEVELOPING,IMPLEMENTING,ANDUSINGWINNINGKPI