1、集團公司異地經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險防范初探時間:2006-10-21 11:36集團公司異地經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險防范初探內(nèi)容摘要：集團化經(jīng)營戰(zhàn)略的提出促進集團公司應(yīng)運而生，創(chuàng)造出了新的生產(chǎn)力。但集團公司在進行異地經(jīng)營的同時，財務(wù)風(fēng)險呈不斷加大趨勢。防范財務(wù)風(fēng)險已成為集團公司目前迫切需要解決的問題。本文擬對集團公司異地經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)狀、產(chǎn)生原因進行描述和分析，并相應(yīng)提出財務(wù)風(fēng)險的防范措施。關(guān)鍵詞：集團公司 異地經(jīng)營 財務(wù)風(fēng)險集團化經(jīng)營是我國經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟改革以及調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物。隨著集團化經(jīng)營戰(zhàn)略的提出，大量擁有全資、控股企業(yè)的集團公司應(yīng)運而生，并聯(lián)合創(chuàng)造出了新的生產(chǎn)力，充分發(fā)揮了資源優(yōu)勢、整和效應(yīng)和規(guī)

2、模效益。但集團公司在大規(guī)模擴張進行異地經(jīng)營的同時，重數(shù)量輕質(zhì)量、重投資輕管理的現(xiàn)象十分嚴重，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險呈不斷加大趨勢。如何防范財務(wù)風(fēng)險已成為集團公司目前迫切需要解決的問題。由此，本文針對集團公司異地經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)狀、產(chǎn)生原因、防范措施等問題進行探討。一、集團公司及其主要功能分析企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)先進的、高級的聯(lián)合形式，是生產(chǎn)高度集中和資本積聚規(guī)模不斷發(fā)展的表現(xiàn)，也是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。它的出現(xiàn)對社會經(jīng)濟的發(fā)展起了推動作用和加速作用，對人們的生活改善和社會的進步發(fā)揮了重要作用。今天所稱的“企業(yè)集團”一詞首先在50年代的日本使用，特指三菱、三井、住友、三和、第一勸業(yè)銀行和富士

3、六大集團。我國的企業(yè)集團是在1978年以后隨著改革開放而逐步興起的。但本文所探討的集團公司與企業(yè)集團具有本質(zhì)的區(qū)別：（一）企業(yè)集團與集團公司企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)在高速發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。集團公司則是企業(yè)集團中處于核心地位的母公司。企業(yè)集團與集團公司的本質(zhì)區(qū)別表現(xiàn)為：1、企業(yè)集團不是企業(yè)法人，是多個企業(yè)法人的聯(lián)合體。它一般以一個公司為核心，形成一個金字塔型的企業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的建立基礎(chǔ)是股份制，并以股權(quán)資本為連接紐帶。企業(yè)集團成員之間發(fā)生特殊權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任關(guān)系。2、集團公司（或稱核心企業(yè)）是企業(yè)法

4、人，在企業(yè)集團中起主導(dǎo)作用。擁有一定數(shù)量的子公司。這也是集團公司與一般公司的區(qū)別。（二）中觀經(jīng)濟管理功能 集團公司能代替單體企業(yè)成為現(xiàn)代經(jīng)濟的一種重要組織形式，主要原因在于它具有單體企業(yè)不具備的特殊功能。如：中觀經(jīng)濟管理功能、戰(zhàn)略目標導(dǎo)向功能、發(fā)展支持功能、經(jīng)營方式選擇功能等。而中觀經(jīng)濟管理功能更能說明集團公司在現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展過程中的重要作用，其它三項功能均可由此功能衍生而出。因此本文要從這一角度、并以此為指導(dǎo)思路對提出的問題進行分析、解決。中觀經(jīng)濟管理功能，是指集團公司作為一種特殊的經(jīng)濟組織，介于宏觀經(jīng)濟主體和微觀經(jīng)濟主體之間，既能代替市場發(fā)揮資源配置、規(guī)模經(jīng)濟的作用，又能代替國家發(fā)揮產(chǎn)業(yè)

5、結(jié)構(gòu)調(diào)整的作用。由于企業(yè)的大量聯(lián)合形成企業(yè)集團，使其核心企業(yè)即集團公司擁有充分的實力雇傭高級管理專家、財務(wù)專家，從集團整體利益出發(fā)分析市場環(huán)境，對企業(yè)進行有效管理，充分發(fā)揮中觀決策者的作用，使企業(yè)的經(jīng)營、決策更具科學(xué)性，市場秩序更加有序。而在此之前，企業(yè)與市場、國家等宏觀環(huán)境是直接的、單線的聯(lián)系。企業(yè)的行為具有主觀性、盲目性和不科學(xué)性等弊端。集團公司適應(yīng)社會經(jīng)濟高速發(fā)展的需要應(yīng)運而生。其在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期的組織定位是:政府與企業(yè)的聯(lián)結(jié)點，宏觀調(diào)控與微觀機制的結(jié)合部。二、集團公司異地經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀分析 （一）集團公司的權(quán)責(zé)建立科學(xué)的母子公司體制是企業(yè)集團公司運作的前提和關(guān)鍵。母子公司的關(guān)系，本

6、質(zhì)上是一種股權(quán)關(guān)系，而不是簡單的上下級行政關(guān)系，外化到管理體制上就是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。母子公司各有各自的權(quán)責(zé)。1、母公司具有以下職責(zé)：決定全資控股公司董事會的組成，通過控制其董事會，實施其經(jīng)營戰(zhàn)略；審批資本實力的擴充和境內(nèi)外重大投資項目；確定子公司的大政方針包括發(fā)展方向，戰(zhàn)略規(guī)劃，審批中期和年度投資、利潤計劃；制定實施對各子公司實行控制的各種管理制度，特別是對子公司的資金、利潤管理方面的規(guī)章制度；依據(jù)資本利益全面評價各子公司的工作績效。2、子公司的權(quán)責(zé)表現(xiàn)在：對一定限額以下的投資項目可自行決定；在母公司賦予的投資經(jīng)營、管理權(quán)限內(nèi)有權(quán)經(jīng)營獨立法人資產(chǎn)，使其能夠最大限度的增值和贏利；有權(quán)任免財務(wù)部

7、門以外的所有中層干部。明確母子公司的職責(zé)十分必要，它直接關(guān)系到企業(yè)集團的資產(chǎn)增值和整體利益。但由于集團公司畢竟是我國經(jīng)濟發(fā)展和改革的新事物。有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團是各級政府授權(quán)集團核心企業(yè)管理若干成員企業(yè)的辦法組建的，尚未脫離行政管理的影響，成員企業(yè)之間沒有建立起控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團自身組織結(jié)構(gòu)和功能也不健全。所有這些體制條件的不完備使企業(yè)集團陷入到諸多的矛盾沖突中，相應(yīng)帶來了集團公司財務(wù)的諸多矛盾，加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。（二）集團公司存在財務(wù)風(fēng)險的分析1、在籌資過程中，存在潛在的“杠桿陷阱”資本結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著企業(yè)的風(fēng)險水平和企業(yè)的總體籌資能力。企業(yè)集團的不同籌資組合將直接影響籌資成

8、本的高低。進而影響集團的生產(chǎn)經(jīng)營成本乃至企業(yè)的競爭地位。一個公司的負債能力是依據(jù)其自有資本、還款能力和提供的擔(dān)保而定。但集團公司在負債能力上具有杠桿效應(yīng)。這種杠桿效應(yīng)是指集團公司可以通過一層一層控股多次運用同樣資本取得不同的貸款，對其控制的資產(chǎn)和收益發(fā)揮很大的杠桿作用。但這種杠桿作用可導(dǎo)致集團負債的增加，當(dāng)意外情況發(fā)生時，使整個集團蒙受損失，即產(chǎn)生“杠桿陷阱”。假設(shè)一母公司100%控制其子公司，子公司100%控制其子公司（即母公司的孫公司），三個公司的資本結(jié)構(gòu)為1：1。孫公司共有8000萬元的資產(chǎn)，負債和股東投資各4000萬元。處于子公司地位的控股公司可以把孫公司的股票作為其資產(chǎn)，2000萬股

9、本加負債2000萬。而擁有子公司股票的母公司可以用1000萬股本加負債1000萬形成。這樣母公司以1000萬資本控制了孫公司8000萬資產(chǎn)。只要孫公司賺錢，并能向控股公司繳付股利，所有公司都有利可得，但母公司的負債率很高（7000/8000=87.5%），從而加大了虧損和不能償還到期債務(wù)的可能性，于是“杠桿陷阱”便產(chǎn)生。2、投資不科學(xué)，加大集團財務(wù)風(fēng)險集團公司盲目追求規(guī)模效益，通過并購、兼并等方式不斷擴大公司規(guī)模。在集團內(nèi)部，不僅母公司有權(quán)對外投資，子公司亦可對外投資。企業(yè)在進行跨地區(qū)投資時，應(yīng)充分考慮原材料供應(yīng)、當(dāng)?shù)厝丝凇⑾M習(xí)慣及政策規(guī)定等因素。但由于子公司的業(yè)績考核及激勵標準為當(dāng)期利潤，

10、因此公司經(jīng)營者往往以當(dāng)期利益而非集團整體利益出發(fā)進行對外投資。由于異地經(jīng)營緣故，子公司往往在項目即將投產(chǎn)，整體規(guī)劃已成型時將項目報告書傳于母公司。由于 集團公司投資審批程序尚存在缺陷，因此只要子公司報批，絕大部分都會申請成功；而子公司為獲取當(dāng)前利益，必將項目報告書設(shè)計、分析的天衣無縫。項目可行性審批成為“文字性審批”，集團公司的審批漏洞可見一斑。子公司通過對外投資，進行跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，開辦了許多子公司或?qū)O公司，反映在賬面上的“長期投資”迅速膨脹。但是，經(jīng)過幾年的經(jīng)營，由于資金不足，管理不到位等原因，公司經(jīng)營日益困難，便求助母公司，靠母公司的救濟度日。當(dāng)母公司無力支撐時便宣告破產(chǎn)。還有些企業(yè)

11、由于沒有注冊資本，長期依賴銀行貸款過日子，高負債帶來的財務(wù)費用使公司不堪重負。甚至出現(xiàn)“公司已連續(xù)兩三年未盈利，卻仍在支付大量財務(wù)費用、管理費用”的死撐情況，使集團公司資產(chǎn)嚴重流失。3集團內(nèi)部財務(wù)管理風(fēng)險加大（1）子公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重 集團公司實行資產(chǎn)所有者與資產(chǎn)經(jīng)營者的分離。在兩權(quán)分離情況下，企業(yè)經(jīng)營者奉行成本補償觀，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部分配，關(guān)心自身眼前利益。并以此為理念對企業(yè)經(jīng)營、管理，控制公司財務(wù)。雖然子公司也建立了董事會、監(jiān)事會等法人治理結(jié)構(gòu)，但由于功能不全，只是具備了基本框架，并沒有真正發(fā)揮決策和監(jiān)督作用。在異地經(jīng)營情況下，天高皇帝遠，經(jīng)理班子實際控制著子公司，總經(jīng)理搞“一言堂”，子公

12、司內(nèi)部人控制現(xiàn)象相當(dāng)嚴重。法人治理結(jié)構(gòu)不但沒有發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督和制衡作用，甚至?xí)霈F(xiàn)子公司經(jīng)營者與財務(wù)人員串通一氣，共同作案，侵蝕集團資產(chǎn)的現(xiàn)象。（2）資金管理和運作方面的問題嚴重由于資金分散管理，致使資金使用失控。有的子公司為保證業(yè)務(wù)的支付能力，持有過量的存量現(xiàn)金，其他子公司則出現(xiàn)資金嚴重匱乏的情況。整個企業(yè)集團成員之間的收支極為不平衡，資金的余缺現(xiàn)象普遍存在，亟需統(tǒng)一、合理調(diào)劑這種余缺。（3）集團內(nèi)部會計信息失真集團公司的會計失真，主要體現(xiàn)在會計信息對資產(chǎn)所有者的失真上：即子公司核算不實、有章不循，送交母公司的財務(wù)信息失真問題。子公司使用多套財務(wù)報表，一套用于當(dāng)?shù)貓蟾娴男枰?，另一套用于集團合

13、并財務(wù)報表，第三套為用于子公司決策之需的“真實報表”。送交集團的會計報表上的利潤是“做”出來的，子公司經(jīng)營者想怎樣做，財務(wù)人員就怎樣做。使集團公司對母公司的管理只囿于賬務(wù)、文字的管理，而對企業(yè)的實際情況知之甚少。乃至子公司經(jīng)營者離任，集團公司經(jīng)審計才發(fā)現(xiàn)子公司已資不抵債，瀕臨倒閉，嚴重損害了集團公司的利益。4、平均主義依然盛行，報酬辦法、激勵機制不規(guī)范集團公司的分配方式，除按勞分配為主體外，還按生產(chǎn)要素分配、技術(shù)資本分配，實行多元化的分配結(jié)構(gòu)。對經(jīng)營者的報酬按經(jīng)營分配按經(jīng)營成果、經(jīng)濟效益分配，就區(qū)別于按生產(chǎn)要素分配，其激勵和約束機制也相應(yīng)建立。但目前有的公司仍采取固定工資，輔以獎金或升級提職的

14、形式進行分配，但仍拉不開收入差距；報酬與效益掛鉤的承包制，在多勞多得的前提下，更注重多效多得。雖然差距拉大了，但由于承包制存在無法克服的缺陷，不可避免導(dǎo)致公司經(jīng)營的短期行為，并未實現(xiàn)充分的激勵作用。三、集團公司異地經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因（一）客觀原因1、空間距離使管理失控：集團公司異地經(jīng)營由于存在地理上的距離因素，使集團公司的管理觸角不可能無微不至地延伸到子公司的具體業(yè)務(wù)；再加上市場運行環(huán)境的多變、企業(yè)理財過程和經(jīng)營活動的復(fù)雜性，均使集團公司的管理失控、財務(wù)風(fēng)險加大。2、目標差異加大財務(wù)風(fēng)險：由于集團公司實行資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，所有者的經(jīng)營目標是資本增值最大化，并通過委托經(jīng)營者實現(xiàn)的，從這

15、個意義上講，作為所有者代理人的經(jīng)營者的目標應(yīng)與所有者的目標一致。但由于經(jīng)營者也要追求個人目標效用的最大化，因此資產(chǎn)所有者的目標與經(jīng)營者的目標存在差異。這種差異能導(dǎo)致集團公司的財務(wù)風(fēng)險。3、內(nèi)部聯(lián)系紐帶不明確限制了集團公司的整體運作：集團公司內(nèi)部以資產(chǎn)為紐帶的母子公司體制沒有真正建立起來，就使企業(yè)經(jīng)濟利益和經(jīng)濟責(zé)任很不明確，在集團公司形不成較強的凝聚力和控制力，再加上組織結(jié)構(gòu)及其功能不健全，這就使集團公司在貫徹調(diào)整市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)換機制方面的主導(dǎo)作用不明確，對內(nèi)部整體運作發(fā)揮不了真正的監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制作用。（二）主觀原因1、人的主觀認識和能力是決定財務(wù)風(fēng)險的首要因素。在企業(yè)經(jīng)營過程中，由于自然界

16、和社會運動的不規(guī)則性、經(jīng)濟活動的復(fù)雜性，若經(jīng)營主體經(jīng)驗和能力有限，對風(fēng)險的生成、發(fā)展和后果沒有充分的認識和把握，或把握失準未能采取及時有效的措施進行防范，必將產(chǎn)生風(fēng)險。子公司畢竟是母公司的全資子公司，其實力和規(guī)模有限。當(dāng)經(jīng)濟運作危機來臨時，子公司勢單力薄，弱不禁風(fēng)。因此，從這一原因講，加強母公司對子公司的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管更具現(xiàn)實意義。2、個人利益是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的溫床：在資產(chǎn)所有者與企業(yè)經(jīng)營者之間存在一個“道德風(fēng)險”問題：即代理人在委托人不充分了解財務(wù)信息的情況下，不努力追求委托人利益而極力滿足自身利益，為當(dāng)前利益放棄有利可行的投資機會、損害集團整體利益，并將經(jīng)營失敗歸咎于客觀、偶然的條件和因素。在

17、個人利益驅(qū)動下，企業(yè)經(jīng)營者謊報財務(wù)信息，弄虛作假，徇私舞弊的現(xiàn)象十分嚴重。所以委托人的管理目標的實現(xiàn)與代理人的道德水平有關(guān)。代理人的道德水平低下，必使所有者蒙受損失。所有者為避免這種損失，實現(xiàn)其目標，就需要對其資本組織和運營進行管理與控制，對授權(quán)代理人進行激勵和監(jiān)督。四、集團公司的機制建議與財務(wù)風(fēng)險防范措施（一）我國集團公司的財務(wù)機制類型與管理定位集團公司財務(wù)管理機制雖有多種，但不同的公司應(yīng)在不同的經(jīng)營環(huán)境和體制下，依據(jù)公司的具體情況，選擇最適合本集團的財務(wù)機制類型，而不能千篇一律，仿效別人。我國集團公司目前的財務(wù)管理機制可以歸結(jié)為：1、集權(quán)型財務(wù)管理這種財務(wù)機制體現(xiàn)的是：將子公司的業(yè)務(wù)看作母

18、公司業(yè)務(wù)的擴大，重要戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中于母公司，實行集中管理，有利于降低成本、獲取資金調(diào)度和運用中的規(guī)模效益；集中利用財務(wù)專家、集中管理財務(wù)風(fēng)險，調(diào)劑資金余缺，優(yōu)化稅收管理，實現(xiàn)公司整體財富最大化與成本最低化目標，強化公司總部的全盤調(diào)度能力。集權(quán)型財務(wù)管理在一定程度上削弱了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，挫傷他們的積極性，且扭曲了各子公司的經(jīng)營實績，給子公司經(jīng)營績效考核帶來了不便。2、分權(quán)型財務(wù)管理分權(quán)型財務(wù)管理是決策權(quán)分散給子公司，母公司起控股公司的作用。各單位績效考核建立在條件相似公司之間的比較上。分權(quán)財務(wù)管理利于充分調(diào)動各子公司的積極性，處理好與當(dāng)?shù)乩嬷黧w的利益關(guān)系。但分權(quán)型財務(wù)管理不利于

19、實現(xiàn)集團公司的整體財務(wù)利益。3、統(tǒng)分結(jié)合型財務(wù)管理 為取集權(quán)與分權(quán)財務(wù)管理之長、避兩者之短，可采取部分集權(quán)，部分分權(quán)的財務(wù)管理模式：重要決策集中，其他決策分散；對某些地區(qū)子公司實行財務(wù)集中，對另一些地區(qū)公司實行財務(wù)分權(quán)。對于全資母子公司，筆者比較贊成統(tǒng)分結(jié)合型。這種統(tǒng)分結(jié)合并非一般意義上的結(jié)合，而是有側(cè)重的結(jié)合，筆者提倡集中大決策權(quán)、管理權(quán)，適當(dāng)分散小權(quán)。姑且稱為“集大分小型”。提出這種財務(wù)機制主要源于前文提到的集團公司中觀管理功能。集團公司作為宏觀環(huán)境與微觀主體的過度層次，不可能對其子公司實行完全的集權(quán)或完全的分權(quán)。而應(yīng)該實行集大權(quán)（如投資決策權(quán)，資本運作權(quán)等）、適當(dāng)放小權(quán)的財務(wù)管理機制，真

20、正成為宏觀與微觀的結(jié)合部。在實施財務(wù)管理時，應(yīng)在不違背集團公司整體利益的前提下，使子公司擁有充分的自主權(quán)，并遵循如下目標：財務(wù)經(jīng)營集團化，資本管理科學(xué)化，財務(wù)制度現(xiàn)代化，整體控制網(wǎng)絡(luò)化。（二）財務(wù)風(fēng)險的具體防范措施 1、強化子公司的籌資約束，確定合理的資金結(jié)構(gòu)。集團公司最高決策機關(guān)應(yīng)以其長遠規(guī)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)投資計劃制定籌資方案，制定相應(yīng)的籌資政策和資本結(jié)構(gòu)政策，憑借其對子公司股權(quán)的控制，對子公司的籌資決策加以引導(dǎo)，施加影響，使之與母公司本身的發(fā)展相協(xié)調(diào)。集團公司應(yīng)從集團整體來考慮資本結(jié)構(gòu)，通過對各種可能選用籌資方式的分析，估計應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險。集團公司對資本結(jié)構(gòu)的正確抉擇來源于它對自身能力、市場環(huán)

21、境、政策環(huán)境、國際和國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的正確預(yù)測。在適當(dāng)?shù)臅r候，可采用積極的籌資戰(zhàn)略，冒一定的風(fēng)險取得市場占有率和利潤率上升的回報；在不利的情況下，則以保守的資金組合來抵御可能發(fā)生的風(fēng)險，使自己立于不敗之地。在確定資本結(jié)構(gòu)時應(yīng)充分考慮集團公司抵御風(fēng)險能力，對債務(wù)性資本的杠桿效應(yīng)要謹慎、適度利用，防止進入杠桿陷阱誤區(qū)，從而真正達到提高自有資本使用率和收益率的效果。2加強對外投資的審批、監(jiān)管。子公司的重大投資應(yīng)向集團公司報批。集團公司要對此立項進行可行性研究或經(jīng)過專家評審，權(quán)衡利弊后，由集團公司集體討論決定，并指定專人負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)實施。在投資項目投產(chǎn)后，集團公司應(yīng)加強監(jiān)管。集團公司綜合管理部門應(yīng)對子公司的投

22、資項目在經(jīng)營策略上進行指導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上進行監(jiān)管；財務(wù)部門應(yīng)對子公司資金狀況、收入、成本費用支出的真實性進行檢查；審計部門應(yīng)對此項目進行跟蹤審計，提出改善經(jīng)營，提高效益的意見。及時撤消已虧損或有虧損傾向的項目，減少集團公司的損失。3建立子公司財務(wù)人員委派與崗位輪換制度，利用電子網(wǎng)絡(luò)進行全面監(jiān)管。經(jīng)營者作為受托者，應(yīng)對委托者負責(zé)，其經(jīng)營目標應(yīng)是使委托者的利益最大化。但由于資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者的利益并不完全一致，經(jīng)營者有可能背離所有者的利益，表現(xiàn)在“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”兩個方面。而這種背離是以信息不對稱為條件的，即委托者和受托者由于各自掌握的信息量不對等為這種背離的產(chǎn)生提供了便利。因而作為記錄和提供

23、企業(yè)財務(wù)信息的會計人員，其地位和立場問題也就顯得很重要、突出。他若站在委托者的立場上，無疑能成為委托者和受托者之間利益沖突的一個理想的制衡因素，起到很強的監(jiān)督作用，減少了信息不對稱對委托者的不利影響；他若站在受托者的立場上，則會加大經(jīng)營者背離所有者利益的可能性，加大信息不對稱對委托者的不利影響。這樣看來，子公司財務(wù)人員由委托者即集團公司直接委派是理順財務(wù)人員、所有者、經(jīng)營者之間關(guān)系的最佳途徑。委派制具體做法如下：（1）集團公司通過公開招聘選拔出懂業(yè)務(wù)、懂管理、有責(zé)任心的財務(wù)人員派駐子公司。集團公司與被派出者簽定合同，合同期為一年，勝任者連任，否則解聘。（2）合同要求被派出者必須努力做好子公司財

24、務(wù)會計工作，幫助子公司運用好資金，依照國家有關(guān)規(guī)定，為派駐子公司多創(chuàng)造利潤或減虧提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，隨時監(jiān)管子公司的經(jīng)營運作及資金運作，并將子公司的經(jīng)營運作情況向集團公司匯報。（3）財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人只對集團公司總經(jīng)理負責(zé)，實行年薪制，由集團公司支付；集團公司對派出者在合同期內(nèi)是否完全執(zhí)行集團公司的指示及完成情況給予必要的獎勵及處罰。（4）為防止派駐人員與子公司同流合污，發(fā)生營私舞弊的行為，可實行被派財務(wù)人員在子公司之間的崗位輪換制度。因為各子公司業(yè)務(wù)具有相似性，這種崗位輪換不僅不會帶來不便，相反會使派駐的財務(wù)人員的業(yè)務(wù)更加嫻熟，工作起來得心應(yīng)手，既提高了效率，又降低了集團公司的財務(wù)風(fēng)險。電子網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展

25、，加快了企業(yè)財務(wù)從核算型向管理型的過渡。為充分利用電子網(wǎng)絡(luò)，集團內(nèi)部應(yīng)建立局域網(wǎng)，各子公司的財務(wù)在網(wǎng)上公開。這樣既有利于各子公司的相互監(jiān)督，又可使總部對各子公司的財務(wù)情況了如指掌，對于一些不合理的財務(wù)現(xiàn)象及時予以制止。4、實行資金管理與資金使用的分離資金管理與使用的分離是指在維護集團整體利益前提下，集團公司對所有子公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)度、管理，子公司只享有既定數(shù)量、既定用途資金的使用權(quán)。集團公司必須相應(yīng)的建立資金管理機制，對系統(tǒng)內(nèi)部資金進行統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配，集中系統(tǒng)內(nèi)部資金進行規(guī)范運作，降低資金成本，控制資金風(fēng)險，提高資金效益。為實現(xiàn)這種分離，集團公司可引進“內(nèi)部結(jié)算管理中心”這一模式。設(shè)計

26、如下：集團公司在銀行開立一個賬戶，該賬戶只有一個賬號，而戶名為集團下屬所有子公司；子公司既在銀行有戶名，又在結(jié)算中心有戶名；但子公司在銀行的業(yè)務(wù)只有存款自由而無取款自由；各子公司以集團公司的唯一賬號、以本公司為戶名將各期收入按規(guī)定存入當(dāng)?shù)劂y行；所有存款形成的沉淀資金，由結(jié)算中心統(tǒng)一管理，并在子公司之間進行拆借。銀行與集團的關(guān)系是，銀行只對企業(yè)集團的總賬戶進行計息、結(jié)算，集團內(nèi)部各子公司由結(jié)算中心統(tǒng)一管理并為各子賬戶計息。這實際上把銀行的結(jié)算功能引入企業(yè)，增加了原本沒有的信貸功能，使集團公司貸款減少，負債降低，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在實際操作中，筆者建議如下：（1）實行子公司備用金制度。子公司按規(guī)

27、定將收入存入銀行，但由于異地經(jīng)營緣故，結(jié)算資金的調(diào)撥畢竟受限。因此，子公司應(yīng)留有維系其當(dāng)期正常開支金額的存款。在備用金制度下，子公司擁有一定的資金經(jīng)營權(quán)，可以對留存的備用金行使決策權(quán)。這樣可使子公司具有一定的資金使用權(quán)，也減輕了結(jié)算中心的工作負荷。（2）多入口，一出口的管理模式。這一模式主要指資金可以從多渠道進入，但流出通道是唯一的。在這種模式下，資金的支出權(quán)高度集中在結(jié)算管理中心手中，有助于實現(xiàn)集團的全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出。（3）“買車票式”資金調(diào)撥模式在鐵路售票聯(lián)網(wǎng)之前，始發(fā)站與終點站之間的途經(jīng)站的有座車票是定額的。因各個站點的客流不一樣，有的車站座票剩余，有的