1、篇一：年終獎發(fā)放方案1、目的與意義 為規(guī)范公司年終獎金發(fā)放操作，充分調動職工工作積極性，特制定本辦法。2、適用范圍2.1工齡滿 1 年（含）以上的正式員工。3、職責3.1 工作部人事處3.1.1 年終獎發(fā)放方案的擬定和修訂。3.1.2 統(tǒng)計、審核獎勵人員名單。3.2 財務部3.2.1 獎金核算。全年獎金總額不超過本年度實現(xiàn)利潤的5%。3.2.2 提交獎金明細報表和相關分析報表報總經理審批。4、內容4.1 發(fā)放時間與方式4.1.1 年終獎金分兩次發(fā)放， 年中發(fā)放時間為當年 7 月份隨工資發(fā)放； 年底發(fā)放時間為次年 1 月份隨工資發(fā)放。4.2 計算方法4.2.1 年終獎（年中） =（月平均工資 *

2、基數(shù)） *40%4.2.2 年終獎（年底） =（月平均工資 *基數(shù)） *60%4.3 基數(shù)工齡5年100%;432工齡3,V 5年75%;年終獎金發(fā)放管理辦法版本/修改 1/04.3.3 工齡2,V 3 年 55%;4.3.4 工齡1 ,V 2 年 40%;4.4月平均工資4.4.1 月平均工資（年中） ：1-6 月份稅前工資（除交通補貼和公司繳納的五險一金外）的平 均值。4.4.2 月平均工資（年底） ：1 -1 2月份稅前工資（除交通補貼和公司繳納的五險一金外）的平 均值。篇二：年終獎發(fā)放方案一、年終獎金計算1 年終獎金點數(shù)，接年資與當年度考績兩者評估而得。2 每點獎金數(shù)， 以其全薪之 2

3、5%為計算基準 （注：全薪系包括本薪、 津貼、 全勤及相關名目金 額等的合計）。示例如下：桌員工全薪15$，年資為23年，考績87分，則可得年終獎金為：每點獎金數(shù)是 15 X O 25=3 753 75X 11.5（累積點）=43.125 43.13凡員工對部門經理所評定的考績分數(shù)有不滿者， 可簽呈總經理室， 再呈報總經理。 由總經理 室裁定進行調查或維持原議。 中訴日期限于考績經管理部門通知個人后 2 日內， 逾期不予受 理。1 固定年終獎金額數(shù)，由總經理依年度經營狀況作出裁決 ;2 各員工的考繢年終獎金共計 43.13$二、工作績效考核1 各部門人員考績總平均分數(shù)不得超過 85 分;2 各

4、部門一級主管若認為誼部門本年度績效卓著，經呈報總經理批示，不受平均數(shù)85 分之限制 ;但其最高數(shù)仍不得超過 88 分（含）;3 各部門人員總數(shù)在 5 人以下 （含）者，其特等考績人數(shù)限為 1 名;在 6 人以上者，其特等考績 人數(shù)限為 2 名。特等考績的分數(shù)， 不并入總平均分數(shù)的計算 ;4 各人員考績分數(shù)由該部門最高 主管評定，統(tǒng)一呈交總經理復核后定之。三、年資規(guī)定1 年資計算起始日，以到公司開始上班日為基準，含試用期 ;2 員工中途離職、再回公司任職者，其年資以過去年資之五分之一計算;3 員工中選調任至本公司其他相關關系企業(yè)，其過去年資仍予承認。四、年終獎金發(fā)放年終獎金的發(fā)放原則上按第二條為

5、準。 公司該年度若盈余狀況艮好， 則要由總經理裁定， 按 每人原有年終獎金金額乘上 1 13 倍計算 （示例：某員工年式與企業(yè)的經營狀況密切聯(lián)系，反映企業(yè)整體經營狀況的指標有很多， 在年底發(fā)放獎金的時候， 各企業(yè)可根據(jù)自己的經營方向選擇獎金分配指標， 也可以分 部門確定獎金計算指標。一般情況下， 利潤是人們普遍認為最能體現(xiàn)企業(yè)經營績效的指標， 所以以利潤為基準計算獎 金的方式在企業(yè)界十分普遍。 對于那些考核難以量化的部門， 其年終獎金的數(shù)額可以與整個 企業(yè)的年度利潤掛鉤，其基本的計算公式是：獎金總額=固定額+總利潤X定比例系數(shù)對于公司的銷售部門， 可以用目標銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算

6、基準， 比較一般 性的計算公式是：獎金數(shù)額 =（實際年度銷售額 - 目標年度銷售終獎金 400，加發(fā)至 1.2 倍，則該員工合計可得400 X 1 2=480）。五、附則l 考績定等按考績辦法處理 ;2 年終獎金一律在春節(jié)前 3 日發(fā)給 ;3奉支書呈交總經理核定后，自X年度起正式執(zhí)行，修正時亦同。篇三：年終獎發(fā)放方案企業(yè)以年終獎的形式對全體員工一年的業(yè)績加以特殊酬勞，這種做法在國際上已經形成一種慣例，目前國內各類企業(yè)也大都有此“規(guī)矩” 。過去，企業(yè)年終獎的發(fā)放比較簡單，通 常是以企業(yè)當年的經營狀況為依據(jù)， 根據(jù)不同的職務級別簡單地劃分出幾個等級。 一般是中 層以上管理人員或技術人員拿一種獎金，

7、 而一般員工則統(tǒng)一拿相同數(shù)量的獎金。 應當說， 以 往年終獎是否應當公開的問題并不十分突出， 原因之一在于當時企業(yè)在獎金分配方面的自主 權并不是很大， 除了職務的差異以外， 并不存在其他導致獎金差異的因素， 也就不存在攀比 的問題。 原因之二在于企業(yè)管理水平實際上還處于粗放階段， 尤其是對不同員工為企業(yè)創(chuàng)造 的價值缺乏一個相對客觀和科學的判斷標準。 因此， 即使企業(yè)明明知道有些員工比其他員工 一年的貢獻更大， 也往往很難用一個明確的標準來加以衡量。 因此，企業(yè)往往寧愿裝裝糊涂， 樂得省心省事。然而， 隨著市場競爭以及相應的人才競爭越來越激烈， 許多企業(yè)為了增強對人才的吸引 力，保留核心和關鍵員

8、工， 開始把年終獎的發(fā)放作為人力資源管理政策和報酬體系中一個非 常重要的環(huán)節(jié)， 它們不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度， 同時也對年終獎的分配效果提出了 越來越高的要求。 年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)和部門的績效因素外，同時還將員工當年的工作績效或對企業(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數(shù)量的一個重要變量。也就是說， 當前年終獎的發(fā)放將會比過去更為個人化， 同一級別員工之間的年終獎差距可能會很大。在這種情況下， 考慮不周或設計不合理的年終獎分配方案往往會在企業(yè)中帶來許多的負面影響。一旦某種帶有缺陷的年終獎發(fā)放方案付諸實施， 并且員工們清楚地知道彼此之間的獎金數(shù)量差 距，那么一些自感得到不公平對待的員工必

9、然會作出一些對企業(yè)不利的反應， 比如大吵大鬧、 在外界散布對企業(yè)不利的言論、情緒消沉、發(fā)牢騷、來年工作消極甚至辭職等等。我想，也 正是出于這方面的顧慮， 許多企業(yè)才在年終獎的個人發(fā)放金額是否應當公開的問題上顯得猶 豫不決。在年終獎的發(fā)放是否應當公開的問題上，筆者首先有以下幾個方面的基本判斷：第一， 年終獎的發(fā)放不公開，其唯一好處在于減少因員工之間相互攀比所帶來的種種 麻煩和心理受到挫折的員工士氣低落等問題。第二， 年終獎的發(fā)放不公開，同時又更容易導致員工產生猜疑心理，從而不利于員工 對企業(yè)的信任和忠誠， 同時也與企業(yè)的管理民主化以及現(xiàn)代企業(yè)管理所倡導的員工參與、 團 隊合作和強企業(yè)文化的理念背

10、道而馳。第三， 即使年終獎的發(fā)放在操作過程中實行保密制度（即如有些企業(yè)所做的那樣， 既不公開公布個人的年終獎數(shù)額，也不允許員工之間相互打聽），但在實際上卻未必能夠實現(xiàn)真正的保密，在中國特有的文化背景下， 當企業(yè)對員工缺乏良好的正式溝通時， “小道消息” （尤 其是涉及到錢這種敏感的問題時 ）不僅會無孔不入，而且有時侯其效果是相當“驚人”的?；谏鲜雠袛?，筆者有以下幾方面的結論和建議供大家參考：第一， 年終獎的發(fā)放是否應當公開在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平高低， 尤其是企業(yè)中是否存在科學的、完善的工作績效評價制度（包括當年是否具有連續(xù)性的績效評價結果記錄 ）。因為依據(jù)客觀的績效評價結果

11、來判斷員工對于企業(yè)的貢獻和價值，并依據(jù) 這種結果來拉開每一位員工之間的年終獎差距， 這是可以為大家所接受的， 年終獎的公開不 會產生過多的負效應。 因此， 在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)較為健全， 管理比較規(guī)范的較大企 業(yè)中， 至少應當公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。 但是對于具體的個人實得獎金額， 則不一 定公開宣布，但是應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。一句話， “程 序”較合理的企業(yè)應該可以公開程序 ;程序公正且公開，是員工公平感的重要來源。第二， 企業(yè)規(guī)模較小的情況下，企業(yè)可以以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開獎金發(fā) 放結果。這是因為， 一方面，在較小的企業(yè)中，企業(yè)經理人員或老

12、板對于每一位下屬員工的 業(yè)績、 工作表現(xiàn)和能力等等， 有比較清楚的了解和較為全面的感性認識， 所以僅僅依據(jù)其個 人的經驗判斷來確定每個人的獎金數(shù)額也是相對比較客觀公正的。 另一方面， 較小的企業(yè)因 為受到資源的限制， 畢竟不像較大的企業(yè)那樣具有完整的人力資源管理系統(tǒng)或手段， 甚至沒 有專門的人力資源管理人員， 不大可能像大企業(yè)那樣詳細地制訂出科學合理的年終獎發(fā)放方 案。另外， 在小企業(yè)中， 員工往往會傾向于把年終獎看成是老板或經理人員個人對自己的獎 賞，而不大會把它看成是一種組織行為，因此，年終獎本身在員工眼里就帶有主觀的成分， 他們也比較能夠接受各種可能的結果。 "第三， 年終獎的

13、發(fā)放是否應當公開，還取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度。在 中國目前這種變革時期， 不同企業(yè)中的員工對于年終獎拉開差距的接受程度是不同的。 如果 企業(yè)既缺乏良好的工作績效評價制度， 又不希望再延續(xù)吃大鍋飯的做法， 那么企業(yè)可以嘗試 性地以保密的形式確定并發(fā)放個人應得的獎金數(shù)額。篇四：年終獎發(fā)放方案一、考核宗旨為了規(guī)范員工年終獎金發(fā)放的管理， 合理核算年終獎金發(fā)放的數(shù)額。 本著激勵員工的工作熱 情和積極性，提高員工的忠誠度和歸屬感;按照績效優(yōu)先、兼顧公平的原則進行獎金分配。二、考核發(fā)放范圍適用于 * 全體員工 （董事長、總經理除外 ）三、考核程序（一 ）年終考核周期為每年一次;（二）年終獎計算

14、周期：轉正不夠一年的員工從轉正當月開始計算，轉正滿一年級以上的員工 從一月份開始計算（三）財務管理中心出各經營網點和操作平臺財務報表,提供各部門的盈利情況;人力管理中心提供各部門人員的考勤數(shù)據(jù)、工齡、崗位異動明細,績效辦公室提供測評數(shù)據(jù)并匯總各個部門數(shù)據(jù)，統(tǒng)一核算，于春節(jié)前 15 日，提交財務審核，并下發(fā)各部門核對。（四）春節(jié)前 6 日，總經理全部復核完畢，由績效辦公室轉發(fā)各部門、各人知悉;春節(jié)放假前 2日發(fā)放年終獎 50%,剩余 50%年后元宵節(jié)發(fā)放 .（五 ）年度考績事宜由綜合辦公室督導，財務管理中心復核,績效辦公室執(zhí)行，各部門配合。四、年終獎核算及構成（一）年終獎涉及因素 當年年終獎核算

15、主要涉及的因素為：年底績效考核數(shù)據(jù)、日常表現(xiàn)、考勤、工齡、崗位、上 級評價等。（二）年終獎計算工式年終獎=獎金基數(shù)（J）*崗位對應系數(shù)（G）*年終績效考核系數(shù)（K）*工齡對應系數(shù)（N）（三）年終獎涉及項目與數(shù)據(jù)對應關系1. 獎金基數(shù)獎金基數(shù) = *效益系數(shù)其中效益系數(shù) = （效益系數(shù) ,是指部門全年凈利完成情況,其中區(qū)域經理按區(qū)域完成情況,片區(qū)總監(jiān)和片區(qū)內運作部門員工（含管理者 ）按片區(qū)完成情況 ,總部員工 （含管理者 ）按全公司完成情況,效益系數(shù) 1.2 及以上統(tǒng)一按 1.2 計算， 0-0.8 統(tǒng)一按 0.8 計算， 0 以下統(tǒng)一按 0.5 計算而且 不區(qū)分崗位級別 ,所有人員均按一線員工

16、崗位系數(shù)核算.如有異動到其他部門的 ,按轉正后所在部門時間最長的部門效益系數(shù)計算獎金,如出現(xiàn)異動前后在職時間一樣的 ,按最高的部門效益系數(shù)核算 ,例如員工甲轉正后在總部工作 4個月 ,后調上 海 5 個月 ,再調北京 3 個月 ,則全年效益系數(shù)按上海的 ,再如員工乙在總部上班 5個月 ,調深圳上 班 5 個月 ,后調武漢 2 個月 ,如深圳效益系數(shù)高于總部 ,則按深圳的核算否則按總部核算 .同一部 門同一年內異動時間可累計 ,例如某員工在深圳上班 5個月 ,后調總部上班 5個月 ,再調回深圳2個月,則按深圳 （深圳共 7 個月）計算）.2、崗位對應系數(shù)：職級系數(shù)總監(jiān) 8高級經理 （中心 / 高

17、級經理 ）6部門經理 4.5經理 （非部門負責人 ）3.5主管 2.5專員、技工 1.5一線員工 1 備注：見習期和儲備期按下一崗位級別計算，例如儲備經理和見習經理按主管級別核算。 一線員工劃分范圍：財務部一般員工、 營銷部和運行部一般員工、 人事行政一般員工、 各部門助理及文員、 司機、 保安、廚工。專員、技工劃分范圍： 各部門專員、技術人員、修理工，見習主管。主管劃分范圍： 各部門主管總經理助理、總監(jiān)助理、見習經理和儲備經理。 部門經理劃分范圍：各部門經理級別的負責人。在考核期內， 對于晉升和降級的員工， 按其在不同職位的實際月份數(shù)發(fā)放職位對應的年終獎。異動 （包括任命晉升調崗和降職 ）執(zhí)

18、行時間每月 15 日（含）之前則算異動后職務崗位系數(shù) ,15 日 之后次月起算異動后崗位系數(shù),一月內多次異動的按異動超過半個月時間的崗位算崗位系數(shù),如無一次異動超半個月則按最初崗位系數(shù)。崗位系數(shù) = 例如某員工 ,1-3月是員工級 ,4-7 月為主管級 （3 月16日至 4月15 日期間晉升為主 管）,8-12 月為經理級（非部門經理 ，7 月 15 日之前晉升為經理）,那他的 崗位系數(shù) 為:（3*1+3*2.5+3.5*6）/12=3.3、年終績效考核系數(shù) 年終績效考核系數(shù)考核系數(shù) +考勤系數(shù)，（1）考核系數(shù)考核等級倍數(shù)A1.2B1C0.8注：a、考核期內剛入職沒有的員工，則系數(shù)為0;b、沒

19、有納入考核的部門員工每月默認為B;C、納入考核但沒有評的員工當月默認為C.(2)考勤系數(shù)加減情況： 累計遲到時間未打卡事假曠工 -0.02/小時-0.01/ 3 次-0.1/天-0.3/天 上限為 -6 備注：無需打卡人，不核算未打卡次數(shù)。例：某員工考核期內入職10個月份，其中，1個月被評為A,7個月為B,2個月為C;累計遲到時間 4.5小時，未打卡 10次，事假 10天，曠工 1 天。則：年終績效考核系數(shù) 。4. 工齡與系數(shù)對應關系工齡 /年對應系數(shù)備 注(0， 11(1 ， 31.1(3， 51.2(5宀)1.3舉例:一線員工 ,入職 1 年半,考核當年 ,請假 5日，遲到 10小時,曠工

20、 0天,未打卡 20次,全年評 A 2 次 9 次 1 次 , 全 公 司 考 核 當 年 效 益 系 數(shù) 為 1.1, 年 終 獎 金 為 ： =1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*10-0.01*20/3)*1300/12*1.1=1498.5. 特殊情況說明下列員工不參與年終獎金分配1 、臨時工 ;2、處于醫(yī)療期的員工 ;3、 企業(yè)外聘的專家、顧問 ;4、待崗職工 ;5、在 12月份時仍然處于試用期的員工 ;6、 勞動合同中未約定試用期，在本公司工作不滿一個月的社會招聘員工;7、年終獎金分配前與公司解除勞動關系或離職的員工不享有年終獎。8、 員工休產假期間

21、不享有年終獎，(其他假期超出公司制度規(guī)定期限的按事假核算)。9、 企業(yè)的實習學生或已經簽訂三方協(xié)議并已經上崗實習的應屆畢業(yè)生;10、年終獎二次發(fā)放，年后沒有回來上班的，另50%年終獎，不享有。五、考核分工1 、人事行政部門負責將各被考核人員的考勤考核相關信息在農歷春節(jié)休假前20 日給績效辦公室。2、經理負責組織部門主管及員工的考核。3、績效辦公室負責年終考核系數(shù)的監(jiān)督和核實及年終獎金的核算工作。六、年終獎核算結果的反饋與申訴1、績效辦公室有權對所有部門核算結果進行監(jiān)督。2、部門負責人需在第一時間知會被考核人年終考核系數(shù)。3、員工在年終獎核算后 2 日內可向績效辦公室提出申訴。七、考核的紀律1、如員工因個人原因或非正當理由不參加核算中的每月測評，視該員工自動放棄年終獎并 按公司有關規(guī)定處理。2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一經發(fā)現(xiàn)將作嚴肅處理。八、本辦法解釋權歸績效辦公室所有。九、本規(guī)定由 20 年 1 月起執(zhí)行。篇五：年終獎發(fā)放方案一、總則（一）為了規(guī)范員工年終獎金發(fā)放管理， 確定年終獎金