1、工作績(jī)效提升之途徑課 目 授課教授 指導(dǎo)教授 報(bào)告日期 組別組員管理與生活 黃賀教授 陳得發(fā)教授91/06/23企二丙 薛智文 程英珠 李建動(dòng) 陳銀觀 黃輝煌第四組904170590417169041727904173904174曾 錄壹.教授授課綱要«.本組報(bào)告的范圍-（分為 鼓勵(lì).能力.時(shí)機(jī) 三大主軸）>.鼓勵(lì)3-1本組的鼓勵(lì)理論整合模型3-2重要的鼓勵(lì)理論：3-2-1期望理論3-2-2三需求論3-2-3目標(biāo)理論3-2-4歸因理論3-2-5增強(qiáng)理論3-2-6公平理論3-2-7雙因子理論3-2-8需求理論肆.能力4-1技術(shù)能力4-1-1專業(yè)技能4-1-2 工作 EQ4-1-3

2、根本工作4-1-4運(yùn)用科技工具4-1-5說話的藝術(shù)4-1-6外語(yǔ)能力4-2人際能力4-2-1溝通能力4-2-2談判能力4-2-3鼓勵(lì)能力4-2-4團(tuán)隊(duì)能力4-3觀念能力4-3-1時(shí)間觀念4-3-2作觀念4-3-3終身學(xué)習(xí)觀念4-3-4自我調(diào)適觀念4-4管理能力4-4-1目標(biāo)管理4-4-2績(jī)效管理4-4-3危機(jī)管理4-4-4知識(shí)管理4-4-5人力資源管理伍.時(shí)機(jī)展結(jié)論壹、教授授課綱要三月二十六日由 黃賀教授主講:工作績(jī)效提升之途徑，教授 以幽默詼諧的方式來進(jìn)行解說；針對(duì)決定工作績(jī)效之因素，以下述公 式表示之：績(jī)效=F ( M , A , O )Motivation 鼓勵(lì)A(yù)bility 能力Opp

3、ortunity 時(shí)機(jī)以上是影響績(jī)效的重要因素，三者都存在時(shí)，才能夠有好的績(jī)效表現(xiàn)，欠缺任何一項(xiàng)都會(huì)造成遺憾。例如：前經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)宗才怡，有鼓勵(lì)Motivation和時(shí)機(jī)Opportunity,但是缺乏能力(Ability),上任沒多久后終于下臺(tái)。親民黨主席宋楚瑜，那么有鼓勵(lì)Motivation和能力(Ability),但是缺乏時(shí)機(jī)Opportunity,迄今仍在為總統(tǒng)之路繼續(xù)奮斗。而大學(xué)教授，亦是有鼓勵(lì)Motivation和能力(Ability),只缺乏時(shí)機(jī)Opportunity,顧仍在校鉆研學(xué)問。又因所有因素當(dāng)中，以鼓勵(lì)最為重要，因?yàn)楣膭?lì)是動(dòng)能，所以教 授那么 Focus在最重要鼓勵(lì)理論的部份

4、，教授在課堂上有提到 的理論分別為：馬斯洛的需求層級(jí)理論、目標(biāo)設(shè)定理論、亞當(dāng) 斯的公平理論、期望理論、增強(qiáng)理論。課堂最后又利用兩份性 向測(cè)試，加深我們的印象，確實(shí)是互動(dòng)性佳且精彩的一堂課程貳、本組報(bào)告的范圍-（分為 鼓勵(lì).能力.時(shí)機(jī) 三大主軸）本組經(jīng)過屢次的討論，最后將重點(diǎn)放在如何提升人的工作績(jī)效為核心，分成鼓勵(lì)、能力、時(shí)機(jī)三個(gè)部份來研討。而鼓 勵(lì)理論以黃教授課堂的講解內(nèi)容為中心，其余的能力、時(shí)機(jī) 那么純粹是本組經(jīng)尋找許多參考書籍，及參酌本組的心得加以整理完 成。相關(guān)名詞的定義如下何謂鼓勵(lì)刺激員工，引導(dǎo)其產(chǎn)生某些行為，以至目標(biāo)之達(dá)成。何謂能力能夠執(zhí)行工作的技能。何謂時(shí)機(jī)關(guān)鍵性的時(shí)間點(diǎn)。參、鼓勵(lì)

5、3-1本組的鼓勵(lì)理論整合模型首先針對(duì)鼓勵(lì)理論，本組畫出了一個(gè)鼓勵(lì)的整合模型，如以下圖:公平理論是否公平內(nèi)在報(bào)酬任務(wù)了解目標(biāo)理論歸因理論增強(qiáng)理論依上圖，一個(gè)人的行為，取決于可能獲得之 獎(jiǎng)酬價(jià)值，以及刺激 該行為的動(dòng)機(jī)為其誘因。行為之后，確因本身個(gè)人的能力及對(duì)任務(wù)的 了解之不同，而有不同的績(jī)效產(chǎn)生。然而績(jī)效所帶來的報(bào)酬，如內(nèi)在 報(bào)酬、外在報(bào)酬、彼此之間的報(bào)酬 是否公平等，假設(shè)這些條件都得到 了滿足之后，將會(huì)刺激下一個(gè)行為動(dòng)機(jī)。而 行為、績(jī)效、滿足 之間， 那么必須參加各種 鼓勵(lì)的方法，使員工的績(jī)效能被有效的提升，以下 將是針對(duì)各理論進(jìn)行說明，將會(huì)有助于大家更明了以上的模型。3-2重要的鼓勵(lì)理論3-

6、2-1期望理論維克多？伏隆(Victor Vroom)的期望里論，是目前對(duì)于鼓勵(lì)作用最 詳盡的解釋。期望理論認(rèn)為，個(gè)人采取某種行為頃向，取決于兩因素 1采取某種行為之后，達(dá)成該任務(wù)的機(jī)率。(2)達(dá)成任務(wù)所獲得的 價(jià)值，是否具有吸引力。因此，理論中包括三項(xiàng)變量或關(guān)系：努力(Efort) 績(jī)效(Peformanc或聯(lián)性：個(gè)體認(rèn)為付出一定的 努力之后，能到達(dá)績(jī)效的機(jī)率?？?jī)效(Peformance)報(bào)酬(Outcome)關(guān)聯(lián)性：個(gè)體對(duì)于績(jī)效到 達(dá)水準(zhǔn)時(shí)會(huì)獲得預(yù)期結(jié)果的相信程度。報(bào)酬的吸引力(Value):組織所提供的報(bào)酬需與員工想要的一 致。期望理論不認(rèn)為有一種普遍原那么足以解釋每個(gè)人的鼓勵(lì)作用。 只

7、 有對(duì)上述三者 Expectancy Instrumentality Valence都高的人，動(dòng)機(jī)就 會(huì)很強(qiáng)。以下式表示：Outcome 2 (E期望值* V價(jià)值)3-2-2三需求論麥克里南(D.McClelland后三需求理論，假設(shè)工作情境下有三個(gè)主 要需求或動(dòng)機(jī)：(1)成就感需求：追求卓越、達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、獲取成功之趨力。(自我實(shí)現(xiàn)) (2)權(quán)力需求：欲他人依其意愿行事之需求。(尊嚴(yán))(3)歸屬需求：對(duì)友善及密切的人際關(guān)系之需求。(社會(huì))此理論對(duì)鼓勵(lì)的涵義有四：(1)具成就感需求者喜歡工作環(huán)境是具有個(gè)人責(zé)任、回饋與適量風(fēng)險(xiǎn)。 當(dāng)此三特性存在時(shí)，高成就需求者會(huì)受到極大之鼓勵(lì)。(2)具高成就需求者并

8、不一定成為好的管理者，尤其在大規(guī)模組織里， 好的管理者亦不一定要有高成就要求。(3) 一個(gè)優(yōu)秀的管理者通常具高度權(quán)力需求及低度的歸屬需求。假設(shè)工作需要一個(gè)高成就需求者，管理者可挑選具此特性的人或經(jīng) 由訓(xùn)練去開展他的成就動(dòng)機(jī)，因?yàn)槌删托枨笫强山逵?xùn)練而激發(fā)的。3-2-3目標(biāo)理論洛克(Locke)的目標(biāo)設(shè)定理論的研究顯示，一特定且具挑戰(zhàn)性的工 作目標(biāo)是鼓勵(lì)的主要力量。目標(biāo)設(shè)定理論是適用于接受且承諾此目標(biāo) 的人，且接受越困難之目標(biāo)必導(dǎo)致越佳之績(jī)效，綜合而言，目標(biāo)設(shè)定 應(yīng)考慮以下四件要素：(1)目標(biāo)的接受：目標(biāo)必須為員工所接受。(2)特定性：目標(biāo)必須盡可能的特定化、明確化及可衡量化，以使員 工可以清楚知

9、道什么情況稱作目標(biāo)已到達(dá)。(3)富挑戰(zhàn)性：當(dāng)員工有一個(gè)具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他的工作會(huì)比僅具 有普遍目標(biāo)時(shí)更加賣力。(4)回饋：有了回饋員工隨時(shí)可以知道，工作方向是否正確，進(jìn)度是 否落后，可適時(shí)采取必要的矯正行動(dòng)。3-2-4歸因理論這一類的鼓勵(lì)理論關(guān)心的是績(jī)效表現(xiàn)如何認(rèn)定的問題，就是俗話所說的【找理由】。人們對(duì)自己的工作表現(xiàn)通常會(huì)有如下四種歸因可 能：(1)努力：表現(xiàn)好是因?yàn)閭€(gè)人努力的結(jié)果；表現(xiàn)不好是因?yàn)榕Σ粔颉?2)能力：表現(xiàn)好是因?yàn)閭€(gè)人能力勝任；表現(xiàn)不好是因?yàn)槟芰θ狈Α?3)任務(wù)困難度：表現(xiàn)好是因?yàn)槿蝿?wù)簡(jiǎn)單；表現(xiàn)不好是因?yàn)槿蝿?wù)難度 太高。(4)運(yùn)氣：表現(xiàn)好是基于運(yùn)氣好；表現(xiàn)不好是基于運(yùn)氣太差

10、。了解員工的歸因方式，對(duì)于如何鼓勵(lì)他們具有相當(dāng)重要的涵義。當(dāng)然員工自我的歸因方式不一定正確，因此導(dǎo)正他們對(duì)工作表現(xiàn)的歸因 方式，對(duì)管理者而言也是一項(xiàng)非常重要的工作。3-2-5增強(qiáng)理論增強(qiáng)理論乃是在探討一個(gè)人被鼓勵(lì)的行為如何可以長(zhǎng)久的維持下去，而這種可以強(qiáng)化或改變個(gè)人行為的增強(qiáng)方式大致可由【令人愉快還是令人愉快】、【給予或是除去】等兩構(gòu)面，共分成四種情況：正增強(qiáng)：在某件行為后給予一令人愉悅的結(jié)果。負(fù)增強(qiáng)：在某行為后除去了些令人不快的情境。譬如，獄中犯人在行為表現(xiàn)良好時(shí)，除去一些對(duì)他的行為限制即是。懲罰：在某件行為后給予一令人不快的結(jié)果。消除：在某行為后除去了些令他愉快的情境。譬如，對(duì)于以前 的一

11、種滿意行為反響不予積極增強(qiáng)，因而減少該行為或反響的 出現(xiàn)。增強(qiáng)理論又稱作Learning Theory認(rèn)為行為的后果才是影響行為的 主因；人們采取了某種行為或反響之后，假設(shè)立即有可喜的結(jié)果出現(xiàn)， 那么此一結(jié)果就變成控制行為的增強(qiáng)物。3-2-6公平理論公平理論為亞當(dāng)斯所提出，該理論所討論的重心在報(bào)酬本身， 而視報(bào)酬的公平與否是行為的重要鼓勵(lì)因子。其可包括投入input、成果outcomd、比較人或參考人 comparison person or referent perSon 以及公平和不公平equity inequity等概念。假設(shè)員工在比較后，感 覺到公平或尚公平，那么仍受到鼓勵(lì)；否那么很難

12、有鼓勵(lì)的效果。認(rèn)知比較的結(jié)果*員工的評(píng)價(jià)成果A成果B投入A投入B不公平(報(bào)酬缺乏)成果A成果B一投入A投入B公平成果A 成果B)投入A 投入B不公平(報(bào)酬過高)* A代表員工，B代表相關(guān)的其它人或參考標(biāo)的如上表，一般而言員工不但會(huì)衡量自己投入與成果，且會(huì)和別人作比較。他是否獲得鼓勵(lì)，不僅是依他對(duì)投入和報(bào)償關(guān)系的評(píng)量，且 會(huì)將此種關(guān)系和他人比較?？v使他覺得本身報(bào)償很高，但如與他人比 較后，發(fā)現(xiàn)所得報(bào)償不如他人時(shí)，仍可能降低其工作動(dòng)機(jī)。因此，公 平理論在鼓勵(lì)過程中仍扮演著某種角色。3-2-7雙因子理論另一種鼓勵(lì)的內(nèi)容理論，乃是荷茲伯格的雙因子論，它分為兩大 因素，其一為保健因素maintenanc

13、e facto向另一為鼓勵(lì)因素motivational factor*,如下表所示。H 素涵義細(xì)分出的需求保健因素(外在因子)(1)維持員工工作動(dòng)機(jī)于最低標(biāo)準(zhǔn) 和合理工作水準(zhǔn)的因素。這些因素之所以具有鼓勵(lì)作用, 乃是假設(shè)它們不存在，那么可能引 發(fā)不滿。這些因素根本上都是以工作為 中心，是屬于較低層級(jí)的需求。公司政策與行政技術(shù)監(jiān)督個(gè)人關(guān)系薪資待遇 工作地位 工作情境鼓勵(lì)因素(內(nèi)在因子)(1)激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)于最高標(biāo)準(zhǔn) 和提升高度，作績(jī)效的因素。(2)這些因素對(duì)工作的滿足具有積 極性的效果，故又稱之為滿足因素Satisfied。這些因素在需求層級(jí)論中，是屬 于高層級(jí)的需求，根本上是以人員 為中心的

14、。成就成認(rèn)升遷賞識(shí)工作本身個(gè)人開展可能性 責(zé)任惟鼓勵(lì)因素與保健因素有時(shí)是難以劃分的， 如職位平安對(duì)白領(lǐng)人 員屬于保健因素，但卻被藍(lán)領(lǐng)工人視為鼓勵(lì)因素。 且一般人多把滿足 的原因歸于自己的成就；而把不滿的原因歸于公司政策或主管的阻 礙，而不歸于自己的缺陷。3-2-8需求理論馬斯洛(Maslow提出需求層次理論，將人類需求劃分為五種需求的層級(jí)，如下表所示根本類型（由低一高）涵義細(xì)分的需求生理需求Physiological need s人類身體上的根本需要饑、渴、蔽體平安需求Safety neecfe身體與心理的平安免于恐懼、傷害、損失、而 能得到保障社會(huì)需求Social need s發(fā)揮群性的本能

15、歸屬感、認(rèn)同感、友誼、情 誼尊重需求Esteem need s尋求自尊，并尊重他人自自我ws、 仰、受尊敬自我實(shí)現(xiàn)需求self-actualization need s求取不斷開展，重視自我 滿足，表現(xiàn)自我成就，發(fā) 揮潛能顯現(xiàn)才能、成就感、自我表 現(xiàn)感。所謂需求層級(jí)，是指人類的需求都有層級(jí)之分，當(dāng)根本的需求得到了 滿足后，人們會(huì)逐級(jí)而上追求更高的需求。由于此種需求是具有動(dòng)機(jī) 性的，只有未滿足的需求，才會(huì)影響到行為；而已滿足的需求，那么 不會(huì)成為鼓勵(lì)因素。且只有一種需求被滿足了，另一種更高的需求才 會(huì)出現(xiàn)，并需要去滿足。另一種鼓勵(lì)的內(nèi)容理論，乃是荷茲伯格的雙因子論two factors theo

16、ry，它分為兩大因素，其一為保健因素，另一為鼓勵(lì)因素， 如下表所示。因素涵義細(xì)分出的需求保健因素維持員工工作動(dòng)機(jī) 于最低標(biāo)準(zhǔn)和合理 工作水準(zhǔn)的因素公司政策與行政 技術(shù)監(jiān)督 個(gè)人關(guān)系薪資待遇 工作地位 工作頡鼓勵(lì)因素激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī) 于最高標(biāo)準(zhǔn)和提升 高度工作績(jī)效的因 素成就成認(rèn)升遷賞識(shí) 工作本身個(gè)人開展可能性責(zé)任（1） 保健因素所謂保健因素maintenance facto將是指某些因素在工作中未 出現(xiàn)時(shí)，會(huì)造成員工的不滿；但它們的出現(xiàn)也不會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的 工作動(dòng)機(jī)。亦即保健因素只能維持合理的工作水準(zhǔn)，維系工作 動(dòng)機(jī)于最低標(biāo)準(zhǔn)而已。然而，這些因素之所以具有鼓勵(lì)作用， 乃是假設(shè)它們不存在，那么可能引

17、發(fā)不滿。其效果恰如生理衛(wèi) 生之于人體健康的作用一樣，故又稱為健康因素或衛(wèi)生因素hygienic factors。荷氏列舉的保健因素，有公司的政策與行政、 技術(shù)監(jiān)督、個(gè)人關(guān)系、薪資、工作平安、個(gè)人生活、工作情境 和地位等是。這些因素根本上都是以工作為中心，是屬于較低 層級(jí)的需求。（2） 鼓勵(lì)因素所謂鼓勵(lì)因素motivational factors,是指某些因素會(huì)引發(fā)高度 的工作動(dòng)機(jī)和滿足感；但如果這些因素不存在，也不能證明會(huì) 引發(fā)高度的不滿。由于這些因素對(duì)工作的滿足具有積極性的效 果，故又稱之為滿足因素satisfied。這些因素包括成就、成 認(rèn)、升遷、賞識(shí)、工作本身、個(gè)人開展的可能性以及責(zé)任等

18、均 屬之。這些因素在需求層級(jí)論中，是屬于高層級(jí)的需求，根本 上是以人員為中心的。鼓勵(lì)因素與保健因素之間的差異，乃類似于心理學(xué)家所謂 的內(nèi)在與外在鼓勵(lì)。內(nèi)在的鼓勵(lì)來自于工作本身與自己的成就 感，且在執(zhí)行工作時(shí)發(fā)生，而工作本身即具有報(bào)酬性；外在鼓 勵(lì)乃為一種外在報(bào)酬，其發(fā)生于工作后或離開工作場(chǎng)所后，其 很少提供作為滿足感，如薪資報(bào)酬即為一種外在鼓勵(lì)。惟鼓勵(lì)因素與保健因素有時(shí)是難以劃分的，如職位平安對(duì) 白領(lǐng)人員屬于保健因素，但卻被藍(lán)領(lǐng)工人視為鼓勵(lì)因素。且一 般人多把滿足的原因歸于自己的成就；而把不滿的原因歸于公 司政策或主管的阻礙，而不歸于自己的缺陷。肆、能力4-1技術(shù)能力:所謂技術(shù)能力是指完成一項(xiàng)

19、特定工作的能力，例如分析財(cái)務(wù)報(bào)表、設(shè)計(jì)行銷問卷、 運(yùn)用個(gè)人計(jì)算機(jī)，以及對(duì)生產(chǎn)技術(shù)的掌握等等。，擁有良好的技術(shù)能力可以令工 作者對(duì)份內(nèi)的信息掌握更為深入。以下介紹幾點(diǎn)供參考4-1-1.專業(yè)技能：例如在銀行上班的同仁最根本的動(dòng)作數(shù)錢及用肉眼即可區(qū)分真 偽鈔。4-1-2根本工作：如做好檔案管理、管理、會(huì)議管理。4-1-3說話的藝術(shù)：掌握重話輕說、狠話柔說、明褒案貶、多用贊美等重點(diǎn)即可.4-1-4外語(yǔ)能力：根據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球大約有有四分之一的人口正說著程度不等的英語(yǔ) . 目前己有70多個(gè)國(guó)將英語(yǔ)列為官方語(yǔ)言，比方:有請(qǐng)外籍傭人的家庭家很普遍， 身為行銷人員這時(shí)如不會(huì)英語(yǔ)，連傭人這關(guān)都無法通過.4-1-5工

20、彳EQ:A.如何對(duì)人不生氣：處理事情時(shí)先處理心情，當(dāng)有所爭(zhēng)執(zhí)時(shí)先離開現(xiàn)場(chǎng)緩 和一下心情。B.如何對(duì)事不客氣：罵和尚，不如直接罵禿驢對(duì)事不對(duì)人，先把問題書 面化，舉出證據(jù)才能支持言論。C.如何對(duì)效勞不小氣：當(dāng)作效勞是一種成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，把工作上額外的工作 當(dāng)作是學(xué)習(xí)，俗說：吃人頭路學(xué)自己的功夫。4-1-6運(yùn)用科技工具：A.:外務(wù)人員出門好比帶著公司數(shù)據(jù)庫(kù)出去，假設(shè)客戶需要可馬上做簡(jiǎn)報(bào)。B.因特網(wǎng)：e-mail取代postman比方透過網(wǎng)絡(luò)：公文不需要再旅行、從order 到生產(chǎn)到交貨可更快速。C.個(gè)人數(shù)字助理：餐廳點(diǎn)菜時(shí)廚房柜臺(tái)同步。不怕單據(jù)或上菜時(shí)有疏漏， 結(jié)帳也快。D.數(shù)字?jǐn)z影機(jī)：媒體工作者E.

21、視訊會(huì)議：采現(xiàn)場(chǎng)直播方式，沒有地域限制，可減少交通時(shí)間和金錢。4-2人際能力：人際能力是指在組織中與他人進(jìn)行良好互動(dòng)以完成任務(wù)之能力， 而能力那么包括 溝通能力、鼓勵(lì)部屬的能力、體察上司心意與了解部屬需求的能力，甚至包括洞 悉與運(yùn)用組織中權(quán)力結(jié)構(gòu)的能力。以下也介紹幾點(diǎn)：4-2-1溝通能力：A.同理心：將心比心，感受別人的立場(chǎng)，體諒別人的困難。B.主動(dòng)趨前：做別人的貴人，在工作中多一個(gè)朋友就少一個(gè)敵人，主動(dòng)去 建立好的人際關(guān)系，必能讓我們有貴人相助，。C. I am ok,you're ok!:肯定自己也肯定別人；在與人說話的過程中，要不斷的 給予支持和贊賞，這樣溝通才會(huì)得到雙贏的結(jié)果D

22、.比手劃腳：語(yǔ)言是溝通的工具，假設(shè)是語(yǔ)言不通的時(shí)候，就得靠肢體語(yǔ)言的幫助E.:微笑智商，微笑使人俊美、寧?kù)o、松弛，一個(gè)淺淺的笑容，背后代表的是 這個(gè)人平安、謙讓、溫和的心情?。划?dāng)你微笑時(shí)全世界的人都跟著笑，俗 話說：伸手不打笑臉人；遇到不如意之事更可一笑置之，微笑實(shí)在是人際溝通的催化劑！F.寬廣的心胸： 不為小事抓狂，不斤斤計(jì)較，不記恨。4-2-2鼓勵(lì)能力：此處指的是自我的鼓勵(lì)，目標(biāo)明確，可以達(dá)成，如完成某項(xiàng)工 作時(shí)犒賞自己一下，如聽一場(chǎng)音樂會(huì)。4-2-3談判能力：以一公司旅游有兩部門有不同意見，分別是想去海邊及山上而僵持不下，來作 例子介紹，做談判能力的解釋：A.增加資源法：把餅做大，如果假

23、期天數(shù)能增加，一半時(shí)間去山上，一半的時(shí)間 去海邊，就可解決。B.交集法：想去海邊的人是因?yàn)橄氤院ｕr、玩水；想去山上的人是因?yàn)橄?吃山產(chǎn)、作森林浴，如果找個(gè)有交集的地方既可玩水、吃山產(chǎn)、鮮魚、 作森林浴的地方，即可達(dá)成協(xié)議。C.交換條件法：比方想去山上的人想去住小木屋，想去海邊的想住五星級(jí)飯 店，如果去山上的人用地點(diǎn)來交換住宿，結(jié)果是去山上但是聽另一方的住 五星級(jí)飯店D.掛勾法：去山上的人為了到達(dá)目地，以公司欲購(gòu)置共同使用計(jì)算機(jī)該如 何付費(fèi)問題提出來，由去山上的部門付費(fèi)，讓原本不相關(guān)的問題以掛勾 法達(dá)成協(xié)議。E.減少對(duì)方讓步所付的本錢：如果結(jié)果是海邊的獲勝話，且了解到去山上 的人是因?yàn)槿ド缴匣ㄙM(fèi)

24、較少，就由原本想住五星級(jí)飯店改住三星級(jí)，以減 少讓步的一方需付出的本錢降低4-2-4.團(tuán)隊(duì)能力:A.遵守團(tuán)隊(duì)決定：相信團(tuán)對(duì)所做出的決議有其優(yōu)點(diǎn)及必要性。也許你并不 是完全滿意每一次的團(tuán)隊(duì)決議，甚至有時(shí)還可能覺得自身的權(quán)益受損， 但是優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)人深知，并不是每一次都能找到完美的解決方案。而假 設(shè)要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，一旦作成決議后，就該拋棄個(gè)人的主觀想法，接受 并且去確實(shí)遵守團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。B.表達(dá)合作意愿：合作，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的根底，有著高度與人合作的誠(chéng)意， 即使有些時(shí)后，自己一個(gè)人做事似乎遠(yuǎn)比跟大伙兒一起做來得有效率， 但為了團(tuán)體長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，你仍會(huì)極樂意地跟大家分享專業(yè)知識(shí)，并耐心 詢問每個(gè)人是否有其它的

25、看法。C.重視其它成員：一個(gè)績(jī)效良好的團(tuán)隊(duì)人之所以能夠受到大家的喜歡，是 因?yàn)樗軗碛辛己玫耐硇?，他了解并重視每一個(gè)人的想法及感受。在 討論中提出自己的建議后，主動(dòng)問問大家：這我這個(gè)想法是否會(huì)對(duì)任何人造成不便？或是：不曉得我這個(gè)建議如何能放進(jìn)你原先的設(shè)想 中？D.建設(shè)性的批評(píng)：在團(tuán)體中一不小心，就很可能會(huì)因?yàn)橄嗷サ呐u(píng)而扼殺 了好不容易建立起來的革命情感。所以在提出不同意見時(shí)，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮超 高的EQ技巧，給予對(duì)方建設(shè)性的批評(píng)，實(shí)際上的做法那么是要批評(píng)對(duì) 方的作法，而不是對(duì)方本身，也就是所謂的對(duì)事不對(duì)人。E.主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任：有問題，大家坐下來討論該如何處理，一旦有了結(jié)論， 優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)人就會(huì)衡量狀況

26、，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任：有道理，我們確實(shí)該檢 討客服的流程，如果大家同意的話，我很樂意先擬個(gè)修正方案，然后在 下星期開會(huì)時(shí)提出來作為討論的參考如何？這么做，就是團(tuán)對(duì)隊(duì)精神 淋漓盡致的呈現(xiàn)。4-3觀念能力4-3-1.時(shí)間觀念:A.想到就做：做比想重要，想來想去，也許想得太多最后什么都沒有了！ 好事快辦，但絕不草率。B.今日事今日畢：明日事今日作好準(zhǔn)備，永遠(yuǎn)跑在時(shí)間前面，主動(dòng)地掌握 時(shí)間。C.標(biāo)準(zhǔn)化：凡事建立一套流程標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)人照著去做，用標(biāo)準(zhǔn)化來管理 員工的時(shí)間。D.創(chuàng)造效率：做自己該做的事，能交給別人做的事，自己不做；別人應(yīng)該做 的事自己不做，更要減少無謂的應(yīng)酬。E.化被動(dòng)為主動(dòng)：分門別類處理芝麻小

27、事；隨意處理瑣事只會(huì)事倍功半。F.設(shè)定優(yōu)先級(jí)80/20規(guī)那么：將目標(biāo)依重要性排列，分輕重緩急去做。G.完整的信息庫(kù)：累積與應(yīng)用自己的信息庫(kù)，也能省時(shí)省事，提高效率。4-3-2工作觀念A(yù).人是企業(yè)最大的資產(chǎn)：要做公司的良性資產(chǎn)，絕對(duì)不要做公司的負(fù)債，成 為公司的負(fù)擔(dān)。B.但凡不推托，勇于挑戰(zhàn)：能扛責(zé)任者才能托付重任C.積極接近成功人物：學(xué)習(xí)別人成功的竅門，減少摸索時(shí)間，千萬(wàn)別排斥或 忌妒比自己有成就的同事或朋友。D.懂得心存感謝：凡事沒有理所當(dāng)然，隨時(shí)隨地懂得心存感謝。E.寧可白做也不要不做：白做可以獲得珍貴經(jīng)驗(yàn)，不做那么一無所有。3終身學(xué)習(xí)觀念：知識(shí)浩瀚無涯，瞬息萬(wàn)變，活到老學(xué)到老，經(jīng)常充電，

28、不會(huì)漏氣4.自我調(diào)適觀念 調(diào)解壓力，恢復(fù)疲勞一注重休閑生活；培養(yǎng)工作以外的興趣.可以 舒解工作壓力.4-4管理能力4-4-1.目標(biāo)管理A.什么是目標(biāo)管理？奇美實(shí)業(yè)許文龍，經(jīng)常自嘲自己的個(gè)性比較懶，一個(gè)星期要釣五天魚，不喜歡 到公司來，別人做的事也不喜歡多管.只要看結(jié)果就好，這就是所謂的目標(biāo)管理任何方案之訂定，首先必需策定其目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)是一個(gè)企業(yè)的根本策略。 著名管理大師杜拉克(Perter F.Druckerfl對(duì)目標(biāo)作如下之解釋：目標(biāo)如果僅是一個(gè)良好的意圖，是毫無價(jià)值的，目標(biāo)一定要能將其轉(zhuǎn)換成工 作，而且工作本身必須是明確的，又它能夠到達(dá)明白、不模糊、可以衡量的結(jié)果， 并應(yīng)確立一個(gè)截止的時(shí)

29、間及對(duì)于責(zé)任的明確指派；目標(biāo)必須從慎重考慮我們的企業(yè)現(xiàn)在是什么，將來是什么，及應(yīng)該是什么中衍生出來，目標(biāo)不是抽象的概 念而是企業(yè)履行使命所作的行動(dòng)承諾，同時(shí)也是評(píng)量其營(yíng)運(yùn)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)常以期待為根底，不是命令而是承諾，是發(fā)動(dòng)企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造將來的策略 方針，所以它不該有束縛，否那么就會(huì)造成危害。B.目標(biāo)是什么？在了解目標(biāo)管理前，先要對(duì)目標(biāo)(Objective)有正確認(rèn)識(shí)。目標(biāo)可以說是個(gè)人、 團(tuán)體或組織希望到達(dá)之結(jié)果，而此一結(jié)果在未到達(dá)或?qū)崿F(xiàn)前即是目標(biāo)。C.目標(biāo)管理根本步驟：了解到目標(biāo)的特性之后，目標(biāo)究竟要如何管理呢？依據(jù) Peter Drucker 的看法，目標(biāo)管理包含四大要件：一、明

30、確目標(biāo)(goal specificity)進(jìn)行目標(biāo)管理前，請(qǐng)企業(yè)先將欲達(dá)成之目標(biāo)確認(rèn)請(qǐng)楚，并明確厘訂。二、參與決定(participative decision making)不同于傳統(tǒng)之目標(biāo)設(shè)定，由上而下一條鞭式分配或強(qiáng)制規(guī)定，MBO之設(shè)定目標(biāo)，乃是由主管和部屬共同研討決定。三、明確完成期限(an explicit time period)當(dāng)目標(biāo)厘訂之后，對(duì)于每一工程標(biāo)之達(dá)成，均需要有明確期限，而此期限亦 是組織上下共同制定，雙方皆具共識(shí)。四、績(jī)效評(píng)佑(performance feedback)當(dāng)目標(biāo)被交付執(zhí)行之后，在達(dá)成后，應(yīng)有人員負(fù)責(zé)評(píng)估此一目標(biāo)之達(dá)成程度， 是否按照預(yù)定期限、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成？

31、有無任何瑕疵、缺陷？是否需做任何彌補(bǔ)措施？簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理之根本精神即為上述四項(xiàng)，而其實(shí)施之根本步驟為:一、先制訂組織整體之策略與目標(biāo)二、主要目標(biāo)分配到各事業(yè)部和各部門三、部門主管與其上司一致決定目標(biāo)四、各部門目標(biāo)分配到部門各員五、訂定目標(biāo)達(dá)成方案，并由上司、部屬共同同意六、執(zhí)行方案七、定期評(píng)估、回饋八、獎(jiǎng)酬4-4-2績(jī)效管理A.績(jī)效管理的意涵：簡(jiǎn)單的說，績(jī)效管理（Peformance manageme陶身就是如何執(zhí)行策略，達(dá)成 組織目標(biāo)的管理過程。對(duì)于企業(yè)部門而言，由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)單純，顧客對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都比較容易確 認(rèn)，因此管理者很容易由上述界定掌握績(jī)效管理的意涵。B.績(jī)效管理實(shí)施流程：績(jī)效管

32、理是組織整體運(yùn)作的管理系統(tǒng)， 不管是在民營(yíng)企業(yè)、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)、公 共行政部門等皆須慎擬組織的策略， 使有效資源待以有效分配，并將管理重心放 在組織開展的重要事項(xiàng)與結(jié)果上，使組織的競(jìng)爭(zhēng)利得以確保，因此績(jī)效管理是一 持續(xù)進(jìn)行的流程，績(jī)效管理的流程，如以下圖所示：績(jī)效管理在運(yùn)用中需與人力資源單位聯(lián)結(jié)， 使人力資源單位能做為獎(jiǎng)懲制度 的參考數(shù)據(jù)，及作為人才晉升、以及擬定培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方案?？?jī)效管理的積極目的 乃在策略目標(biāo)之達(dá)成，進(jìn)而提升組織之效能與競(jìng)爭(zhēng)力，績(jī)效管理亦為學(xué)習(xí)型組織 運(yùn)作之根底，亦是自主管理的根本，而非單純只是考績(jī)?cè)u(píng)核。有了良好的績(jī)效管 理，才可充分激發(fā)組織內(nèi)同仁的潛力及發(fā)揮組織之綜效。4-4-

33、3危機(jī)管理曾有人說,21世紀(jì)最不保險(xiǎn)的行業(yè)，就是保險(xiǎn)業(yè)，因?yàn)槲C(jī)的發(fā)生頻率和損害程 度與日俱增，危機(jī)不再是例外，而是常態(tài)了 .危機(jī)管理能力成為生存的必修學(xué)分，美國(guó)許多大型企業(yè)，都設(shè)有.危機(jī)管理部門,但在臺(tái)灣它還是一門新興的學(xué) 問，但是個(gè)人如能將其視為工作的一項(xiàng)觀念.必能使工作更順利.此處我們參考國(guó)際危機(jī)處理專家邱強(qiáng)歷提供的觀念 ，做為理論根底.危機(jī)管理的兩大課題 危機(jī)預(yù)防與危機(jī)處理危機(jī)預(yù)防勝于危機(jī)處理，危機(jī)處理的第一步在于預(yù)防，等到真正需要處理時(shí)，已 經(jīng)事倍功半.在危機(jī)預(yù)防與危機(jī)處理之間預(yù)防能使用的時(shí)間比處理多 ，費(fèi) 用卻花的少.花一塊錢預(yù)防危機(jī)，比日后花十塊錢處理還有效率.有價(jià)值.轉(zhuǎn)機(jī)與危機(jī)

34、，一字之差，天壤之別，關(guān)鍵在那里？就在你如何找出可能的危機(jī)，并予 以預(yù)防及處理.怎么做呢加往績(jī)效白航道下，偵測(cè)出可能讓你失敗的危險(xiǎn)，然后加 以預(yù)防.危機(jī)預(yù)防有以下三個(gè)步驟：一.把可能發(fā)生的危機(jī)先寫下來.例如:工作須要依賴計(jì)算機(jī)，如果計(jì)算機(jī)無法工 作，將影響工作績(jī)效.二.把會(huì)導(dǎo)致危機(jī)的各種狀況也都寫下來.依上例:計(jì)算機(jī)將無法工作的情形為 停電.中毒.硬件故障等.三.接下來，再一個(gè)個(gè)來整合分析，以科學(xué)化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式來評(píng)估各種危機(jī)狀 況的發(fā)生機(jī)率，再研究怎么分別來預(yù)防，監(jiān)控并消除，同上例:可能導(dǎo)致中毒的原因 包括郵件傳染；有毒磁盤片感染等等.可以加裝防毒軟件預(yù)防.當(dāng)危機(jī)依然發(fā)生時(shí)，抓到重點(diǎn)，而且速

35、度要快是危機(jī)處理的精髓所在.當(dāng)裝了 防毒軟件偵測(cè)，但仍中毒時(shí)，應(yīng)立刻向防毒廠商求援。.4-4-4知識(shí)管理所謂的知識(shí)管理，就是將收集知識(shí)與儲(chǔ)存的流程標(biāo)準(zhǔn)化， 然后透過結(jié)論散步的動(dòng) 作，讓公司其它單位的人閱讀，并形成更深層次的討論。其最大的重要性就在于 透過資源共享、提升工作績(jī)效，同時(shí)開發(fā)更高層次的知識(shí)。21世紀(jì)是屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的世紀(jì)，因?yàn)榇蟛糠葸\(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制、財(cái)富的來源、影響力 的大小，不再依靠有形的硬件與物質(zhì)，而是藉由無形的觀念與知識(shí)來主導(dǎo)。 臺(tái)灣 過去數(shù)十年來，由于技術(shù)進(jìn)步之腳步較為穩(wěn)定，企業(yè)界在資源掌控及資源轉(zhuǎn)換效 率方面非常成功，也受到世界各國(guó)之矚目。知識(shí)管理與學(xué)習(xí)的流程：組織應(yīng)不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)行知識(shí)管理， 以提升組織的核心 能耐并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有效的組織學(xué)習(xí)包括四個(gè)重要的知識(shí)學(xué)習(xí)流程，即取得、 處理、儲(chǔ)存和修正等過程，以落實(shí)知識(shí)管理的實(shí)務(wù)運(yùn)用。以保險(xiǎn)業(yè)為例，其實(shí)保險(xiǎn)業(yè)日常的工作工程都與客戶效勞、行政流程以及市場(chǎng)行銷有關(guān)。歸根究底，都是為了要提供客戶最正確的效勞。以 ING安泰為例，每 個(gè)月大約有四萬(wàn)件左右的新契約，申請(qǐng)文件齊全與否以及體檢的狀況，都會(huì)影響 到核保的過程與結(jié)果。但總括來說，在這么多的新契約案件中，約有八成是可以 快速核保通過的快核件。而剩下兩成無法快速核保完成的原因其實(shí)很多，譬如:有些可能是因?yàn)轶w檢結(jié)果的關(guān)系,公司不予承保，減額承?；蚴翘岣弑ＹM(fèi).不管是什么原