1、組織理論與設(shè)計復(fù)習(xí)提綱一 概念1、組織：所謂組織,是指這樣的一個社會實(shí)體,它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)與有 意識協(xié)調(diào)的 活動系統(tǒng),同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系.2、分析層次：分系統(tǒng)理論告訴我們,每個系統(tǒng)都由子系統(tǒng)構(gòu)成,而子系統(tǒng)之中又有次一級的子 系統(tǒng).因此,需要選擇某個分析層次.典型的組織通常有四個分析層次：分析層次子系統(tǒng)外部環(huán)境跨組織各種組織的集合體或社區(qū)組織B,C D組織分析層次組織群體或部門集合而成組織設(shè)計組織A群體分析層次群體完成群體任務(wù)而一起工作的個體的集合部門設(shè)計部門A,B,C.個體分析層次個體生物體的細(xì)胞角色設(shè)計工作設(shè)計3、結(jié)構(gòu)變量：結(jié)構(gòu)變量提供了描述組織內(nèi)部特征的標(biāo)尺

2、,從而為測量和比擬組織奠定了根底. 正規(guī)化、專業(yè)化、集權(quán)化、職業(yè)化、職權(quán)層級、人員比率.4、目標(biāo)評價法：目標(biāo)評價法：效果的目標(biāo) 評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以及測評組織在何種 程度上實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo).衡量指標(biāo)：操作性目標(biāo)是這種效果評價法所考慮的主要衡量指標(biāo),實(shí)踐證實(shí), 運(yùn)用操作性目標(biāo)來評價效果比運(yùn)用正式目標(biāo)更有成效.正式目標(biāo)一般是抽象的、不易測量的,操作 性目標(biāo)那么可反映組織實(shí)際執(zhí)行的活動.5、組織結(jié)構(gòu)：包含三方面的關(guān)鍵要素：組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系,包括職權(quán)層級 的數(shù)目和主管人員的治理幅度；組織結(jié)構(gòu)確定了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；組織結(jié)構(gòu)包含了保證跨部門溝通、協(xié)作與

3、力量整合的制度設(shè)計.前兩個因素規(guī)定組織的結(jié)構(gòu)框架, 就是縱向的層級.第三個要素那么是關(guān)于組織成員之間的相互作用關(guān)系.6、橫向型結(jié)構(gòu)：是一種最新的組織方式.他是根據(jù)核心流程來組織員工的.流程是指一系列將 輸入轉(zhuǎn)化為輸出、為顧客創(chuàng)造價值的相關(guān)任務(wù)與活動的組合.橫向型結(jié)構(gòu)改變了治理者對工作應(yīng)如 何完成的想法：與以往將工作劃分為不同職能部門中狹窄的職務(wù)不同,他們強(qiáng)調(diào)的是橫向貫穿整個 組織的核心流程,將員工按團(tuán)隊組織起來、共同工作、效勞顧客.7、組織環(huán)境：存在于組織的邊界之外,可能對組織的總體或局部產(chǎn)生影響的所有要素.8、不確定性：環(huán)境的不確定性是指那些組織固定要打交道的因素的不確定程度.要對環(huán)境的不確

4、定性進(jìn)行評估,我們可以沿著穩(wěn)定一一不穩(wěn)定,簡單一一復(fù)雜這兩個維度來對組織任務(wù)環(huán)境的每一個因素進(jìn)行分析.9、制度環(huán)境：所謂制度環(huán)境,是由各類利益相關(guān)者顧客、投資者、協(xié)會、委員會、政府部門以及與之有合作關(guān)系的組織 的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀構(gòu)成的.10、組織間關(guān)系是指發(fā)生在兩個或兩個以上組織之間的相對持久的資源交換、流動和聯(lián)系.11、不確定新躲避：高不確定性躲避指的是社會成員對不確定性和模糊狀態(tài)感覺到不舒服因而 支持那些承諾帶來確定性和一致性的信念；低不確定性躲避意味著社會成員對松散的、模糊的、不 可預(yù)知的事物的容忍程度.12、可分析性：考察技術(shù)的第二個維度是工作活動的可分析性.如果轉(zhuǎn)換過程是可分析的,那么,

5、其工作就可以分解為機(jī)械步驟,這樣操作者也就可以遵循一個客觀的、程序化的方式解決問題.13、效勞技術(shù)：效勞技術(shù)生產(chǎn)出的是一種無形的產(chǎn)出,而不像制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的是有形的產(chǎn)品 如電冰箱.效勞是抽象的,通常包含著知識和思想,但不是物質(zhì)化的東西.以同時生產(chǎn)同時消費(fèi) 為特征,顧客與員工直接互動 通常非常高,效勞地點(diǎn)的選擇通常比制造業(yè)更加重要.14、社會技術(shù)系統(tǒng)：社會技術(shù)系統(tǒng)理論熟悉到了在有效的工作設(shè)計中技術(shù)因素和人類需要是相 互影響的,因而提倡要將人的需要與組織對技術(shù)效率的需要結(jié)合起來.這里,社會因素指的是組織中工作的個人和群體及其工作組織和協(xié)調(diào)的方法,技術(shù)因素指的是原材料、工具設(shè)備以及用以將組 織的投人

6、轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的工藝過程等.15、技術(shù)：所謂技術(shù),是指用以將組織的投入原材料、信息、思想轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出產(chǎn)品和效勞的各種工作流程、技術(shù)、機(jī)器和方法.技術(shù)所指的是組織的生產(chǎn)過程,它不僅包括機(jī)器設(shè)備,也包 括了工作程序.一個組織的核心技術(shù)就是那些直接關(guān)系到組織使命的工作程序,如高校中的教學(xué), 診所里的醫(yī)療效勞,又或是上汽的制造生產(chǎn).16、生命周期：所謂組織的生命周期,就是指一個組織的誕生、成長直至最后消亡的過程.隨 著組織向生命周期下一階段的演進(jìn),其結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及治理系統(tǒng)都會演變?yōu)橐环N相對可預(yù)見的模 式.生命周期的各階段在本質(zhì)上是順序演進(jìn)的,它遵循的是一種規(guī)律性的進(jìn)程.具體包括創(chuàng)業(yè)階段、 聚合階段、正規(guī)化

7、階段、精耕細(xì)作階段.17、社會責(zé)任：社會責(zé)任的觀念是治理者倫理觀的延伸,它是指治理者在做決策和采取行動時 為了使他們的組織能在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時,為提升社會福利水平和社會整體利益做出奉獻(xiàn)而必須 盡的義務(wù).18、雙核心模式：組織都可以以兩個核心來概括其形態(tài),即技術(shù)核心和治理核心.每個核心中 都有各具特色的員工、任務(wù)和環(huán)境區(qū)域.治理核心的責(zé)任包括組織自身的架構(gòu)、限制和協(xié)調(diào),它關(guān) 注的環(huán)境要素主要是政府機(jī)構(gòu)、金融資源、經(jīng)濟(jì)形勢、人力資源以及競爭對手等.技術(shù)核心那么是負(fù) 責(zé)將原材料轉(zhuǎn)化為組織的產(chǎn)品或效勞,它關(guān)注顧客、技術(shù)等環(huán)境要素.在組織的層級體系中,治理 核心位于技術(shù)核心之上.19、非程序性決策 是

8、指新出現(xiàn)的、結(jié)構(gòu)不明確的,不存在解決問題的既定程序的決策.當(dāng)組織 遇到前所未有的問題,而且不知如何應(yīng)對時,就面臨著非程序性決策情形.沒有明確的決策標(biāo)準(zhǔn), 備選方案也模糊不清,所采用的決策方案是否能解決問題也不確定.一般來說,對于非程序性決策 問題很難制訂出幾個備選的方案,通常只是根據(jù)所面臨的問題量身定做一個解決方案.有限理性觀 常常是與直覺決策過程相聯(lián)系的.20、組織權(quán)術(shù)：組織權(quán)術(shù)是指在存在不確定性或選擇爭議的情況下,為取得所希望的結(jié)果而獲 取、開發(fā)和運(yùn)用權(quán)力及其他資源的活動.二、 問答1、明茨伯格提出的組織的 5個構(gòu)成局部是如何執(zhí)行各個子系統(tǒng)的功能的？這些構(gòu)成局部是：技術(shù)核心、高層治理、中層

9、治理、技術(shù)支持和行政治理支持技術(shù)核心：包括從事組織根本活動的人們.它執(zhí)行了生產(chǎn)子系統(tǒng)的功能,即實(shí)際負(fù)責(zé)生產(chǎn)組織 的產(chǎn)品和效勞輸出.技術(shù)核心就是生產(chǎn)部門.技術(shù)支持：技術(shù)支持是幫助組織適應(yīng)環(huán)境的,適應(yīng)子系統(tǒng).像工程師、研究人員等技術(shù)支持人 員,就是負(fù)責(zé)審視環(huán)境,探尋其中的問題、時機(jī)和技術(shù)開展動向.技術(shù)支持人員促進(jìn)了技術(shù)核心的 創(chuàng)新,有助于組織的變革和適應(yīng).治理支持：治理支持部門負(fù)責(zé)保持組織的順暢運(yùn)行和包括物理與人力資源在內(nèi)的組織的維護(hù).,維護(hù)子系統(tǒng).例如人員的招聘,機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)等.治理：是一個獨(dú)特的子系統(tǒng).負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織的其他局部.高層治理是負(fù)責(zé)為整個組織或主要的事業(yè)部提供方向、戰(zhàn)略、目標(biāo)和

10、政策.中層治理者負(fù)責(zé)部門成冊的執(zhí)行和協(xié)調(diào).邊界子系統(tǒng)是由多個部門共同完成的,而不僅限于組織的某一個構(gòu)成局部.2、為高效率的績效而設(shè)計的組織,與為學(xué)習(xí)和變革的目標(biāo)而設(shè)計的組織相比擬,兩者有什么主要不 同？從縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變.學(xué)習(xí)型組織摒棄了造成組織高層治理者與技術(shù)核心層工人間巨大隔離的縱向結(jié)構(gòu),它是圍繞橫向的流程或過程,而不是職能部門來創(chuàng)設(shè)新的結(jié)構(gòu).從執(zhí)行常規(guī)的職務(wù)向相承當(dāng)充分授權(quán)的角色的轉(zhuǎn)變：所謂職務(wù),就是分配各一個人的范圍狹小的工作.與之比照,角色那么是動態(tài)的社會系統(tǒng)的根本構(gòu)成局部,角色具有自我處置問題的權(quán)力和責(zé) 任,允許員工運(yùn)用其自主權(quán)和水平取得某種結(jié)果或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo).從正式限制的

11、系統(tǒng)向信息高度共享的系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變：學(xué)習(xí)型組織力求回復(fù)到那種小型的創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài),這樣,所有的員工都掌握了關(guān)于公司的全部信息,他們能夠快速地采取行動.信息技術(shù)在 組織間人們的聯(lián)系上起了重要作用.從競爭性戰(zhàn)略向合作性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：學(xué)習(xí)型組織中擁有充分信息并得到授權(quán)的員工一起日積月累的行動在為公司戰(zhàn)略的開展做出奉獻(xiàn).員工參與戰(zhàn)略制定,另外,戰(zhàn)略還產(chǎn)生于與供給商、顧客甚 至競爭者的合伙關(guān)系中,最終,組織變成了既是競爭者又是合作者,探索著尋找出學(xué)習(xí)與適應(yīng)的最 佳方式.從僵硬文化向適應(yīng)性文化的轉(zhuǎn)變：組織要保持健康的狀態(tài),就需要一種能鼓勵員工適應(yīng)外部環(huán)境變化的一種文化.文化一旦形成就會固化嗎？特別是在穩(wěn)定環(huán)境中形

12、成的文化.而學(xué)習(xí)型組織中 的文化提倡開發(fā)、平等、持續(xù)的改良和變革.3: 一位著名的組織理論家曾經(jīng)說過：組織效果可以是高層治理者規(guī)定的任何東西.試加以討論.組織目標(biāo)反響組織存在的原因,以及組織力求到達(dá)的結(jié)果.我們把目標(biāo)定義為組織未來的理想 狀態(tài).組織的效果就是指組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度.目標(biāo)是多樣的.組織的總體效果很難全面衡量.組織通常是巨大、多樣而分散的,他們同時從事多種活動,追 求多重目標(biāo),并產(chǎn)生多個結(jié)果,其中有些結(jié)果是方案設(shè)想到的,有些那么是未曾預(yù)設(shè)的.目前有哪些衡量方法呢？組織效果的目標(biāo)評價法就是考察其中的輸出端,看組織是否到達(dá)了他 在預(yù)期產(chǎn)出水平方面的目標(biāo).資源評價法,那么考察轉(zhuǎn)換過程的輸

13、入端,通過測評組織是否獲得其高 績效所需要的資源來評價組織的效果.內(nèi)部過程評價法,考察組織的內(nèi)部活動,通過內(nèi)部的健康狀 態(tài)和效率等指標(biāo)來進(jìn)行效果評價.效果的綜合評價法： 前面的各種方法都只能說明問題的一局部,沖突價值觀模型視圖均衡地關(guān)注組織的各個局部,而不僅僅是某一局部.這種組織效果評價法熟悉 到了組織所作的事情和結(jié)果均是多方面的,并將效果的各個方面評價指標(biāo)綜合到一個統(tǒng)一的框架中.這個模型的根底,是假設(shè)在“效果是由什么構(gòu)成的問題上存在差異和沖突.反映組織中持有相互 沖突的治理價值觀的人們對效果評價標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重.治理者要決定以什么指標(biāo)來作為衡量組織效果的標(biāo)尺.以非硬性、非定量的衡量尺度來

14、測評組 織效果的思想,許多治理者難以接受.但也有新的衡量組織效果的方法,如顧客滿意度、員工滿意 度等指標(biāo).4:結(jié)構(gòu)無效的病癥有哪些：決策緩慢或質(zhì)量不高.由于組織層級會聚太多的問題和決策給決策者,他們可能負(fù)擔(dān)過重.這 可能是向低層授權(quán)缺乏所致.另一個導(dǎo)致決策質(zhì)量不高的原因是,信息可能沒有傳達(dá)給適宜的人. 所以,無論是縱向還是橫向的信息聯(lián)系,都缺乏以保證決策的質(zhì)量.組織不能創(chuàng)造性地對環(huán)境的變化作出反響.部門之間沒有橫向地協(xié)調(diào)起來,這是缺乏創(chuàng)新的一 個原因.組織結(jié)構(gòu)中也應(yīng)該將包括環(huán)境監(jiān)測和創(chuàng)新的責(zé)任明確地納入部門的責(zé)任范圍.明顯過多的沖突.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能將沖突性的部門目標(biāo)匯總成一整套組織整體目標(biāo).當(dāng)

15、各部門 按不同的目標(biāo)各行其是,或者處于一種為完成部門目標(biāo)而犧牲組織整體目標(biāo)的壓力之下,這樣的結(jié) 構(gòu)就存在問題.比方,缺乏適當(dāng)?shù)臋M向聯(lián)系機(jī)制.5: 一家消費(fèi)品公司的經(jīng)理說：我們通過品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來的經(jīng)理人員？你是否認(rèn)為品牌經(jīng)理是一種很好的培訓(xùn)方式？試討論.專職整合人員：創(chuàng)設(shè)僅以促進(jìn)協(xié)調(diào)為任務(wù)的專門的部門或職位.專職整合人員,通常有一個諸如產(chǎn)品經(jīng)理、工程經(jīng)理、規(guī)劃經(jīng)理或品牌經(jīng)理這樣的頭銜.不隸屬于任何一個需要加以協(xié)調(diào)的部門, 而是獨(dú)立于各個部門之外,負(fù)責(zé)多個部門之間的協(xié)調(diào).但工程經(jīng)理沒有人事方面的正式職權(quán).整合 人員需要出色的人際技能,在大多數(shù)公司,整合人員往往責(zé)任大而權(quán)力小,他們不得不通過專

16、家技 能和游說力來取得協(xié)調(diào).經(jīng)理人員需要的是：人際技能；高層需要的是概念技能、低層需要的是操作技能.6:請對分化和整合做一個描述,試問在哪一種環(huán)境不確定條件下,組織的分化和整合最大,何時最??？分化和整合：組織應(yīng)對環(huán)境不確定性另一個反響,體系在部門間分化與整合的程度上.組織分化指的是在不同職能部門的治理者在認(rèn)知和情感導(dǎo)向上的差異,以及這些部門在正式結(jié)構(gòu)方面的差異.在外界環(huán)境復(fù)雜而且迅速變化的狀態(tài)時,為了對付外部環(huán)境的不確定性,組織的部門必須高度 專業(yè)化,由于對每一個環(huán)境要素的成果反響,都需要專門的技能和行為.高度分化的一個結(jié)果是,部門之間的協(xié)調(diào)變得十分困難.在態(tài)度、目標(biāo)和工作導(dǎo)向差異很大的 情況

17、下,要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)就需要花費(fèi)更多的時間和資源.所謂整合就是指部門之間相互合作的特性.為 協(xié)調(diào)各部門的工作,組織通常需要配備專門的整合人員.在環(huán)境處于高度不確定的狀態(tài)下,頻繁的 變化使得實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)所需要的信息處理工作量增加,這樣,整合人員的設(shè)置就會對組織結(jié)構(gòu)形成一個 必不可少的補(bǔ)充.整合人員,有時也叫聯(lián)絡(luò)員、品牌經(jīng)理或協(xié)調(diào)員.高不確定性環(huán)境中：分化；低不確定環(huán)境中：低分化.7:效勞業(yè)企業(yè) 的組織設(shè)計與制造企業(yè)的組織設(shè)計通常有哪些主要的區(qū)別？為什么?設(shè)勢業(yè)組場與制攫業(yè)組織的膨強(qiáng)和結(jié)構(gòu)特征比照人力費(fèi)犀特征至I,專設(shè)的邊界聯(lián)系人員2.空間上分散化陽度產(chǎn)塾決策?4,正規(guī)化程度k少大分枚較低制色生卬旗第小隼枚較

18、高1.員T技術(shù)水平3技能重點(diǎn)較高人際技能較低技求技能同顧客接觸對組織結(jié)構(gòu)的影響,可通過邊界聯(lián)系部門的設(shè)立及組織結(jié)構(gòu)的分散化情況加以反映.為了響應(yīng)顧客的需要,也為了使技術(shù)核心盡可能不受干擾,制造業(yè)企業(yè)普遍設(shè)置了邊界聯(lián)系部門.但是,效勞業(yè)企業(yè)中較少設(shè)立邊界聯(lián)系部門,由于需要效勞的顧客都必須直接與技術(shù)核心的員工 醫(yī)生、股票經(jīng)紀(jì)人)接觸才能得到效勞效勞業(yè)企業(yè)面對的是信息和無形的產(chǎn)出,因而規(guī)模不需要很大.它通過分解為小單位,并在接 近顧客處布點(diǎn),可以實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)性.證券經(jīng)紀(jì)商、醫(yī)生的診所、咨詢公司以及銀行等,都將服 務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分散到各個地區(qū),設(shè)立了許多地方辦事處.有些快餐連鎖店,如塔科貝爾(Taco Be

19、ll)在這一方面就做得相當(dāng)超前.該企業(yè)幾乎在所有人群聚集的場所,包括機(jī)場、超市、大學(xué)校園以及街頭設(shè)立 了效勞點(diǎn)銷售炸雞塊和豆制的點(diǎn)心.與之比照,制造業(yè)企業(yè)傾向于將業(yè)務(wù)集中在原材料和勞動力供給充足的某個地方,通過大規(guī)模 生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)對購價昂貴的機(jī)器設(shè)備的有效利用和保持生產(chǎn)過程的連續(xù)進(jìn)行,以此獲得 規(guī)模經(jīng)濟(jì).效勞技術(shù)也影響到用以指揮和限制組織運(yùn)作的一些內(nèi)部特性.首先,效勞業(yè)企業(yè)中技術(shù)核心員 工的技能必須相當(dāng)高,他們必須具備足夠的知識和理解力來處理顧客的問題,而不是只限于完成某 項單一的機(jī)械性的任務(wù).有些效勞業(yè)組織授予員工一定的決策自主權(quán),并提供決策所需的信息,使 員工們可以做任何為滿足顧客需要而必須做

20、的事情.當(dāng)然,也有一些組織,像麥當(dāng)勞,訂立了為顧客效勞的各種規(guī)那么和程序.不管具體做法如何,效勞業(yè)企業(yè)的員工除需具備技術(shù)技能外,他們還需 要有社會和人際的技能.由于員工的技能熟練程度高,而且組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)分散化,效勞業(yè)企業(yè)中的 決策通常是分權(quán)化的,標(biāo)準(zhǔn)化程度也盈低.總體上,效勞組織的雇員在工作上有更多的自由和判斷.8、行政式機(jī)構(gòu)特征：規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)程序使組織能夠根據(jù)可預(yù)見的、常規(guī)的方式開展活動.專業(yè)化的責(zé)任意味著每位員 工都有一個明確的任務(wù).職權(quán)層級鏈提供了監(jiān)督和限制的有力手段.技術(shù)水平取代那些使工作績效 受到極大影響的友誼、家庭關(guān)系和個人喜好等而成為是否雇用某個人的依據(jù).職位與職位擔(dān)當(dāng)者的 別離

21、意味著個人并不生來就擁有或理所當(dāng)然地可以占有該職位,這種人與職位的別離促進(jìn)了效率的 提升.書面文字記錄為組織提供了一種記憶水平,并保證了工作的持續(xù)穩(wěn)定性.9:討論大型組織與小型組織的主要區(qū)別.什么樣的組織最適合于按大型組織的方式來運(yùn)營？什么樣的組織如果按大企業(yè)與小企業(yè)混合體的方式來運(yùn)營會取得更好的效果.回規(guī)模始濟(jì)性全球開展船的層級的,機(jī)械式復(fù)雜的結(jié)構(gòu)整定的市場-煙統(tǒng)青適應(yīng)性.求活性區(qū)域發(fā)會扁平.有機(jī)式簡單的站榜?找利基市場企業(yè)家大企業(yè)往往是以一種標(biāo)準(zhǔn)化,甚至常常機(jī)械化的方式運(yùn)作,并且呈現(xiàn)出高度的復(fù)雜性.復(fù)雜性能使組織擁有大量的職能專家,他們能完成復(fù)雜的任務(wù),生產(chǎn)出復(fù)雜的產(chǎn)品.而且,大型組織一旦

22、成為穩(wěn)定運(yùn)行的機(jī)構(gòu),能在市場上持續(xù)地存在多年.治理者會樂意參加這樣的企業(yè)并預(yù)期自己獲得 像20世紀(jì)50、60年代的 組織者那樣的職業(yè)生涯.這樣的組織可以為員工提供穩(wěn)定的就業(yè)以及提 薪和晉升等時機(jī).小型組織在需要快速應(yīng)對顧客需求及環(huán)境和市場條件時能顯示出巨大的優(yōu)勢.因特網(wǎng)和其他信 息技術(shù)的開展使得小型公司更容易跟大型公司一樣運(yùn)作.效勞業(yè)的迅速開展促使組織的平均規(guī)?？s 小了,由于,絕大多數(shù)效勞業(yè)企業(yè)都力爭在小規(guī)模經(jīng)營中更好地為顧客效勞.小型組織實(shí)行的是一 種扁平化的結(jié)構(gòu)和機(jī)動、靈活的治理風(fēng)格,因而有助于激發(fā)創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力.制造企業(yè)與效勞企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)來討論何種組織適合根據(jù)大企業(yè)來運(yùn)營.制造業(yè)企業(yè)傾向于將 業(yè)務(wù)集中在原材料和勞動力供給充足的某個地方,通過大規(guī)模生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)對購價昂貴的機(jī)器設(shè)備的有 效利用和保持生產(chǎn)過程的連續(xù)進(jìn)行,以此獲得 規(guī)模經(jīng)濟(jì).大企業(yè)與小企業(yè)的混合體結(jié)