1、現(xiàn)代企業(yè)績效管理工具 360360 度績效評估（1 1）解析：360360 度績效考核法又稱全方位績效考核法或 多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主 體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級 監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的 反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部 的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。這 種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評價方法最大的不同 是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而 是將在

2、組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反 饋的信息來源。評估簡介自我評價自我評價是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表 現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。 當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了 解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之 處。一般來說，員工自我評估的結(jié)果通常會與上級主管的評 價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予 自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評估時應(yīng)該特別小心。而 上級在要求部屬自我評估時，應(yīng)知道其評估和員工的自我評 價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使 用自評時應(yīng)特別注意的事項。同事評價同事的評

3、價，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效 評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間 與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬 接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下， 上級 要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間 工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上 級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。 而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這 方面的能力。例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一 項。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評方式在評估 準(zhǔn)確度上，并不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價 的方式還

4、可以補(bǔ)足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結(jié)果， 亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊合作、人際關(guān)系上 的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結(jié)果 用于提拔人才時，同級評價這種方式往往能達(dá)到使眾人信服 的效果。下屬評價由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者 而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越 多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為 upwardupwardfeedbackfeedback（向上反饋）。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā) 展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋， 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？若自己 對自己的了解

5、與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可 針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源 管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的 發(fā)展有很大的裨益。客戶評價客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因 為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、 行銷技巧等方面的 表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估 的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。事實上，目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè) （例如：金融業(yè)、餐飲業(yè) 等）就常常使用這種績效評估方式（如評選最佳服務(wù)人員）。因為服務(wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。國內(nèi) 很多知名公司的客戶服務(wù)部門，就會定期以抽樣的方式，請 顧客評估

6、該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。主管評價主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評 估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方 法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的 重要武器。多主管、矩陣式的評價隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合 作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所 以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的 績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。即每位項目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對該部屬 的績效作出評估。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有 分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地（或多地點）同時進(jìn)行。所以一些公司就會

7、要求所有的主管，都要對該員 工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估。另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到 更客觀的評價?！?360360 度績效評估”的實施不僅對經(jīng)理人本身有很大的 幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊的長處及 不足。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效地共事， 二則可 據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要 依據(jù)?！?360360 度績效評估”就像一面明鏡，或許我們可以接 受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘 了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度量去 接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才 能。而對企業(yè)其他員工的評估，也可根據(jù)

8、這種方式，適當(dāng)培 養(yǎng)評估內(nèi)容，作準(zhǔn)確評估，從而調(diào)動他們的積極性。（2 2）案例分析：美國普渡資源管理公司有員工近千人， 舊的績效考核系 統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實施中也未能保證公正與公平，在 舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。 通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報酬，這 是任何一個有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實施績 效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認(rèn) 為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過 程。普渡公司在 19941994 年改革之前就處于這種情形之中。改 革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅是一種對員工打分的制 度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工 都同他們的上級坐到一起討論20122012 年的個人目標(biāo)。為此，績效考核系