1、建立平衡計分卡實務案例目前，平穩(wěn)計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。依照GartnerGroup的調查說明，到2000年為止，在財寶雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采納了平穩(wěn)計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)覺，88%的公司提出平穩(wěn)計分卡關于職員酬勞方案的設計與實施是有關心的，同時平穩(wěn)計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于職員獎金打算的設計與實施中。然而，國內許多企業(yè)設計與實施的平穩(wěn)計分卡與真正的平穩(wěn)計分卡的初衷存在一些背離。在國外，平穩(wěn)計分卡被比作飛機駕駛艙內的外表盤，里面有各種指標，治理層借此觀看企業(yè)運行是否良好

2、。而國內的公司更多的只是單純將平穩(wěn)計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，第一以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為目的。建立平穩(wěn)計分卡是一個系統(tǒng)化的過程。那個地點必須強調的是，必須依照公司戰(zhàn)略來制定平穩(wěn)計分卡，再按照戰(zhàn)略與平穩(wěn)計分卡來制定戰(zhàn)略的實施打算，而不是相反。否則平穩(wěn)計分卡就成為對戰(zhàn)略實施打算的監(jiān)測工具和績效治理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項目時的工作打算表：表1：BSC項目時刻表第一時期：戰(zhàn)略明確與前期工作時刻事項事務責任者備注第1周項目組成立下設一流程

3、小組、一開發(fā)小組總經理第1一3周公司遠景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達出來總經理第2周中高層BSC與BPR培訓講授（4課時）發(fā)放有關BSC與BPR內訓教程戰(zhàn)略治理部人力資源部第3周公司遠景與戰(zhàn)略公布會大張旗鼓對內、對外公布公司的遠景、使戰(zhàn)略治理部人力資源部命與戰(zhàn)略第2-3周職員BSC與BPR培訓講授（2課時）:職員BSC與BPR培UII講授（1課時）發(fā)放有關BSC與BPR內訓教程戰(zhàn)略治理部人力資源部第3周面談（大股東）項目組成員：r解其對公司財務收益績效的期望，并撰寫成報告以提交第一次南管討論會BSC專案組第3周面談（重要客戶）項目組成員r解其對最好的供貨商的表現(xiàn)的期望，

4、明確客戶的價值定位，并撰寫成報告以提交第一次高管討B(tài)SC專案組第4周第一次面談（高級主管）發(fā)放有關描述公司遠景、使命和戰(zhàn)略的內部文件戰(zhàn)略治理部人力資源部第4周項目組成員與每位高層治理人員進行約60分鐘的面談1,r解其對公司使命、戰(zhàn)略目標的了解程度2,征求其對公司的平穩(wěn)計分卡以及項目的建議BSC專案組第5-6周公司核心流程描述依照公司戰(zhàn)略，與高層充分溝通，確定公司核心流程（核心過程是為反映戰(zhàn)略、為顧客制造價值的關鍵活動或過程）：收集要緊競爭對手績效資料確定要緊競爭對手，收集要緊競爭對手績效資料BSC專案組BSC專案組第7周核心過程關鍵衡量指標開發(fā)開發(fā)出核心流程的關鍵流程衡量目標與測評指針，并與要

5、緊競爭對手進行對比,找出公司瓶頸流程與績效差距第二時期：制定平穩(wěn)計分卡時刻事項事務責任者備注第8周第一次討論會（高級主管）發(fā)放面談（大股東）與面談（重要客戶）結果報告：議程1：討論在第一次高管面談時收集的對公司使命、戰(zhàn)略的各種說法，并最終應對公司使命與戰(zhàn)略達成一致：BSC項目組BSC項目組提供通用戰(zhàn)略地圖或尹*行業(yè)通用戰(zhàn)略地圖供討論以啟發(fā)摸索議程2：將參會者分為財務、顧客、流程與學習/成長四組，項目組提出問題“假如我們成功地實現(xiàn)r我們的使命和戰(zhàn)略，對股東而言、對顧客而言、對公司流程而言、對學習與成長提高我們的能力而言，我們的績效將會有什么不同？”，從而確定關鍵成功因素（CSF）發(fā)放公司核心瓶頸

6、流程與績效差距報告戰(zhàn)略治理部人力資源部議程3：依照關鍵成功因素（CSF）制定測評指標第9周第二次討論會（高級主管）項目組成員就暫定的BSC與每位高管面談，征求意見，并就實施過程中的潛在風險與潛在的問題予以識別，并提出規(guī)避措施。BSC專案組第10周第二次討論會（中、高階主管）議程1：為每一個測評指針提出彈性目標與改進進度議程2：討論公司戰(zhàn)略、遠景陳述與暫定的BSC,并開始構思實施打算BSC專案組笫11-12周第三次討論會（高階主管）議程1：就前兩次討論會制定的遠景、戰(zhàn)略目標和測評指針達成一致意見，并更新公司長期規(guī)劃,為BSC的每一指標制定三至五年期彈性目標，并責成財務部牽頭確定實現(xiàn)這些三至五年期

7、目標所需的資源（投資）議程2：商定BSC項目實施打算（包括宣傳打算、培訓打算、執(zhí)行打算BSC專案組第三時期，制定戰(zhàn)略與測評指標的實施打算時刻事項事務責任者備注第1214周資源打算依照BSC三至五年期目標，起草三至五年期資源（投資）預算與資金打算以提交第四次高管討財務部戰(zhàn)略治理部第13周公司BSC公布會公司第一張平穩(wěn)計分卡確定，同時中高層二級治理團隊明晰后，向全公司闡明BSC戰(zhàn)略治理部人力資源部第14一16周第四次討論會（高階主管）議程1：財務部匯報三至五年期資源（投資）偵算與資金打算，高層討論會審議議程2：取消非戰(zhàn)略方案或投資,BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項之后，能識別出與公司戰(zhàn)略相關

8、系數(shù)低的正在運營的方案或投資，關于這些正在運營的方案或投資應堅決取消、趕忙停止,使高層人員集中精力去改善或重新設”能使公司戰(zhàn)略成功圾為關鍵的幾個項目上。議程3：提出戰(zhàn)略實施方案，依照公司戰(zhàn)略與公司BSC,制定BSC專案組戰(zhàn)略實施與企業(yè)變革方案第1S14周部門BSC與BPR開發(fā)各部門成立部門BSC與BPR開發(fā)組，各主管總經理牽頭、戰(zhàn)略治理部與人力資源部專業(yè)人員技術支持，對相關流程與部門BSC必須通過總經理簽字認可部門開發(fā)組戰(zhàn)略治理部人力資源部第1516周團隊/個人BSC與BPR開發(fā)各部門成立團隊/個人BSC與BPR開發(fā)組,各部門經理牽頭、戰(zhàn)略治理部與人力資源部專業(yè)人員技術支持團隊/個人開發(fā)組戰(zhàn)略

9、治理部人力資源部第四時期，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正時刻事項事務責任者備注第1216周績效治理制度制訂學BSC績效指標庫與20002(X)2年公司績效數(shù)據(jù)庫建立戰(zhàn)略治理部人力資源部各部門第1216周新的績效治理制度執(zhí)行(把每個人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起來，公司的鼓舞性酬勞與BSC相聯(lián)系)戰(zhàn)略治理部人力資源部各部門2004全年戰(zhàn)略考察與流程重組利用BSC這一戰(zhàn)略治理工具每月、每季進行定期戰(zhàn)略考察與反饋，并針對公司流程績效差距對公司流程進行分解與分析，予以重組或優(yōu)化。戰(zhàn)略治理部人力資源部第一步，制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問題，但要明白公司在生命周期不同的時期有不同的戰(zhàn)略重點，如表2：表2

10、：處于生命周期不同時期的公司的戰(zhàn)略重點創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期調整期開發(fā)與市場（需求）分析提高技術與產品開發(fā)非正規(guī)的（扁平）的組織架構錯售與盈利，市場進入制定能滿足市場需求的市場戰(zhàn)略更多的產品種類改進研發(fā)與生產流程建立打克與操縱體系組織框架靈活多變，大量招募人員融資/上市市場份額的擴充，銷售增長，盈利提高,資產膨脹在現(xiàn)有市場上保持并提升市場份額集中精力于企業(yè)的強項重新確定組織框架低成本生產利潤提高-生產效率-費用的有效操縱現(xiàn)金流最高利潤提高，注重資產治理愛護與爭取市場份額.重新評估市場需求評估產品組合，開發(fā)新產品，停止非盈利產品重新評估生產能力機構重組與剝離,收購改善現(xiàn)金流量改善利洞率，降低成本，裁

11、員，資產重組第二步，調查與明確客戶價值定位客戶的價值定位確實是什么緣故客戶從您的公司，而不是從您的競爭對手那兒購買產品？他們會為了什么（價格、質量、時刻、功能、服務、關系、品牌、形象）而付出鈔票？公司如何比競爭對手做得更好？公司的產品/服務是否能為客戶提供與眾不同的價值？如何讓公司的產品/服務優(yōu)于競爭對手？第三步，建立公司平穩(wěn)計分卡1、依照公司戰(zhàn)略，設定四個方面的CSF,如表3：表3：設計CSF應考慮的問題清單（維度及設計CSF應考慮的問題清單）財務對公司股東火說哪些財務目標（因素N是兄的？哪些財務目標（因素）最符合公司的戰(zhàn)略取得成功？客戶我們對目標客戶（市場）提供的價值定位是什么？哪些目標（

12、因素）最清晰地反映我們對客戶的承諾？假如我們成功地兌現(xiàn)r這些承諾，我們在客戶獵取率、客戶保留率、客戶中意度和嬴利率這幾個方面會取得什么樣的績效？內部流程我們要在哪些流程上發(fā)現(xiàn)優(yōu)異才能成功:業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程卜.表現(xiàn)優(yōu)異對能變現(xiàn)關鍵的財務與客戶目標？學習/成長我們的經理（與職員）要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶與財務目標從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們如何通過改善業(yè)務流程和提高職員團隊合作、解決問題能力和1:作主動性、來提高職員的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們應如何通過實施BSC來制造和支持組織的學習文化并加以連續(xù)運用？2、針對CSF,開發(fā)相應的關鍵測評指標表

13、4：公司CSF與測評指標維度關鍵成功因素(CSF)關鍵測評指標三或五年期的指標值公司戰(zhàn)略與測評指標的實施方案責任人/部門財務客戶內部流程學習/成長第四步，制定戰(zhàn)略實施打算一樣地，基于BSC的戰(zhàn)略實施打算確實是針對公司戰(zhàn)略和每一個測評指標的實施打算，一個完整的實施打算包括行動方案、預算與運營規(guī)程。第五步，將公司BSC連接部門與個人BSC1、將公司的BSC落實到部門層面第一要考慮公司的戰(zhàn)略、目標、指針和目標值，采納嵌套法，由公司的BSC直截了當演繹出職能部門的BSC。例如，公司BSC的銷售收入增長率就能夠直截了當或間接分解給銷售部門。其次考慮誰是他們的內部客戶以及這些內部客戶的需求與期望、考慮他們

14、在公司核心流程中的職責與作用。最后依照這些因素，結合部門的關鍵職能來設定部門目標。2,將公司與部門BSC向個人延伸按照設計部門BSC同樣的原理與程序設計個人的BSCo表5：個人平穩(wěn)計分卡公司戰(zhàn)略目標維度公司具體目標部門具體目標團隊或個人具體目標200520062005200620052006財務內部流程學習創(chuàng)新團隊/個人為實現(xiàn)公司的目標,打算采取的新舉措19345團隊成員姓名注：個人平穩(wěn)計分卡PI最多不能超過5個。第六步，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正作為戰(zhàn)略治理后續(xù)的一個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略監(jiān)測是任何一個績效治理工具都能做得到的，平穩(wěn)計分卡也不例外。平穩(wěn)計分卡不同于關鍵績效指針、目標治理等績效治理工具的地點就在于其能夠提供戰(zhàn)略反饋與實施戰(zhàn)略的修正。平穩(wěn)計分卡各維度與各指標之間存在一定的因果關系，