1、第14章 連鎖總部運(yùn)作總部運(yùn)作體系連鎖成敗的關(guān)鍵，是維護(hù)各直營(yíng)分店、特 許經(jīng)營(yíng)加盟店同樣的商品和服務(wù)品質(zhì)，使消費(fèi)者光顧任 何一家店，都感受到同樣的待遇，而總部也借由運(yùn)作而 產(chǎn)生綜合績(jī)效總部的歸總部，分 店的歸分店專業(yè)化、 分工化、單純化的，使總部和分店各蒙其利。本章內(nèi)容：1 連鎖 店的總 部組 織與職 掌2 組織 擴(kuò)張?jiān)?則與 形態(tài)3 連鎖 經(jīng)營(yíng)集 權(quán)與 分權(quán)的 優(yōu)缺點(diǎn) 分析3-1連鎖經(jīng)營(yíng)運(yùn)作事項(xiàng)3-2完全集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)3-3完全分權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)4 總部 授權(quán)原 則4-1授權(quán)考慮因素4-2最佳授權(quán)方式與運(yùn)作原則4-3授權(quán)規(guī)范1 連 鎖店的總 部組織 與職 掌 無(wú)論經(jīng)營(yíng)何種企業(yè)，制造業(yè)也好連鎖

2、業(yè)也罷，或者是大 型企業(yè)也好，小型個(gè)人公司也罷，其實(shí)一個(gè)企業(yè)體本身已具備了經(jīng)營(yíng) 管理的功能，只不過(guò)是否能將這些功能加以組織化、規(guī) ?；胺止せ?。因此，即使是只有一人運(yùn)作的門店，其也包含了采購(gòu)， 銷售、對(duì)務(wù)、總務(wù)、營(yíng)銷等功能，唯這些功能皆是 由該人包辦而已，這時(shí)，每一個(gè)功能并非像企業(yè)那么明 顯。以連鎖業(yè)而言，一旦零售點(diǎn)逐漸擴(kuò)張之后，運(yùn)作上所需 的功能已無(wú)法完全由一個(gè)店或一、二人所能掌握，必需 借助較多人來(lái)執(zhí)行后勤支援管理的運(yùn)作，此時(shí)便開(kāi)始形 成所謂的總部。因此，所謂的總部即是除了門店銷售運(yùn) 作的諸多單位（或功能）的統(tǒng)稱?？偛恳?guī)模的大小決定于店數(shù)的多少及所發(fā)展的形態(tài)，店 數(shù)愈多，總部所需的機(jī)能

3、分工愈齊備。連鎖運(yùn)作是否成功，總部當(dāng)然責(zé)無(wú)旁貸，而總部是否堅(jiān) 強(qiáng)得足以負(fù)擔(dān)應(yīng)有的功能，卻是與規(guī)模大小及人數(shù)無(wú)直 接關(guān)系，主要取決點(diǎn)仍在于總部各組織機(jī)能是否有效并 能適切的發(fā)揮，而非一味地借著店數(shù)的拓展而毫無(wú)限制 地?cái)U(kuò)張，否則終將形成大而不當(dāng)，結(jié)構(gòu)松散且虛有其表 的紙老虎。不論是先有總部后有店的情況，或是先有店后才有總部 的作法，總部主要扮演的角色其實(shí)都是一致的?？偛孔?主要的功能，總括說(shuō)來(lái)就是“讓門店能順利運(yùn)作的幕后 支援系統(tǒng)”，也就是“掌握門店運(yùn)作背后的那雙黑 手”。因此，門店與總部?jī)烧咧g，很難各自獨(dú)立生存，雖然 有時(shí)候會(huì)因彼此雙方利益及權(quán)利義務(wù)的認(rèn)知差距而可 能導(dǎo)致某些沖突，但基本上雙方

4、還是一體兩面的“命運(yùn) 共同體”，有著互助依存而生的密切的關(guān)系。門店依賴總部的程度雖視連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)不同而有所差 異，但無(wú)論何種形態(tài)的連鎖，其總部組織皆應(yīng)具備下列 條件，才可能真正擔(dān)負(fù)起總部應(yīng)有的責(zé)任。1) 累 積 成 功 運(yùn) 作 know-how 的 經(jīng) 驗(yàn) 在一個(gè)成熟的市場(chǎng)中，門店經(jīng)營(yíng)已無(wú)法僅靠個(gè)人的主觀 想法來(lái)運(yùn)作，成功的運(yùn)作策略除了必需累積過(guò)去的豐富 經(jīng)驗(yàn)之外，市場(chǎng)需求及運(yùn)作利基點(diǎn)等，都必需透過(guò)客觀 的調(diào)查資料加以分析，二者互相結(jié)合并不斷調(diào)整，才能 發(fā)展出 真正屬于自 己的 know how。首先需確定門店的定位，也就是必需先明白地確立出究 竟所經(jīng)營(yíng)的是什么樣的門店？是百貨公司？量販店、超

5、 級(jí)市場(chǎng)？便利門店？還是專賣店？。唯有門店定位明確后，方能繼續(xù)思考顧客是誰(shuí)？顧客在 哪里？他們需要的是什么？要如何才能滿足這些顧 客？。2) 明確而可長(zhǎng)期發(fā)展的理念 理念是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)，連鎖的經(jīng)營(yíng)常因點(diǎn)的擴(kuò)散 分布，而致經(jīng)營(yíng)決策層與門店之間的距離愈行愈遠(yuǎn)，尤 其當(dāng)各單位及每個(gè)共事人員在運(yùn)作過(guò)程中無(wú)可避免地 面臨到問(wèn)題與挫折時(shí)，如果沒(méi)有很清楚的經(jīng)營(yíng)理念或?qū)?施架構(gòu)的話，則不免將形成各自為政，甚至脫序的現(xiàn) 象，因?yàn)槿狈偛刻峁┑墓餐Ψ较?、未?lái)發(fā)展藍(lán)圖 及共同思考邏輯作為文化的依據(jù)。一旦有了清楚的理念，方可制定出各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)策略及執(zhí)行 方針，管理者才可依執(zhí)行狀況，加以追蹤評(píng)估及改善。 這樣的架

6、構(gòu)循環(huán)，為的是讓企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不致于 亂打散槍，以致忙于經(jīng)營(yíng)或績(jī)效，到最后卻忘了最初創(chuàng) 業(yè)的任務(wù)及目的。3）建全且有效率的后勤支援系統(tǒng)門店上 的各種需求 是不容 稍有遲疑的 ，一旦門店無(wú)法順 利運(yùn)作，則將直接反應(yīng)在顧客的流失率上，因此總部的 功能，首要必須全力地讓門店順利運(yùn)作，且能逐漸提高 其效率；也就是盡量把繁瑣復(fù)雜的工作由總部負(fù)擔(dān)，門 店運(yùn)作則盡可能使其簡(jiǎn)單、方便，以快速縮短商品送到 顧客手中的時(shí)間，同時(shí)又能有效收集回復(fù)販?zhǔn)鄣姆N種信 息。后勤支援系統(tǒng)包括了物流配送能力、財(cái)物管理能力、資 訊應(yīng)用能力、商品采購(gòu)開(kāi)發(fā)能力、教育訓(xùn)練能力、店面 開(kāi)發(fā)能力，營(yíng)銷企劃能力及門店輔導(dǎo)能力等等，后 勤系

7、統(tǒng)愈強(qiáng)，相對(duì)的前線門店運(yùn)作則愈順暢，新店的拓 展將更如虎添翼，連鎖企業(yè)得以穩(wěn)步地向前沖。4）不斷改善的研發(fā)能力 愈是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，將愈無(wú)法一味固守過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)， 如果無(wú)法創(chuàng)新發(fā)展，僅沿襲以往的模式，終將會(huì)發(fā)現(xiàn)過(guò) 去的成功反而成為今日的負(fù)擔(dān)。因此總部必需不斷且快速的發(fā)展出新的商品及服務(wù)，以 滿足顧客需求，同時(shí)吸引更多客源，另一方面總部也需持續(xù)努力的 研究出更適合門店運(yùn)作的各項(xiàng)運(yùn)作系統(tǒng)，以不斷提高總 部與門店之間的運(yùn)作效率，保持及創(chuàng)造店與總部雙方的 極大利益。4）連鎖店總部應(yīng)具備的機(jī)能 在進(jìn)入組織擴(kuò)張之前，必須先行整理出總部應(yīng)具備的機(jī) 能，因?yàn)榭偛康臋C(jī)能愈完整，則連鎖性能愈強(qiáng)，總部基 本上應(yīng)具有的

8、機(jī)能包括：A. 展店的機(jī)能：連鎖發(fā)展販賣的其實(shí)就是連鎖運(yùn)作體 制。如何將這套連鎖運(yùn)作體制推銷出去，同時(shí)又能 使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務(wù)， 如此才能奠定此連鎖體系日后的發(fā)展基石，因此總 部必需設(shè)計(jì)出真正屬于自己的開(kāi)店策略，包括全面 展店計(jì)劃、市場(chǎng)潛力分析與計(jì)算、商圈調(diào)查與評(píng) 估、開(kāi)店流程制訂與執(zhí)行、開(kāi)店投資與效益評(píng)估、 賣場(chǎng)配置規(guī)劃等，總而言之，要設(shè)法達(dá)到有高 而精準(zhǔn)的開(kāi)店成功率。B. 研發(fā)的機(jī)能：研發(fā)機(jī)能對(duì)連鎖而言，是非常關(guān)鍵性 的機(jī)能之一。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關(guān)卡后，要能繼 續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展出適合顧客的商品 及 服務(wù)，研究 機(jī)能是 否能發(fā)揮， 必需考慮針對(duì)差異 性商

9、品（或服務(wù)）研究，在顧客可以接受的合理價(jià) 格之內(nèi)，考慮除了對(duì)商品及服務(wù)的研發(fā)處，如何使 連鎖運(yùn)作更加效率化，以及使連鎖不斷升級(jí)，也是 研發(fā)機(jī)能的范疇。必須朝不致引起門店太多運(yùn)作上 的不便方向努力。C. 營(yíng)銷的機(jī)能：營(yíng)銷是較廣義的說(shuō)法，涵蓋了商品采 購(gòu)及引進(jìn)門店的促銷與活動(dòng)、整體形象的塑造與建 立、廣告媒體的運(yùn)用等等，故營(yíng)銷的任務(wù)在于如何 透過(guò)各種工具、手法及種種可行且具體事項(xiàng)，來(lái)提 高門店的營(yíng)業(yè)額。D. 教育訓(xùn)練的機(jī)能：連鎖運(yùn)作的成敗關(guān)鍵，在于如何 將連鎖運(yùn)作的精華，轉(zhuǎn)接傳承給加盟店或門店，也 就是如何將連鎖運(yùn)作成功的經(jīng)驗(yàn)，有系統(tǒng)地讓門店 接受并可以很快地運(yùn)用，這其間，教育訓(xùn)練扮演了 內(nèi)（ 總

10、部人員）、外（ 加盟店）部 傳承中介的角色， 唯有如此，才能讓毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的門外漢，得以在最短 的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入該運(yùn)作領(lǐng)域；也可運(yùn)作熟練的執(zhí)行 者，提高其經(jīng)營(yíng)管理的能力；或者讓管理者預(yù)見(jiàn)其 描繪未來(lái)連鎖發(fā)展的藍(lán)圖。E. 指導(dǎo)的機(jī)能：門店一旦執(zhí)行運(yùn)作，許多毫無(wú)止境的運(yùn)作問(wèn)題將 接踵而至，如果僅靠教育訓(xùn)練單位的訓(xùn)練課程，勢(shì) 將緩不濟(jì)急且可能會(huì)應(yīng)接不暇，因此總部以指導(dǎo)人 員輔導(dǎo)門店的機(jī)能將是必要的，一則可以做為總部 與門店之間的橋梁，避免其有所斷層；二則指導(dǎo)人 員可以快速地提供最好的經(jīng)營(yíng)技術(shù)給門店，協(xié)助門 店運(yùn)作更有績(jī)效。F. 財(cái)務(wù)的機(jī)能：財(cái)務(wù)機(jī)能是發(fā)展連鎖的重要關(guān)鍵，財(cái) 務(wù)健全方不致努力到最后卻不得善終，

11、所謂財(cái)務(wù)的 機(jī)能包含了正確的帳務(wù)及會(huì)計(jì)系統(tǒng)、稅務(wù)處理、防 弊與稽核、善用并調(diào)度資金等等，通常財(cái)務(wù)扮 演著較為被動(dòng)而守勢(shì)的角色，但若能充份發(fā)揮其機(jī) 能，則也可能因此而避免發(fā)生營(yíng)運(yùn)的危機(jī)，甚至也 會(huì)因其靈活調(diào)度而增加了非營(yíng)業(yè)方面的收入。G. 信 息搜集的機(jī) 能：此一機(jī)能 常被遺忘或 輕忽，因?yàn)?繁雜的運(yùn)作問(wèn)題及行政作業(yè)，就已使得從業(yè)人員焦 頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長(zhǎng)遠(yuǎn)的視野，則往往 會(huì)將此一機(jī)能視為無(wú)意義且浪費(fèi)成本的工作。信息 搜集主要集中在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，經(jīng)營(yíng)相關(guān)資訊的 整合、國(guó)際發(fā)展派絡(luò)與趨勢(shì)、新觀念新技術(shù)及內(nèi)部 營(yíng)運(yùn)資訊的整合等等，方可建立更科學(xué)、更宏 觀、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)觀。本章內(nèi)容2 組

12、織擴(kuò)張?jiān)?則與形 態(tài)連鎖總部的組織形態(tài)，應(yīng)先確認(rèn)其任務(wù)功能，而后再架 構(gòu)之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整。 也即，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負(fù)的階段性任務(wù)也有 所不同，必須先確切地掌握住階段性任務(wù)，方不致錯(cuò)用 戰(zhàn)術(shù)。故連鎖總部組織擴(kuò)長(zhǎng)時(shí)，可以分為幾個(gè)階段進(jìn)行：1）第一階段屬 于 直 線 （ Line ） 組 織 ， 此 階 段 也 許 尚 不 需 過(guò) 于 分 工 ， 其最重要的任務(wù)在于能直接掌握且解決門店正常運(yùn)作 及所產(chǎn)生的問(wèn)題，例如采購(gòu)與進(jìn)貨訂貨問(wèn)題等，如 在此階段都是清楚劃分權(quán)責(zé)層級(jí)，恐將拖延前線門店的 效率，同時(shí)造成門店運(yùn)作更加混亂。所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時(shí)刻，總部最急迫的

13、工作 在于制定出合適而基本的各項(xiàng)運(yùn)作制度，以便能快速地導(dǎo)入正軌。 因而往往經(jīng)營(yíng)者可能本身就已集采購(gòu)、訓(xùn)練、開(kāi)店、設(shè) 計(jì)于一人，再下設(shè)數(shù)名區(qū)輔導(dǎo)員，直接指揮管理門 店。2）第二階段當(dāng)?shù)陻?shù)逐漸增加，經(jīng)營(yíng)者將無(wú)法獨(dú)立全攬所有大小事 物，勢(shì)必開(kāi)始增設(shè)人員，以強(qiáng)化總部原有不足的各項(xiàng)機(jī) 能，這時(shí)即開(kāi)始步入了機(jī)能組織，專業(yè)機(jī)能陸續(xù)逐漸清 楚的補(bǔ)強(qiáng)，所謂的組織戰(zhàn)于此階段才正式開(kāi)始成形。3）第三階段當(dāng)?shù)陻?shù)達(dá)到某一程度后，除了加強(qiáng)管理門店之外，更須 將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、效率化的運(yùn)作要求，這時(shí)， 幕僚企劃?rùn)C(jī)能也將隨之凸顯，同時(shí)各項(xiàng)機(jī)能也逐漸轉(zhuǎn)由 組織單位來(lái)運(yùn)作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對(duì)于

14、未來(lái)發(fā)展經(jīng)營(yíng)概念的導(dǎo)入，其實(shí)才是帶動(dòng)企業(yè)向前推進(jìn) 的拉力，這在連鎖經(jīng)營(yíng)尤其如此；門店不斷擴(kuò)張之后， 下一步應(yīng)往何處？未來(lái)可同時(shí)向何處發(fā)展？有沒(méi)有更 好、更新、更合適的新觀念與新技術(shù)可以引進(jìn)？這些都 是幕僚企劃所必須擔(dān)負(fù)的未來(lái)發(fā)展計(jì)劃，此一階段的組 織形態(tài)則必需賦予企劃單位更多的責(zé)任。對(duì)于既有的運(yùn)作，這時(shí)也需逐漸導(dǎo)入制度管理。原來(lái)店數(shù)較少時(shí)，一個(gè)人可能可以同時(shí)負(fù)有數(shù)種機(jī)能，但店數(shù)增加后，將由組織的機(jī)能取代個(gè)人的機(jī)能，落實(shí)以制度 管理眾多門店的連鎖真諦。 故此階段可說(shuō)是機(jī)能組織加上幕僚企劃的組織。4）第四階段 當(dāng)?shù)陻?shù)持續(xù)擴(kuò)增（以便利門店為例，大約是一千店左 右 ）， 許 多 的 運(yùn) 作 已 很 難

15、 完 全 由 總 部 獨(dú) 一 操 控 ， 至 此 則 可發(fā)展成事業(yè)部制，即每一份事業(yè)部皆擁有完整的運(yùn)作 組織機(jī)能，一方面可避免因組織過(guò)于龐大而產(chǎn)生僵化弊 病，使各事業(yè)部都能更靈活自主地運(yùn)作所屬事業(yè)；另一 方面總部仍能有效掌握各事業(yè)部應(yīng)有盡有的效益，以此 持續(xù)發(fā)展更龐大的企業(yè)王國(guó)。本章內(nèi)容3 連 鎖經(jīng)營(yíng)集 權(quán)與分 權(quán)的 優(yōu)缺 點(diǎn)分析3-1 連鎖 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作事 項(xiàng)1）企 業(yè) 定 位 有關(guān)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)定位（指連鎖企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的定 位 ）、企 業(yè) 識(shí) 別 系 統(tǒng)（ 如 店 招 牌、商 標(biāo)、標(biāo) 準(zhǔn) 色、裝 潢 、 制 服 等 ）、 門 店 定 位 （ 指 連 鎖 企 業(yè) 賣 什 么 商 品 給 客 戶

16、，例如統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)投資，持股百分之九十九的關(guān)系企 業(yè) 7 ELEVEN ，賣的 就是便 利）、報(bào) 務(wù)定位 （連鎖企業(yè) 提供給客戶的消 費(fèi)感受）、經(jīng)營(yíng)理念、客戶定位（指連 鎖企業(yè) 的主要目標(biāo) 客戶層 與輔助客戶 層）、未來(lái) 展望等 。2）人員運(yùn)作管理 有關(guān)連鎖系統(tǒng)求才、育才、用才、留才等管理，包含總 部與門店人員的召募、任用、考核、晉升、職前訓(xùn)練、 各級(jí)儲(chǔ)備主管訓(xùn)練、升職訓(xùn)練、各級(jí)人員訓(xùn)練、出勤管 理、請(qǐng)休假管理、人員輪調(diào)運(yùn)作辦法等，皆須有明確規(guī) 3）商品運(yùn)作 其中包括企業(yè)連鎖店內(nèi)銷售商品的開(kāi)發(fā)、服務(wù)事項(xiàng)與組 合、商品品項(xiàng)數(shù)、商品的銷售訂價(jià)、變價(jià)、特價(jià)處理； 商品的 續(xù)訂、驗(yàn)收 、進(jìn)貨 、調(diào)撥、退

17、 貨；商 品的淘汰、 報(bào)廢、庫(kù)存量、陳列量、商品庫(kù)存盤點(diǎn)等。4）錢財(cái)管理 指的是連鎖系統(tǒng)門店?duì)I運(yùn)收銀作業(yè)、備用金、找零金管 理與費(fèi)用、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作業(yè)事項(xiàng)的控制與管理等。5）服務(wù)管理運(yùn)作 連鎖系統(tǒng)各門店于開(kāi)店前、營(yíng)業(yè)中、打烊前、打烊后的 注意事項(xiàng)，例如清潔維護(hù)、商品的陳列動(dòng)線、客戶的應(yīng) 對(duì)技巧、賣場(chǎng)禮節(jié)、賣場(chǎng)禁忌、客戶的抱怨處理技巧、 門店消防安全、防偷盜、防騙、防搶管理、防止意外傷 害、設(shè)備之使用、設(shè)備維修及保養(yǎng)、人員交接班、營(yíng)業(yè) 時(shí)間之提早及延后等。6）展店布點(diǎn)運(yùn)作 連鎖企業(yè)展店前商圈調(diào)查與立地評(píng)估、商圈范圍界定、 未來(lái)布 點(diǎn)規(guī)劃與布 點(diǎn)店數(shù) 、展店動(dòng)線 、裝潢規(guī)劃、施工 等。7）廣告公關(guān)運(yùn)作

18、 連鎖系統(tǒng)廣告文宣、內(nèi)部刊物、員工申訴制度、公司簡(jiǎn) 介、員工家屬關(guān)系的建立、對(duì)外刊物，以及各接觸點(diǎn)的公關(guān)工作， 例如新聞界的公關(guān)、顧客公關(guān)、政府官員、學(xué)術(shù)機(jī)關(guān)公 關(guān)、供應(yīng)商公關(guān)、鄰居公關(guān)、房東公關(guān)、同業(yè)公關(guān)、社 會(huì)大眾公關(guān)等。8）營(yíng)銷活動(dòng)運(yùn)作 有關(guān)連鎖門店促銷活動(dòng)如單店開(kāi)幕促銷、時(shí)點(diǎn)促銷、特 別促銷、常態(tài)促銷、客戶組織、會(huì)員辦法、海報(bào)、特價(jià) 辦法等各種促銷活動(dòng)。9）資訊運(yùn)作管理 有關(guān)連鎖系統(tǒng)單店與總部間資訊運(yùn)作系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)、 維護(hù)、修改與系統(tǒng)資料的維護(hù)登錄管理等。10）內(nèi)部行 政管理 有關(guān)連鎖系統(tǒng)總部與門店間會(huì)議運(yùn)作、表單管理、財(cái)產(chǎn) 設(shè)備管理、雜項(xiàng)費(fèi)用請(qǐng)領(lǐng)、公務(wù)、印務(wù)、車輛管理、文 書資料管

19、理等3-2 完全 集權(quán)管理的 優(yōu)缺點(diǎn)3-2-1 總 部集權(quán) 管理 的缺點(diǎn)1）總部主控力較強(qiáng) 企業(yè)運(yùn)作的主要決定權(quán)，統(tǒng)一由總部主控決定，總部之 指揮力強(qiáng)。2）整體統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，降低促銷成本 有關(guān)連鎖企業(yè)之營(yíng)銷造勢(shì)與促銷運(yùn)作事項(xiàng)，由總部統(tǒng)一 規(guī)劃（如：廣宣 造勢(shì)、促銷、客戶 組織等），依其 所得之整體與廣宣效益，各店分?jǐn)傒^低的促銷成本。3）降低商品采購(gòu)成本各店商 品由總部統(tǒng) 一議價(jià) 、采購(gòu)、采 購(gòu)量大，欲爭(zhēng)取進(jìn) 入本系統(tǒng)之廠商亦相對(duì)較多，所以總部談判斷力較強(qiáng)， 對(duì)廠商議價(jià)空間大，可降低商品進(jìn)貨成本。4）資源整合可衍生營(yíng)業(yè)外收益 總部統(tǒng)籌運(yùn)作，可因連鎖店數(shù)增加，使得連鎖系統(tǒng)的品 牌力、管理力、銷售推

20、展力，成為供應(yīng)廠商或與本企業(yè) 客戶層相同之廠商進(jìn)行新品上市測(cè)試、廣告、傳單的發(fā) 放場(chǎng)所，如此可增本連鎖單店的廣告收入及其它收入。5）作 業(yè) 系 統(tǒng) 與 服 務(wù) 品 質(zhì) 較 為 一 致 因服務(wù)與運(yùn)作皆由總部制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)系統(tǒng)，并確實(shí) 要求各店落實(shí)執(zhí)行，將促使各單店的服務(wù)流程一致、作 業(yè)系統(tǒng)一致、達(dá)成整體一致的服務(wù)品質(zhì)。6）總部征聘容易，人事募集與薪資費(fèi)用較低 因連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，將作業(yè)與流程簡(jiǎn)化， 所以單店運(yùn)作流程明確，新進(jìn)人員只要經(jīng)過(guò)職前訓(xùn)練與 短時(shí)間在職訓(xùn)練合格后，即可上線，且難度較高的作業(yè) 事項(xiàng)與掌握營(yíng)銷市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，皆由總部具經(jīng)驗(yàn)者擔(dān)任，所 以雖任用較無(wú)經(jīng)驗(yàn)者，仍可維系門店的正常

21、運(yùn)作與整體 管理。3-2-2 總 部集權(quán) 管理 的缺點(diǎn)1）決策時(shí)效較長(zhǎng)，運(yùn)作較缺乏彈性由總部統(tǒng)一決策時(shí)，由于事項(xiàng)繁多須由較多層次的人員 分層負(fù)責(zé)，所以若未能規(guī)劃于前整體掌控，并及時(shí)充分 回報(bào)反應(yīng)或者即時(shí)理出應(yīng)變之道，倘若遇強(qiáng)大對(duì)手，將 可能使整體連鎖系統(tǒng)處于挨打局面，使得單店加盟店主 怨聲四起。2）經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)繁多 因所有運(yùn)作管理事項(xiàng)皆經(jīng)由總部，所以各單店不論正常 與特別事項(xiàng)皆須回報(bào)，使凡事皆經(jīng)總部各分層管理單位 決策，以致費(fèi)日曠時(shí)延宕時(shí)效。3）總部規(guī)劃管理人力成本較高連鎖企業(yè)的整體運(yùn)作與各作業(yè)事項(xiàng)，皆經(jīng)由總部規(guī)劃 后，方由單店實(shí)施，所以總部須編制較多企劃與執(zhí)行人 力，故必須負(fù)擔(dān)較高的人力成本

22、。4）單店人員企劃能力較弱 由于所有運(yùn)作規(guī)劃事項(xiàng)，皆由總部統(tǒng)籌，單店人員只負(fù) 責(zé)執(zhí)行即可，導(dǎo)致單店人員的規(guī)劃能力較弱。5）不易兼顧有差異的單店由總部整體規(guī)劃，所以其考慮方向皆以大部分的連鎖店 為考量，較不易兼顧到少數(shù)商圈立地不同與消費(fèi)形態(tài)有 所差異的門店。6）易形成組織僵化因總部所經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)繁多，核定時(shí)間自然較為費(fèi)時(shí)，故單 店回報(bào)事項(xiàng)容易層層節(jié)制而阻礙難行。3-3 完 全 分 權(quán) 管 理 的 優(yōu) 缺 點(diǎn)3-3-1 完 全分權(quán) 管理 的優(yōu)點(diǎn)1）總部管理事項(xiàng)較少，授權(quán)權(quán)限較大 有關(guān)事項(xiàng)大多由各店自行規(guī)劃處理，自主空間大，總部 管理事項(xiàng)較少。2）總部人力成本較低因管理事項(xiàng)較少，所以組織相對(duì)簡(jiǎn)化，人力配

23、置少，薪 資成本也較低。3）單店主管能力較強(qiáng)有關(guān)單店運(yùn)作事項(xiàng)，如促銷、人員召募、營(yíng)運(yùn)管理等， 皆由各店主管或區(qū)主管來(lái)規(guī)劃運(yùn)作，所以各店主管必須 具備單店?duì)I運(yùn)規(guī)劃與執(zhí)行能力，形成單店主管能力較強(qiáng) 的現(xiàn)象。4）各單店自主運(yùn)作彈性高、變應(yīng)力強(qiáng)由于各店自行運(yùn)作商品開(kāi)發(fā)組合、商品管理、促銷活動(dòng) 管理等，所以各店運(yùn)作彈性與應(yīng)變力較集權(quán)管理者為 強(qiáng)。3-3-2 完 全分權(quán) 管理 的缺點(diǎn)1）總部主控力較弱 由各店自行掌握經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，總部主控力相對(duì)減弱。2）整體統(tǒng)一規(guī)劃力較弱 由各店自行規(guī)劃運(yùn)作的結(jié)果，形成整體市場(chǎng)面的經(jīng)驗(yàn)可 能不足。3）服務(wù)運(yùn)作不易一致，易造成客戶混淆 因各店依其主管經(jīng)驗(yàn)或商圈特性，導(dǎo)致各店務(wù)運(yùn)

24、作系統(tǒng) 不同；例如有的店有入店招呼，有的則無(wú)，各店品或服 務(wù)的不一致，往往造成客戶在同一個(gè)連鎖系統(tǒng)中，買不 到相同的商品而產(chǎn)生抱怨。4）統(tǒng)合性差，易形成各自為政 因各店自行規(guī)劃執(zhí)行，故而整體一致性不易掌握，形成 各自為政不受總部掌握的局面。5）單店主管培養(yǎng)時(shí)間較長(zhǎng)，單店人力與培訓(xùn)成本較高 由于各店店主管負(fù)責(zé)事項(xiàng)繁多且雜，須要強(qiáng)而有力的店 主管與 較多的單店 人力編 制，所以培 訓(xùn)時(shí)間也較長(zhǎng)，且 培訓(xùn)期間因其錯(cuò)誤決策所造成的浪費(fèi)與損失亦可能發(fā) 生，因而形成較高的人力費(fèi)用。6）商品采購(gòu)成本及進(jìn)貨價(jià)格較高 因各店自行采購(gòu)進(jìn)貨，故進(jìn)貨量未經(jīng)整合，議價(jià)空間縮 小，易造成進(jìn)貨價(jià)格較高。7）促 銷 費(fèi) 用

25、高 ， 整 體 造 勢(shì) 減 弱 由各店自行規(guī)劃促銷的結(jié)果，可能效果難以掌握，而且 整體造勢(shì)力亦將分散，使得促銷費(fèi)用占了較高的營(yíng)業(yè)額 比例。本章內(nèi)容4 總 部授權(quán)原 則4-1 授權(quán) 考慮因素1）成本效益性 授權(quán)給單店主管或加盟主處理時(shí)，必須衡量總部與單店 運(yùn)作之間，如何達(dá)成成本最低而效益最高的可能方式。2）時(shí)效性 因時(shí)效因素，若授權(quán)給單店主管或加盟主處理者，可縮 短處理時(shí)間與管理成本。3）政策性連鎖企業(yè)階段性運(yùn)作，若因未達(dá)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蜻\(yùn)作系統(tǒng)未 成熟時(shí)，政策性授權(quán)給單店主管或加盟主處理，較符合 運(yùn)作成本和高效益的需求。4) 接受力 若未能授權(quán)單店主管或加盟主處理時(shí)，必須考慮其反彈 因素及結(jié)果。5)

26、 執(zhí) 行 力 若未授權(quán)給單店主管或加盟主處理者，其運(yùn)作執(zhí)行必然 打折扣，這時(shí)可能造成若干風(fēng)險(xiǎn)損失。6) 成本率 若授權(quán)給單店主管或加盟主處理時(shí)，如何達(dá)成運(yùn)作成本 最低、效益最高的管理目標(biāo)。7) 整體一致性雖授權(quán)給單店主管或加盟主處理，而且也考慮到低成本 高效益的事實(shí)，但仍必須加以確定此舉不會(huì)影響企業(yè)定 位與服務(wù)品質(zhì)。8) 未來(lái)性 未來(lái)可能轉(zhuǎn)授權(quán)給單店主管或加盟主處理事情者，須準(zhǔn) 備先期導(dǎo)入運(yùn)作之各種事情。4-2 最佳 授權(quán)方式與 運(yùn)作原則1) 因商 圈不同而服 務(wù)差異 擴(kuò)大時(shí)，授 權(quán)度也 必須 愈大 。2) 商品 供應(yīng)區(qū)域成 本差異 較低時(shí)，分 權(quán)度愈 大。3) 店數(shù) 或經(jīng)營(yíng)規(guī)模 愈大時(shí) ，分

27、權(quán)度愈 強(qiáng)。4) 在企 業(yè)內(nèi)已建立 系統(tǒng)化 運(yùn)作者，授 權(quán)度宜 愈高 。5) 集中 處理比分散 處理還 要費(fèi)時(shí)且費(fèi) 用較高 。6) 對(duì)企 業(yè)體不致產(chǎn) 生不良 影響的決策 事項(xiàng)者 ，可以加以授權(quán)4-3 授權(quán) 規(guī)范4-3-1 企 業(yè)定 位1）功能面此部分乃有關(guān)企業(yè)整體形象經(jīng)營(yíng)理念，所以由總部統(tǒng)籌 運(yùn)作方能確保其一致性，而門店部份則以配合執(zhí)行與貫 徹落實(shí)總部策略為主；若授權(quán)給各單店或加盟店自主運(yùn) 作，則易造成消費(fèi)客戶對(duì)連鎖系統(tǒng)的混淆，無(wú)法達(dá)成連 鎖店整體的品牌效益。2）成本面與整體效益 由總公司整體規(guī)劃實(shí)施時(shí)，必須考慮其成本最低、整體 效益最高的可能性評(píng)估。4-3-2 人 員運(yùn)作 管理1）功能面有關(guān)

28、連 鎖系統(tǒng)總部 與門店 人員間的召 募、任 用、考核、 薪資、人員輪調(diào)部份，直營(yíng)店可依其職務(wù)別，授權(quán)門店 各級(jí)主管處理；加盟店則可由加盟主自行處理，而升遷、訓(xùn)練部分，亦可由總 部訂立明確一致的運(yùn)作辦法，使人力資源達(dá)到充分調(diào)度 與一致管理，并建立整體心力。2）成本面與整體效益面 以上述區(qū)分方式來(lái)運(yùn)作與實(shí)施，可使人力征聘、訓(xùn)練培 育成本降低，以提高經(jīng)營(yíng)效益。4-3-3 商 品 運(yùn) 作1）功能面有關(guān)企業(yè)連鎖店內(nèi)銷售的商品或服務(wù)、新商品開(kāi)發(fā)、淘 汰與訂價(jià)決定權(quán)等，可集中在總部處理，而銷售商品項(xiàng) 數(shù)、續(xù)訂、庫(kù)存量、陳列量等，則可由加盟店或各級(jí)主 管依各店銷售差異自行決定，如此可使進(jìn)貨成本降低， 但又能符

29、合各店商圈與特性的不同，較能確保整體性與 運(yùn)作彈性。2）成本面與整體效益面 如以上述方式運(yùn)作，可免去單店主管或加盟主費(fèi)時(shí)處理 的成本，例如商品議價(jià)、評(píng)估與商品合適與否等；但單 店與加盟店若能適時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與各商品在該店的 銷售建議，可有效協(xié)助總部降低進(jìn)貨成本，又能兼顧各 店的經(jīng)營(yíng)效益。4-3-4 錢 財(cái)管 理1）功能面有關(guān)門店收銀作業(yè)、備用金、找零金管理與費(fèi)用控制等 管理，直營(yíng)店由總部統(tǒng)籌依各店?duì)I業(yè)額差異訂定運(yùn)作執(zhí) 行，直營(yíng)店?duì)I收現(xiàn)金每日匯入指定帳戶；而加盟店則自 行管理，但總部需確立雙方的核帳、對(duì)帳日與往來(lái)帳匯 款日，其余各項(xiàng)錢財(cái)管理事項(xiàng)由總部傳授其運(yùn)作方法 后，由加盟店自行運(yùn)作管理。2）

30、成本面與整體效益面 以資金調(diào)度與運(yùn)用效益而言，所有單店若能將每日營(yíng)收 匯回總部，由總部統(tǒng)籌運(yùn)用調(diào)度，其所產(chǎn)生的資金運(yùn)用 效益最高，但大多數(shù)的加盟店并不愿意配合此項(xiàng)規(guī)定， 所以可以求其次，以上述方式運(yùn)作，使加盟主有當(dāng)老板 的感覺(jué)，因?yàn)榇蟛糠莸募用酥鞫加胁辉甘芸偛靠刂频膬A向。4-3-5 服 務(wù)管理 運(yùn)作1）功能面連鎖系統(tǒng)門店對(duì)客戶的服務(wù)事項(xiàng)，可由總部統(tǒng)一建立標(biāo) 準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)，要求直營(yíng)店與加盟店落實(shí)執(zhí)行，以確立一 致的企業(yè)形象與客戶服務(wù)，切不可各店一套，各行其 道，像 有的門店有入店招 呼（歡 迎光臨 ），有 的店 則無(wú) ； 有的店有穿制服，有的店則無(wú)；有的開(kāi)發(fā)票，有的卻不 開(kāi)，此一運(yùn)作模式受傷害最大的及是整個(gè)連鎖企 業(yè)，正所謂一粒老鼠屎，壞了一鍋粥。2）成本面與整體效益面如上述由總部統(tǒng)一建立標(biāo)準(zhǔn)，而各店能確實(shí)運(yùn)作實(shí)施， 可使企業(yè)建立一致的服務(wù)品質(zhì)，并能使企業(yè)的整體性受 到客戶認(rèn)同，獲得好的口碑與回應(yīng)，使連鎖系統(tǒng)整體獲 益。4-3-6 展 店布點(diǎn) 運(yùn)作1）功能面連鎖企業(yè)展店布點(diǎn)，應(yīng)由總部統(tǒng)籌調(diào)查及運(yùn)作評(píng)核，但 已加盟者或有意愿的加盟主，可向總部提出申請(qǐng)，由總 部告知欲布點(diǎn)的區(qū)域地段，由加盟主協(xié)助找店；展店的 裝潢規(guī)劃由總部統(tǒng)一訂定標(biāo)準(zhǔn)并施工發(fā)包，也可由加盟 主熟悉的廠商來(lái)執(zhí)行，但驗(yàn)收則須統(tǒng)由總部為之，方可 維持一致的門店形象與品質(zhì)。2）成本面與整體效益