1、組織行為學案例分析大全問題 1. 在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談談你的看法。 2. 你是否認為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？ 3. 你認為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？ 4. 你認為在像GPS這樣的公司中進行管理時，可能存在的缺陷是什么？ 5. 一些批評家認為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。 回答 1. 為什么不是所有的公司都采納這一做法？ 2 / 56最顯而易見的答

2、案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關這一點，我想放在回答問題2時再詳細闡述。 不過，除了行業(yè)差別外，可能還有其他因素影響一家公司對這一政策的采納。 比如企業(yè)的生存狀況。如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張，或者由于環(huán)境因素使它必須實行低成本化戰(zhàn)略，那就很難為所有員工提供滿意的工作體驗，而只能把注意力集中少數(shù)核心員工身上。 此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。“員工第一”這個政策，與美國強調個人價值的文化高度吻合。但在不那么重視個人價值的社會中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應的道德基礎而產生管理上的混亂。 以GPS公司實施的“隨處可以領導”的組織方案為例，

3、在中國就未必奏效。 在長期的家庭和學校教育中形成的價值觀，使中國人不僅普遍習慣服從于權威，也習慣服從于組織。適應這種文化的組織不僅必須有等級分明的架構，每個 層級中還必須有一個地位鮮明的領導者。人們以領導者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強調個人主張會被視為不道德的行為。假如把GPS公司的制度 一成不變的移到一家中國公司內部，可能會因為缺乏領導權威而降低決策效率，也可能會給人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司對員工的吸引力降低?？?之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會在產生消極作用的同時，也抑制了積極作用。 2. 你是否認為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果

4、是，你認為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？ 絕對不存在適用于所有企業(yè)和行業(yè)的管理方法，“員工第一”當然也是如此。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處。 從網(wǎng)上了解的信息來看，GPS是一家專為中小型企業(yè)開發(fā)應用程序的軟件公司，產品包括員工薪水、人力資源、公司帳目、用戶資源管理和電子商務軟件。從中可以看出該公司的經(jīng)營具有以下特征： a) 它是一家服務型企業(yè) b) 聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細分市場 c) 客戶需求的差異化程度很高 d) 豐富的產品線 d) 行業(yè)技術革新頻繁 這些特征決定了該公司的核心競爭力源于如下幾個方面： a) 市場營銷能力，用以把握市

5、場需求的變化，確定有效的營銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象 b) 研究能力，用以跟蹤最新的技術革新 c) 創(chuàng)造性，用以滿足不同客戶的獨特需求 d) 協(xié)作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e) 客戶服務能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務和持續(xù)的售后服務 從中可以發(fā)現(xiàn)，該公司的核心競爭力主要取決于員工個人的經(jīng)驗、能力和工作表現(xiàn)和團體協(xié)作意識。而充分滿足員工在生活、事業(yè)等各方面的需求，顯然是激發(fā)他們的工作熱情、充分挖掘其潛力以最大程度提供客戶滿意的前提條件。 書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業(yè)余學習等。此外，通過占用工作時間的專業(yè)技能培

6、訓、長期職業(yè)計 劃、足夠的領導機會等措施落實提高員工個人發(fā)展?jié)摿Φ某兄Z。以雙因素理論來看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵因素的方方面面，使得員工對工作感到非常滿 意的同時，也感覺到?jīng)]有不滿意的方面同時，扁平化的組織結構，不僅簡化了團隊間的協(xié)作關系，簡化的垂直層級也為員工在團隊內部提供了充分的表現(xiàn)空間。這些 措施目標明確，方向一致，毫無疑問的可以激發(fā)員工的工作熱情，當然也有利于持續(xù)提升并保持企業(yè)的核心競爭力。 從另一個角度看，由于對員工個人能力和團體協(xié)作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質的員工，在這一勞動力市場中，用人企業(yè)對人才的競爭相對激烈， 勞動者的議價能力應該高于平均水平，而公司處于相對弱

7、勢。如果不能把企業(yè)設計為一個人們向往的工作場所，顯然不利于雇用并留住那些高素質的人才?！皢T工第 一”政策提升了GPS在勞動力市場中的競爭力，低流動率又降低了人才匱乏的風險，并可以有效降低新員工的培訓成本。 通過以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務于GPS公司核心競爭力的構建，這大概可以解釋為什么這個政策會被該公司的管理層推崇備至了。 但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競爭力都主要來自于個人或工作團隊。以鋼鐵行業(yè)為例，雖然印度的塔塔公司首創(chuàng)了品牌鋼材，采取了差異化戰(zhàn)略， 對員工的營銷能力、創(chuàng)造性、研究能力也提出了一定的要求，但總體而言，對這一市場中的絕大多數(shù)客戶來說，品牌、個性、差異化

8、并非最重要的因素。其原因在 于，這是一個高度標準化的成熟產業(yè)，客戶需求的同質化程度很高，差異化和市場細分的空間十分有限，且行業(yè)技術革新較慢，質量和價格才是客戶最重要的購買考 慮因素。所以，穩(wěn)定的質量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核心競爭力之所在。而保持或提升質量、降低成本最主要的手段在于技術革新和流程再造，對員工個人能 力的要求相對很低。即使員工有很高的工作滿意度、高昂的工作熱情和無與倫比的創(chuàng)造力及研究能力，也很難實質性的提高機械設備的生產效率。同時，由于不需要 很高的個人素質，鋼鐵企業(yè)面臨的勞動力市場的供應也就比較充分。這樣一來，企業(yè)就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本，實行勞動力成本最小化戰(zhàn)

9、略更符合他 們構建自身核心競爭力的需要，而“員工第一”的政策與這一目標并不完全吻合。 對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結論，判斷一家企業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策，關鍵要看這個政策是否符合該公司建設核心競 爭力的需要。進一步說，要看“員工第一”的政策帶來的高滿意度、高工作積極性及豐富的勞動經(jīng)驗，是否能高效率的轉化為企業(yè)的核心競爭力。下面幾個因素，可 能對這一轉化過程的效率有決定性的影響： a) 提高質量、降低成本的主要依賴的是員工個人和工作團隊，還是流程和設備的更新 b) 市場需求差異化程度是高，還是低 c) 技術革新速度快，還是慢 d) 人才市場供應是匱乏，還是充分 一家企

10、業(yè)在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實施“員工第一”政策的效果可能就會越好。 3. 你認為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？ a) 由于每個人都可以成為團隊的領導，這就對衡量團隊業(yè)績提高了要求。如果衡量標準過于簡單，人們很容易就會發(fā)現(xiàn)在某個人或某幾個人領導下的團隊業(yè)績比較高， 其他人在領導團隊時可能會模仿前輩的思路和模式。久而久之，在這樣一個相對穩(wěn)定的集體中，可能仍然無法避免形成大致相似的領導風格，使“隨處可以領導”的 制度流于表面化 b) GPS公司給員工提供了充分的職業(yè)技能培訓和領導能力培訓，但這些并不是個人生存技能的全部，長期在這家公司中任職，可能終究 會削弱

11、員工應付其他挑戰(zhàn)的能力，并對公司產生依賴性 c) GPS公司努力為員工平衡工作和生活矛盾，盡量滿足員工生活上的需求，使公司、員工及員工的家庭緊緊結合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會相應增大，在某一方面發(fā)生的沖突，有可能對其他方面產生影響，這是這個政策所面臨的潛在風險。此外，我想并非所有人都喜歡公司行為過度浸入私人生活， 而不論它是否對自己有實際的好處 4. 你認為在像GPS這樣的公司中進行管理時，可能存在的缺陷是什么？ a) 團隊領導經(jīng)常性的變化，或者說個人角色經(jīng)常性的變化，本身也可以被視為一種穩(wěn)定狀態(tài)。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會引起人們的不適應，那對組織會產

12、生何種影響，恐怕是管理者難以預知的 b) 今天是全球化的時代，不少企業(yè)努力將業(yè)務轉移到成本低廉的國家。其中軟件業(yè)最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理風格頗具美國文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業(yè)務，是否能在國外分公司也實施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的協(xié)作？ c) 如果企業(yè)在業(yè)務發(fā)展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么一旦業(yè)務下滑，這些福利就會變成企業(yè)沉重的負擔，至少在這個時候，管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。這本身沒什么問題，誰都可以理解。但問題是，如果像GPS這樣一個把“員工第一”當作企業(yè)文化的公司采取這些措施，會不會在員工中產生認

13、 同危機呢？會不會從根本上動搖員工對企業(yè)的信任？ 5. 一些批評家認為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。 我完全反對這種觀點，它的實質是否定了“員工第一”與高利潤之間的對應關系，而把這一政策簡單的視為企業(yè)給員工提供的福利待遇。但是從剛才的分析 可以看出，當企業(yè)的核心競爭力主要取決與人的表現(xiàn)的時候，“員工第一”的政策就能夠幫助企業(yè)獲取并保持競爭力，這當然就有可能帶來高利潤。組織行為學案例分析用說明：1為了幫助大家對教育組織行為學的理論學得懂，用得上，我們?yōu)槔蠋熀屯瑢W們設立了一個案例庫，本次所上的案例主要是教材當中的， 希望老

14、師和同學們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘選）不斷補充我們教育組織行為學的案例庫，（發(fā)到在線討論或我們的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個討論實際問題的園地。1對案例進行分析，首先，要在本課程中找到分析案例的相應理論，說明這一理論的基本觀點，并用這些觀點有針對性地分析案例中的事實，闡釋自己的觀點和分析。2一般來講，案例是沒有標準答案的，本案例所提供的參考答案，只是一個答題思路，僅供大家參考。1抵制聽課說明了什么鎮(zhèn)東初中規(guī)模不算大，生源基礎參差不齊，師資業(yè)務素質總體水平不高，教學質量始終上不去，學生家長反映強烈，領導也有意見。新學期開始后，鎮(zhèn)教育委員 會針對該校情況決定調教育辦公室李主任到該校任校長。李

15、校長任校長一周后，召開了學校領導班子會議，他談了對提高教學質量的初步設想，他說“要提高質量， 摘掉落后帽子，就必須加強教學管理，狠抓教學工作各個環(huán)節(jié)的檢查，尤其是課堂教學的檢查，因為這是提高教學質量的關鍵。我想通過經(jīng)常性突擊聽課，促使教師 鉆研教材，改進教法，提高授課水平，向45分鐘要質量。過去，我們學校班子沒有重視這項工作，致使少數(shù)責任不強的教師混課甚至曠課，這是突出的薄弱環(huán)節(jié)。 因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學專業(yè)，分學科到班子隨時聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風聲。”會議后的第二天，校長、主任根據(jù)原定方案，自帶凳子分頭到班級進行不打招呼的聽課。第一次聽課后

16、，部分校長、主任肯定了這種做法，有的說：“這次不打招呼的聽課，確實發(fā)現(xiàn)了不少問題，有的教師未備課，就是讀讀書，有的新教師根本就不 會講課?！庇械恼f：“這次聽課也發(fā)現(xiàn)了不少教師授課能力強，水平高，以后要注意重點使用。”有的還說：“這樣的聽課今后每過一段時間聽一次，是很有好處 的?！碑斎?，也有一部分干部提出疑問，認為這種聽課方式不夠妥當，對教師不夠尊重，易造成逆反心理。雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續(xù)進行這項未完的工作，不料情況與前一天截然不同。這位教師說：“我這節(jié)可主要是讓學生做作業(yè)。”那個老師說：“我這堂課主要是讓學生背書。”一句話，就是不愿讓領導聽不打招呼的課?？上攵?，這次校長、主

17、任真的坐冷板凳了。這樣的聽課已無法進行下去了。教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動，李校長耳聞目睹。面對這意想不到的情況，他陷入了沉思。請以人性假設理論分析以上案例，并為校長提出新的建議。2規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好某中學召開領導班子會議，研究學校的規(guī)章制度建設問題。黨支部書記提出，根據(jù)依法治校的精神，對學校規(guī)章制度要進行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴 一點還是寬一點，請同志們討論一下，定個調子，讓各部門根據(jù)這個調子對規(guī)章制度進行修訂。規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好，大家議論紛紛。有人認為規(guī)章制度就 是要從嚴、從細，越嚴越細越能堵塞漏洞。有人認為出問題就說這個制度有漏洞，不科學，規(guī)章制度靠人來操作，

18、關鍵是人的素質問題，高素質的人就是沒有制度約 束，也不會出問題。制定制度要建立在對同志基本信任的基礎上，并不是說制度越嚴越好，把什么都定的很死，不利于發(fā)揮責任人的作用，要給責任人一點負責的空 間。雙方爭持不下。談談你對以上案例提出的問題的認識，以人性假設理論為依據(jù)，說明你的理解和看法。3知人善任，用人所長某中學選拔教學處主任，學校經(jīng)過考察提出了學校唯一的碩士小張老師。那時，小張剛剛29歲，是該學校學歷最高的年輕教師。不僅如此，由于其突出的 科研成果，被評為全國優(yōu)秀教師。另外，小張還是黨員，參加過本市的黨代會。他為人謙虛謹慎，待人和謁可親，被同事們認為是難得的好人。小張老師的不足之處是在此之前沒

19、有承擔過任何管理工作、而且他不太愿意進行交際活動，平常學校行政工作也不怎么過問。在學校領導班子會上，大家一致認為，小張德才兼?zhèn)?，完全符合干部?quot;四化"要求，是教務主任的合適人選，于是，一致同意小張擔任教務主任。當校長會同 人事干部找小張談話時，小張表示自己工作能力不行，做教務主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業(yè)務。但經(jīng)過校領導和人事同志做工作后，小張服從了組織的 決定。教師對新的教務主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。然而，不久之后，他們就大失所望。他們發(fā)現(xiàn)，新的主任不僅對學校教學管理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏 主見。小張自己也在班子內部提出，這個班子就做個"

20、;維持會"吧。于是，在這之后的一年多 時間里，學校工作就這樣維持著現(xiàn)狀，許多發(fā)展機遇都未能及時抓住，學校發(fā)展處于停滯狀況。一些教師從期望變?yōu)槭肿兂闪瞬粷M。小張自己也感到教務主任這個工作成了他的包袱，進而有了思想負擔，并且，由此影響了身體。在這種情況下，小張向學校提出了辭呈，要求辭去教務主任的職務。但是，學校領導班子認為班子組建時間不長，與四年任期的到期期限相差太遠，加之小張又沒有犯什么錯誤，所以不能批準他的辭職申請。然而，小張去意已定，于是，他不去參加學校召開的任何有關會議和活動 ，也不召開教務會議，甚至連主任辦公室也不去。這個狀況維持了幾個月，學校領導班子才同意小張的辭職。就

21、這樣小張從做了兩年的教學主任崗位上無功而退。在管理活動中應確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。4實習小組組長應由誰來當？馮陽生老師是個讓領導頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學水平高、工作能力強，地區(qū)、省里都有名氣。學校交給他什么工作，都能按質按量完成，學生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領導不舒服。學校該實習了，王校長按慣例擔任實習領導小組組長，副校長、教務主任依次排列，最后考慮到要有個能干的組員，于是就請到了馮老師。馮老師爽快地答應 了，并講了自己對實習的設計，聽得王校長一個勁地點頭。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實習小組組長讓給我，你們可規(guī)定權限和驗

22、收標準。 王校長聽到這有些生氣，不知如何是好？如果你是校長會如何做，為什么？5教學主任于與教務主任某中學教務副主任趙老師憑著苦干和奉獻精神，贏得學校多數(shù)教師的稱贊，多次被評為先進教師。但也有不少教師持不同意見：“光知苦干，教學質量上不去，這樣的先進沒有多少影響。”“工作講效益，干12小時的人不一定比干8小時的人強?！币πｉL分析了趙老師的業(yè)務能力和教學水平：趙老師文化基礎較弱，語言表達能力 不強，但關心集體，愛校如家，工作勤懇，堅持原則，而且善于理財。于是姚校長提議將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任。趙老師作了五年總務主任，工作非常出色，在他的主持下，學校蓋了三幢大樓，修建了標準運動場，校

23、容校貌徹底改觀。試以工作環(huán)境和工作要求與人的能力相適應的理論進行分析。6這位班主任應如何評價呢？某中學的小王老師經(jīng)常遲到，注重打扮，在年級主任會議上成了議論的焦點。關于小王的遲到問題，領導多次找她談話，每次她都誠懇地接受批評，表示今后一定改正，但總是老毛病長犯。關于小王的服飾，既合潮流，又脫俗套，高貴、典雅是學校的一道風景線。學生是如何評價他們的班主任呢？在一次座談會上，學生談了對王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。為什么說她最好，最主要是她尊重學生、理解 學生，這是我們高中學生最需要從老師那里得到的。我們以前的班主任都是一些對工作非常認真、負責的老師，他們事無巨細，樣樣要管，我們只好

24、表面敷衍他們， 內心特別反感。而王老師就很理解我們，她總是抓一些大事情，營造好的學習氛圍。她對我們說一個人從小就要不斷豐富自己，有知識、有能力，才能立于不敗之 地。對于一些小事情，她管的很少。比如有一次，學校規(guī)定我們年級在星期日都要去看學校的籃球比賽，我們班一些同學星期天要補課，向她請假，她都同意了。還 有一些對籃球沒興趣的同學編出各種理由，向她請假，她也同意了。她對同學十分和善，就是對班里學習最差的同學也總是和顏悅色。如果說對同學有不好的影響， 就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當回事。說起王老師的打扮，女同學欣賞不已。那些衣服大多是王老師自己設計的，我們不僅欣賞，還很佩服。而且，王老師 不

25、僅注重穿著，更注重教學，她的英語課上的特別棒，發(fā)音很好聽。我們班的女生不僅學習認真，平時穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？學校該怎樣做，這個班主任要不要讓王老師繼續(xù)擔任？請以教師職業(yè)應具備的個性品質為依據(jù)，分析以上案例，談談你對小王老師的看法，并為學校提出建議。7姜村的秘密魯西南深處有一個小村莊,叫作姜村。每年都有幾個人考上大學、碩士、博士而聞名遐邇，久而久之人們稱之為大學村。二十多年前，姜村來了以為50多歲的老教師。聽人說這位教師是大學教授，不知什么原因被貶到這個邊遠的村子。這位老師叫了不長的時間以后，就有一個傳 說在村子了流傳：這位老師能掐會算，他能預測孩子的前程。原因是，有的孩子回家說：老

26、師說了，我將來能成為數(shù)學家；有的孩子說：老師說，我將來能成為音樂 家；有孩子說：老師說，我將來能成為錢學森那樣的人。不久，家長門發(fā)現(xiàn)他們的孩子與以前大不一樣了。他們變得懂事而好學，好像他們真的是數(shù)學家、作家和音樂家的材料了。老師說會成為數(shù)學家的孩子對數(shù)學學習更加刻苦；老師說成為作家的孩子語文成績更加出類拔萃。孩子門不再貪玩兒，不再像以前那樣嚴加管教，變得更加自覺了。家長很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料，被老師道破了天機？就這樣過了幾年，奇跡發(fā)生了。這些孩子到了參加高考的時候，大部分都以優(yōu)異的成績考上大學。這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測自己的命運，可是作者

27、為老師卻說，他只會給學生預測，不會其他的。這位老師年齡大了，回城了，但他把預測的方法教給了接任的老師。接任的老師還在給一級一級的學生預測著，而且他們堅守著老教師的囑托，不把這個秘密告 訴村里的人。我的幾個朋友是從姜村出來的。他們說從他們考入大學的那一刻起，就明白了這個秘密，但他們都自覺地堅守起這個秘密。姜村老師的秘密是什么?并以此分析、論述此案例。8一位男老師拒絕領獎說明了什么？某校在年終時，召開了一次授獎大會，當校長宣布本學期先進工作者名單，并請這些教師上臺領獎金時，卻有一位中年男老師拒絕領獎。理由是：他不愿意要這 份獎金。是不是這位教師自愧無功受祿，或是認為獎金太少，遠沒有體現(xiàn)“按勞取酬”

28、的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學成績名列前茅，完全夠得上先進的 資格。這是全校教師有目共睹，眾口一詞的。他本人也不認為這近百元的獎金太少。老實說，今年先進工作者的獎金大大超過了往年。事后，校領導特地將這份獎金 送到了他家。但他就是堅辭不收。言語間，終于流露了他的本意：“我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關系特別好）也能得這份獎！難道我的血汗只流 了他那么一點點！”校領導聽后恍然大悟.9全勤獎某校決定采取“滿勤獎”的制度加強管理，出滿勤者當月有獎，缺勤一次則全部取消。這一辦法實行后第一個月效果很好，無人缺勤、遲到，教學秩序趨于正常。兩個月后，工作一直認真負責的王老師因病請假兩天，病

29、未痊愈就來上班，卻被扣發(fā)了獎金。李老師經(jīng)常小病大養(yǎng)，實行“滿勤獎”后，人是來了，課也上了，教學效果差，獎金卻照拿。趙老師在月初遲到兩次，在他看來這月獎金已經(jīng)沒有了，又何必一定準時來上班呢？針對以上案例，你對“滿勤獎”的激勵方式有何看法？你認為應怎樣調動教師的積極性？10業(yè)務檔案新校長說：老師們的辛勤勞動和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端， 就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據(jù)，也是學校的財富。業(yè)務檔案只記功不記過。建立業(yè) 務檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家

30、比貢獻的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當年就發(fā)表多篇論文。試用相關激勵理論分析、論述以上管理方法之所以產生這樣效果的原因。11教案風波一所學校領導決定用展覽教案的方式檢查教師的教學質量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的風波：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們日常 的教學效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規(guī)范，但他們的教學深受學生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設計”和一份“雙基歸類表”，而 他講課時用這兩份“自行設計”的板書和圖表，教學效果非常好。用什么標準來要求，使校長遇到了難題。試以所學理論分析、論述產生上述情況的原因，并提出解決的辦法。12總務主任的

31、“苦經(jīng)”總務主任老陳一坐到校長的面前就訴苦：“這里要錢，那里也要錢。可是上級撥來的經(jīng)費只那么一點，實在難以照顧到各種開支。各個教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。有些人在背后說我是鐵公雞?！崩详愓f，今天數(shù)學教研組長李老師向總務處提出，要給每個老師買一套新版的各年級的數(shù)學教材，可那要不少錢，學校的經(jīng)費有限，還有許多要開銷的地方，要 節(jié)約使用。化學組的小袁老師說，應該把教學經(jīng)費分到各教研組包干使用。接著老陳又說，總務工作不僅是經(jīng)費上的問題多，其他的矛盾也不少。團委書記小李與物 資局小馮結了婚，在那邊分得一套房子，很少在學校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員

32、年齡大，病又多，干不了那份工 作。原來的食堂管理員調做出納后，食堂還沒有找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了?？倓展ぷ鲗嵲陔y做。校長知道總務工作難做，對老陳的“苦 經(jīng)”理解，先對老陳說了幾句安慰的話，接著說：“忙過開學工作，專門開個會來解決一下?！崩详惪吹叫ｉL同情和支持自己，也就住嘴了。請用群體沖突的相關理論分析以上案例。13我的苦惱我和蘇云是時被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相了解。捫心自問。無論工作態(tài)度還是教學效果，他都比我好得多。但學校對我的評價是踏實、認真，對他的評價是“偷懶取巧”。這真叫人奇怪。實際是怎么回事呢？云和中學以升學率高而在當?shù)爻雒?。校長第一次同我

33、倆談話，就提出了希望：向老教師學習，踏實認真地干，爭取多考上幾個，考取的越多成績越大。蘇云是師 大中文系畢業(yè)，學過教育理論，熱愛教育工作，想在語文教學上研究出點名堂。他聽了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺，他還在伏案工 作。他永不滿足，教學越熟練，他的疑問就越多：“這個錯字已給學生改了兩遍，怎么還錯呢？”“給學生的作文批改，怎么看不出效果？”“學生作文怎么總有一 股八股味？”他向老教師請教，他們總是把他夸獎一番，然后，有的說，不要著急，有的則說他狂妄。對這些議論他全然不顧，決心一個問題一個問題進行研究解 決。上學期，他收來幾個學期的作業(yè)本，對錯別字進行統(tǒng)計，并打印成冊，幫助

34、學生進行糾正。這學期，又集中經(jīng)歷研究作文，對學生分別講評、反復修改，學生作 文進步很大?？山虅仗幨前匆?guī)定的“量標”來評價教師工作的，他的語文練習數(shù)量不夠，被定為“取巧”。而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規(guī)定去做，給人留下踏實認真的印象。分析云和一中的環(huán)境對教師發(fā)展和成長有何影響？14關系密切的一小伙某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看 一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要

35、制止這種小團伙的發(fā)展，嚴肅處理這次音樂會事 件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？15他為什么不走了？B校長調到某農村中學已經(jīng)三個月了。一天，教初三化學課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請調報告。我大學畢業(yè)后就來到這所學校。這里 條件差，沒獎金，福利又薄。我結婚四年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實在困難。況且，我校的年輕教師進城的進城，改行的改行，都另找了出路。校 長，您來這所學校才三個月，我們無恩無怨。請您給我安排個簡單的工作，我邊干邊辦調動”。B校長聽了先是心頭一驚，轉而深情

36、并懇切地說：“小A啊，你能把心里話說給我聽是看得起我。人往高處走，鳥往亮處飛，你還年輕，大有前途，我同意 你調動。我來這所學校時間不長，可我了解你。五年來你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來不缺勤或早退。自從你教初三化學課以來，教學提高很快，學生很愛聽你的 課。只是經(jīng)費短缺，學校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調走。在我任期的五年里，如果不把學校面貌改變，我就自動下臺？調動的事你盡管 辦，初三的課你照樣教。你這個人我知道，不讓你上課，你會不舒服！”自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。他有什么話都愿意與B校長講；B校長也時常和小A拉個家常里短。事情正像B校長預料的那樣，小

37、 A老師雖然在跑調動，但從不缺課，而且初三的復習還抓得特別緊。一次，A老師向B校長反映：學校沒有圍墻不好管理，不僅玻璃長被打碎，而且常有些不三不四 的人進校騷擾；值班室的被子又臟又破；學校油印機壞了，出套復習題都沒法印。輪到小A老師值班了。晚上他來到值班室，一下子愣住了。室內干干凈凈，床上一床新被子，桌上一瓶熱開水。這一夜，他感到心情非常舒暢。第二天一早炊事員來喊他去吃早飯。不久，教研組長告訴小A，學校新買了一臺速印機，以后有材料，一律送到打印事，由專人負責。中考后，學校放了暑假。估計考試成績快下來了，小A在家怎么也呆不住了，便來到了學校。只見后勤人員正在建圍墻，B校長也在其中忙著。見到小A，

38、B校 長說：“告訴你一個好消息，剛才接到縣招辦的電話，今年我們學校打了翻身仗，有35名學生考上了重點高中。你做出了貢獻，就是調走了功績也記在全縣父老鄉(xiāng) 親的心里。午后，你和我一起到縣里去取成績單，順便爭取一下調動早些辦好，一開學就能到新單位報到”B校長還沒說完，小A的眼睛已經(jīng)濕潤了，他有些內 疚地說：“現(xiàn)在，我已經(jīng)不想調動了。”B校長聽了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”1分析：小A老師最初為什么要調走？后來為什么又不走了？16兩種不同風格的會議A中學,下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。差一分四點，張校長進來說：“現(xiàn)在開會了，大家都

39、很忙。這是會議議程”每人取一張。“大家都知道，教委將在本市選擇一些學校，進行內部管理體制改革的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內部管理體制改革的試點計劃。”這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”會議如此繼續(xù)下去。B 中學的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘Ê后開始。王校長在室內一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。”四點零八分，王校長建議會議開始。大

40、家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關于學校內部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校 是否試點，有什么意見。”大多數(shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家 長談話，多用了一些時間。”“沒關系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們如何擬訂學校的改革計劃”,試描述這兩個學校校長采取的不同領導方式？兩位校長領導方式有哪些主要差異？你認為哪一種領導方式較好？為什么？17 校長應該比教師做得更好博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，

41、抽一支煙，對教師、學生和藹可親。 他剛剛到迪爾菲爾德中學時，招收學生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學生也很困難。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農夫的孩 子到學校來讀書。他答應讓他們的孩子在農忙季節(jié)放假，甚至可以到農場頂替農場工人。他用這種方式招收學生達20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準備進 法學院進修的大部分存款。他把精力全融化在學校里。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。每當學校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點點灰塵 從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點點嫩綠時，他就到草

42、坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進 行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。在過去的64年中，他大 約給畢業(yè)生寫了50萬封信，答復他們的來信，解釋每一件事情。80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點到半夜連續(xù)地工作，或與運動員一起外出比賽，或會見學生和家長，或提醒男生們回家過周末。博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設和管理學校。他們都擔負著學校的職責，大多數(shù)教師必須參加運動隊，主持輔導討論課，與學生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁

43、忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和 努力，人們都愿跟著他?！闭堄糜嘘P的領導理論，分析此案例。18安校長某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教 學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家 研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干

44、什么？之后，三個月后，安校長在細致調查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發(fā)生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。試用領導風格理論分析、論述此案例。191+1>2的協(xié)同效應江蘇泰縣姜堰中學在師資力量、學生來源、設備條件等方面與其他中學相比，都不具備優(yōu)勢，但卻取得了令人注目的成績。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機器，這就是1+1>2的協(xié)同效應。多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團結向上的領導集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻之歌。“惜才似珍寶， 用才有良方”，連校長根據(jù)教師勞動的特點，創(chuàng)造性地

45、開展工作，把思想領先和解決實際問題結合起來，把原則和情誼結合起來，尋找教師的閃光點，在他的幫助和 嚴格要求下，10年中有30名同志加入了共產黨，10多名教師走上學校和縣有關部門領導崗位。“氣度的大小，對一般人是小事，對領導干部卻是關系到事業(yè)成敗的個性特征?！边@是年萬能常說的一句話。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當了校長后，她時刻擔心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關心。總之，連萬能帶領學校領導班子和 教師，團結奮斗，發(fā)揮了1+1>2的協(xié)同效應，合唱了一支凝聚力之歌。對案例中的1+1>2的協(xié)同效應你是如何理解的?20新

46、官上任三把火人們常說，新官上任三把火。某校新來了一位校長，一上任點了兩把火?！暗谝话鸦稹痹趯W校實行“教分制”。規(guī)定教師每個學期完成800個基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。同時制定了教分制實施細則。推行了一個學期，即“沒獎勤，又沒罰懶”，效果不好。“第二把火”是在教師中實行“坐班制”。校長認為一定的工作量是要一定時間完成的。并規(guī)定，不管教師當天是否有課，學校集體是否有事，是否是班主任， 一律來校。上午4小時，下午2小時，晚自習2小時，上午預備鈴一響，教研組長開始記考勤。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點？21溫州某民辦學校的管理體系溫州某民辦

47、學校建立了條塊結合的管理運行網(wǎng)絡。執(zhí)行校長主持學校的日常工作，下設兩室四部校長辦公室、教科室、小學部、初中部、高中部、后勤部。 校辦協(xié)助執(zhí)行校長處理日常事務，協(xié)調各部室工作；教科室負責學校的教育教學科研工作，為執(zhí)行校長實施教學管理提供依據(jù)和建議；小學部、初中部和高中部協(xié)助 執(zhí)行校長主持本部日常教育教學工作；后勤部負責全校的后勤服務工作。各部下設若干相應的處和室。他們認為這種管理方式職責明確、功能具體。學校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學生管理的各40余項。該校認為，這些規(guī)章制度可以注重職責到人、管理到位、層層監(jiān)督。分析這個學校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進

48、？22某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定：“教師要搞好團結，服從校長統(tǒng)一領導，不準吵架斗毆，否則罰款50元?！苯Y合你對學校沖突的影響及管理的理解，談談你對該校做法的見解。運用學校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。23北京十一學校案例1988年，校進入了改革試點校行列，經(jīng)過五年的試驗，學校第一輪改革獲得了成功。1992年，北京市民辦中小學的興起，優(yōu)質教育資源的短缺，該校校 長經(jīng)過充分調研，大膽突破，使得該校能夠抓住機遇，進行由國有公辦學校轉制為國有民辦學校的改革試驗。經(jīng)過近十年的改革實踐，該校提前實現(xiàn)了20世紀90 年代制定的10-15年辦學發(fā)展目標（設備現(xiàn)代化、隊伍高水平、質量上一流、市區(qū)窗口校

49、）。如今，該校又制定出了2001年2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了新的發(fā)展目標：“爭取北京市一流，實現(xiàn)全國示范，成為中國名校。”試用學校組織變革的相關理論分析十一學校的組織變革。案例分析及答題思路1抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù)有誤?！半S時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏 風聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學校組織目標是不認同的，因此在沒有監(jiān)督的情況下一定會“偷懶”，在領導面前 的表現(xiàn)經(jīng)常是“假”的等。顯然李校長奉行的是“經(jīng)濟人”的人性假設。這些不尊重人的做法當然引起教

50、師的反感和抵觸，這說明經(jīng)濟人的假設不符合教師的實際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應從改變對教師的“人性假設”開始。2規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好（1）制定學校各項制度要符合學校的工作實際，在學校一般分為兩個系統(tǒng)，即教學系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點，要具有一定的彈性化，倡導人性化管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經(jīng)濟人人性假設。3知人善任，用人所長 （1）用人的基本原則是“因事?lián)袢恕保虒W處主任與教師的崗位要求不同。（2）根據(jù)“用人之長”的原則，小張教學能力強，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）用人不當既貽誤了工作，又使小張無

51、所作為，造成的是“兩敗具傷”的結果。4實習小組組長應由誰來當？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學水平高、工作能力強，王校長應給予充分的信任， 對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當引導。（2）依據(jù)教師成長不同階段的特點,對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。5教學主任與教務主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。（2）每一個人都有自己的優(yōu)點和不足,管理者要充分利用和發(fā)揮人的優(yōu)勢,用其所長

52、,避其所短。（3）案例 中的姚校長將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任的做法是正確的，因為使總務主任的崗位更適合趙老師。6這位班主任應如何評價呢？小王老師可以繼續(xù)擔任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質，如她尊重學生，理解學生，和學生關系好，有適當?shù)墓芾矸椒ǎ唤虒W能力強。但是繼 續(xù)擔任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點，遲到對任何一個教師都是不允許的。（2）著妝和打扮要符合社會的主流價值，“高貴、典雅”可以，“入 時”和“脫俗”如果意味“時髦”或“另類”則不允許。教師是學生的成人楷模，“做人”的榜樣。教師在這兩方面的表現(xiàn)對學生潛移默化的影響是重大的，但是， 一般說來，學生是認

53、識不到的。7姜村的秘密 （1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應”的事例。（2）學生相信老師的預言，對自己充滿信心，向著教師的預言的“未來”努力。（3）學生努力的結果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實了自己在這方面的才能，對教師的預言更堅信，更加努力。8一位男老師拒絕領獎說明了什么？ 這位教師拒絕領獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進稱號和獎金，而感到不公平。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻的比率與張某的所得和貢獻的比率的不等。其實，他最真實的想法是，根本不該將張某評為先進工作者，也不該發(fā)給他這份獎金。然而，對評獎他 沒有任何干預的能力，張

54、某已經(jīng)被評上的事實改變不了。這時他能做的就是拒絕領獎，以示對不公平的抗議。對這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復心理平衡。9全勤獎（1）采取“全勤獎”激勵方式不符合教師工作的特點，因此是不成功的。（2）對教師進行獎勵是可以的，但應與教師工作本身相聯(lián)系，如教學效果、責任心等。10業(yè)務檔案（1） 建立業(yè)務檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。（2） 建立業(yè)務檔案,促使教師更加關注工作本身,增加責任感。（3）以激勵理論為分析依據(jù)。11教案風波（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對不同階段的教師應采用不同的管理方法。（2）對待年青教師應有

55、一定的要求和具體指導，對老教師則應采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當?shù)摹?2總務主任的“苦經(jīng)” 這是一則關于組織沖突的案例。學校各成員、各群體的需要、動機、目標不可能完全一致，而且每個人對組織的貢獻與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有 差別，所以學校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門之間的目標對立：教師期望總務處更多更好地為教學服務，希望買這買 那。而總務處由于經(jīng)費有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經(jīng)費而鬧矛盾，化學組要求經(jīng)費包干。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。團委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內的工作，而富裕的人員又擔不起這份工作，如此等等。對這些蘊涵的沖 突，領導需要認真解決。13 。我的苦惱 （1） 教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環(huán)境的支持。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產生了不好的影響。14關系密切的一小伙 （1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。（2）他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群