1、解決生產(chǎn)物料齊套性的工具與方法解決生產(chǎn)物料齊套性的工具與方法 凌絕頂凌絕頂生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理系列課程系列課程課程內(nèi)容安排第一講 物料不齊套引發(fā)的生產(chǎn)問題第二講 需求預測和生產(chǎn)計劃改善重點第三講 物料與生產(chǎn)計劃控制改善重點第四講 物料不齊套的其它原因分析及其對策 通過本章學習 理解定義物料齊套的含義 闡述中小企業(yè)物料不齊套普遍存在的問題現(xiàn)象； 討論這些問題背后主要原因是什么？3單款型號：齊套是指某工程型號配套所需物資，按照其物資配套清單表（BOM）或物資定額表已經(jīng)全部入庫或出庫發(fā)放，具備了開展該型號產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)的準備工作條件（上線）。合同訂單齊套：在生產(chǎn)實踐中，一般是同一合同，有多款產(chǎn)品，必須

2、同期生產(chǎn)完成，一同出貨交付客戶，所以在準備生產(chǎn)前需要多款產(chǎn)品同步備齊上線生產(chǎn)，確保齊數(shù)齊款，按時交付客戶。4 物料齊套含廣義的物料齊套和狹義的物料齊套，狹義上的物料齊套指一份同合多款產(chǎn)品原輔料己成套備齊；廣義上的物料齊套指單款產(chǎn)品原、輔料，包材、工裝模具等配套生產(chǎn)資料準備齊全到位，全正式正常排期上線生產(chǎn)，以及訂單尾數(shù)及時清理，達成按時按質(zhì)交貨目標。PMC部的難題 無法及時了解生產(chǎn)進度，無法控制生產(chǎn)進度，交貨周期太長、延長；生產(chǎn)（車間）的難題 物料總是不齊套，生產(chǎn)頻頻換線，產(chǎn)能利用率非常低采購部的難題 似乎哪種料都是急料，搞得采購部無從下手，到底跟催哪個物料呢？5快來點料救急！要快，停線啦！物料

3、問題陷入死循環(huán)6問題：問題矛盾復雜化，導致部門間推諉塞責，訂單準交率下降，客戶滿意度不良。PMC的工作方法 視自己為中轉(zhuǎn)站，收到物料后立刻轉(zhuǎn)給生產(chǎn)現(xiàn)場，收到采購申請后立刻轉(zhuǎn)給采購部生產(chǎn)現(xiàn)場的工作方法 總是害怕會停工待料，因此，只要倉庫里有物料，就迫不及待地把料領到生產(chǎn)現(xiàn)場，有多少領多少采購部的工作方法 以跟催物料為工作重心，每天疲于奔命，現(xiàn)場說缺什么物料就加緊跟催什么物料，但是，現(xiàn)場似乎什么都缺7?。∮智妨侠?！有沒搞錯？ 給了現(xiàn)場太大的權利不管訂單的重要性 給了現(xiàn)場太大的壓力不管現(xiàn)場的生產(chǎn)能力 天天催促采購部門不管是不是真的迫切需要生產(chǎn)周期預測計劃周期PMC現(xiàn)場8PMC 東西在誰手里誰就有更強

4、的控制力生產(chǎn)部/車間 手里有糧，心里不慌采購部 賬多了不愁，虱子多了不咬9生產(chǎn)線的運作效率在下降 緊急料件需求，怎么快速補給生產(chǎn)線？料件采購成本越來越高？庫存占用了好多資金為何我要的生產(chǎn)原料還沒有到？訂單準交率低 為什么多數(shù)中小企業(yè)會存在這種物料不齊套的問題? 需要解決那些主要矛盾問題?10 凌絕頂凌絕頂生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理系列課程系列課程課程內(nèi)容安排第一講 物料不齊套引發(fā)的生產(chǎn)問題第二講 需求預測和生產(chǎn)計劃改善重點第三講 物料與生產(chǎn)計劃控制改善重點第四講 物料不齊套的其它原因分析及其對策 通過本章學習 論述物料不齊套涉及那些責任部門； 理解什么是正確的生產(chǎn)物料管控模式； 了解物料齊套的基礎工作來

5、自于對需求預測分析 了解物料齊套的準備工作來源于企業(yè)年度生產(chǎn)計劃 學習如何做好每年物料齊套規(guī)劃前期準備工作通過小節(jié)案例分析，體驗和深刻理解需求預測和年度生產(chǎn)計劃對物料齊套 的前期規(guī)劃準備工作指導性的重要性作用。12計劃PMC+技術采購倉儲生產(chǎn)車間質(zhì)量供應商五個責任部門工作問題缺乏預 測和編制年季生產(chǎn)計劃準備工作物料清單有誤流程不合理減存處理滯后信息化手段工具落后生產(chǎn)計劃+技術部門采購渠道不足或供應能力規(guī)劃不足價格低，造成供應商服務差缺乏對供應商的評估考核、篩選物資分類不清，采購周期模糊采購部門領料無序，投產(chǎn)無序工序管理控制不良，造成損耗超標，訂單欠部件，訂單尾數(shù)多在制周轉(zhuǎn)過量生產(chǎn)車間帳物不一致

6、，數(shù)據(jù)不準倉庫目視化缺失，有貨找不到未設置安全存存信息化手段工具落后倉庫未建立檢驗控制規(guī)范進貨檢驗疏忽質(zhì)量控制節(jié)點設計缺失品管部門13 生產(chǎn)計劃調(diào)整一定會給生產(chǎn)現(xiàn)場帶來損失嗎？ 公司里真的一點齊套的物料都沒有嗎？ 僅某種物料不齊套一定會給生產(chǎn)現(xiàn)場帶來損失嗎？PMC現(xiàn)場生產(chǎn)周期預測計劃周期14加強與市場營銷人員信息對接，做好市場預測,做好生產(chǎn)計劃大綱(含年、季、月、周）；壓縮現(xiàn)場周轉(zhuǎn)庫存量；理順各部門改善齊套控制流程；運用信息化手段工具提高計劃質(zhì)量和效率。PMC現(xiàn)場生產(chǎn)周期預測計劃周期催料返工訂單超期什么都急，以救火為主，事前缺乏系統(tǒng)性的生產(chǎn)計劃。15需求需求預測管理預測管理生產(chǎn)計劃與物生產(chǎn)計劃

7、與物料供需規(guī)劃料供需規(guī)劃訂單動態(tài)訂單動態(tài)滾動滾動管理管理客戶客戶服務服務 把握產(chǎn)品變化趨勢把握產(chǎn)品變化趨勢 預測客戶的需求變化預測客戶的需求變化 需求準確才能提供物料需求信息需求準確才能提供物料需求信息 整體整體響應市場需求響應市場需求 售后服務支持售后服務支持物料齊套，是圍繞物料齊套，是圍繞滿足客戶訂單需求滿足客戶訂單需求為核心為核心16需求制定計劃的源頭不論是什么型生產(chǎn)，計劃均來自客戶需求：-存貨型生產(chǎn)（推式生產(chǎn)）-訂貨型生產(chǎn)（拉式生產(chǎn)） -推拉結(jié)合生產(chǎn) 做好需求分析才是掌握主動計劃，訂單己下才計劃是被動計劃！做好需求分析才是掌握主動計劃，訂單己下才計劃是被動計劃！1、生產(chǎn)、生產(chǎn)系統(tǒng)運作系

8、統(tǒng)運作原理模式原理模式:銷售銷售訂單訂單MPS主生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃計劃需求需求預測管理預測管理重復重復制造制造MRP物料物料需求需求計劃計劃采購規(guī)采購規(guī)劃和計劃劃和計劃庫存庫存管理管理生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制HR訂單訂單執(zhí)行執(zhí)行PMQMSMLM17需求需求預測管理預測管理 集中精力來估計和管理客戶需求，并試圖利用該集中精力來估計和管理客戶需求，并試圖利用該信息來制定生產(chǎn)決策。信息來制定生產(chǎn)決策。 需求預測管理的本質(zhì)是在整個供應鏈中促進提高企業(yè)的管理能力的重要基礎尤其是通過客戶獲得生產(chǎn)信息尤其是通過客戶獲得生產(chǎn)信息來來協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)物物流、流、信息流、產(chǎn)品流信息流、產(chǎn)品流和和資金流資金流等相關活動。所期望

9、的最終結(jié)果是等相關活動。所期望的最終結(jié)果是為最終用戶和消費者創(chuàng)造更多價值。為最終用戶和消費者創(chuàng)造更多價值。182、計劃編制從需求著手、計劃編制從需求著手:3、需求預測、需求預測的重要作用的重要作用需求需求預測管理預測管理歷史歷史數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)學數(shù)學模型模型經(jīng)驗經(jīng)驗判斷判斷市場需求市場需求設施選擇設施選擇生產(chǎn)設施生產(chǎn)設施布局布局設備選擇設備選擇生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃物料采購規(guī)劃及物料采購規(guī)劃及庫存控制庫存控制戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇營銷策略營銷策略19長期預測長期預測中期預測中期預測短期預測短期預測3年，用于：年，用于：長期計劃戰(zhàn)略問題，長期計劃戰(zhàn)略問題，預測銷售額、周期預測銷售額、周期生產(chǎn)能力和消費趨勢方向等生

10、產(chǎn)能力和消費趨勢方向等。可能滿足客戶需求的產(chǎn)品型號及數(shù)量研發(fā)?？赡軡M足客戶需求的產(chǎn)品型號及數(shù)量研發(fā)。而涉及到其它而涉及到其它關鍵的企業(yè)資源整合。關鍵的企業(yè)資源整合。13年，用于：年，用于：制定預算和銷售計劃。制定預算和銷售計劃。以以產(chǎn)品型號、系列及數(shù)量產(chǎn)品型號、系列及數(shù)量需求，需求，由由1年逐季進行年逐季進行，之后，之后按月度按月度進行。進行。季、月、周滾動季、月、周滾動預測，用于：預測，用于：物料需求采購和庫存規(guī)劃及生產(chǎn)資源需求規(guī)劃，及資源調(diào)配物料需求采購和庫存規(guī)劃及生產(chǎn)資源需求規(guī)劃，及資源調(diào)配。策略性地運用信息數(shù)據(jù)策略性地運用信息數(shù)據(jù)有助于企業(yè)有助于企業(yè)分析其分析其產(chǎn)品生產(chǎn)預安排和新產(chǎn)品產(chǎn)

11、品生產(chǎn)預安排和新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)戰(zhàn)略！戰(zhàn)略！4、需求預測的周期分類、需求預測的周期分類20季度及至周滾動計劃季度及至周滾動計劃 小日程計劃小日程計劃附：企業(yè)附：企業(yè)預測預測體系簡圖體系簡圖企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)資源規(guī)劃企業(yè)資源規(guī)劃產(chǎn)品組合規(guī)劃產(chǎn)品組合規(guī)劃銷售生產(chǎn)計劃銷售生產(chǎn)計劃物流業(yè)務規(guī)劃物流業(yè)務規(guī)劃213年以上長期預測年以上長期預測13年中期預測年中期預測4、需求預測的周期分類、需求預測的周期分類5、預測、預測的的步驟：步驟： （1）明確預測的目的和用途；）明確預測的目的和用途； （2）確定預測的時間跨度；）確定預測的時間跨度； （3）選擇適當?shù)念A測方法和模型；）選擇適當?shù)念A測方法和模型；

12、 （4）收集所有歷史數(shù)據(jù)和當前信息并進行分析；）收集所有歷史數(shù)據(jù)和當前信息并進行分析； （5）預測；）預測；（6）對預測過程進行監(jiān)控。）對預測過程進行監(jiān)控。主觀主觀判斷判斷 有效方法的選擇有效方法的選擇 信息的價值判斷及取舍信息的價值判斷及取舍 各種因素重要度的判斷各種因素重要度的判斷 預測結(jié)果的適合性判斷預測結(jié)果的適合性判斷226、預測、預測的信息來源的信息來源 （1）企業(yè)歷史數(shù)據(jù)；）企業(yè)歷史數(shù)據(jù)； （2）行業(yè)統(tǒng)計信息；）行業(yè)統(tǒng)計信息； （3）政府統(tǒng)計信息；）政府統(tǒng)計信息； （4）專家趨勢分析；）專家趨勢分析； （5）競爭對手信息；）競爭對手信息；（6）企業(yè)自主預測。）企業(yè)自主預測。需求需求

13、預測預測 有效方法的選擇有效方法的選擇 信息的價值判斷及取舍信息的價值判斷及取舍 各種因素重要度的判斷各種因素重要度的判斷 預測結(jié)果的適合性判斷預測結(jié)果的適合性判斷23經(jīng)營要市場化經(jīng)營要市場化生產(chǎn)要計劃化生產(chǎn)要計劃化關注企業(yè)的產(chǎn)銷銜接率關注企業(yè)的產(chǎn)銷銜接率所謂產(chǎn)銷銜接是指生產(chǎn)者所謂產(chǎn)銷銜接是指生產(chǎn)者與經(jīng)營者之間通過合作把產(chǎn)品與經(jīng)營者之間通過合作把產(chǎn)品從生產(chǎn)領域轉(zhuǎn)移到消費領域的從生產(chǎn)領域轉(zhuǎn)移到消費領域的過程，是生產(chǎn)經(jīng)營管理的最重過程，是生產(chǎn)經(jīng)營管理的最重點環(huán)節(jié)。這個過程時間越短、點環(huán)節(jié)。這個過程時間越短、速度越快越好。速度越快越好。預測預測方法方法定性預測定性預測時間序列模型時間序列模型定量預測

14、定量預測銷售銷售業(yè)績統(tǒng)計分析業(yè)績統(tǒng)計分析部門主管討論法部門主管討論法銷售人員意見匯集法銷售人員意見匯集法用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法7、市場、市場需求預測常用方法：需求預測常用方法：24適用于新產(chǎn)品趨勢研發(fā)適用于老產(chǎn)品來年的生產(chǎn)計劃組織分析要點提示：要點提示： 對現(xiàn)有客戶群體進行對現(xiàn)有客戶群體進行ABCABC分類管理，列入分類管理，列入A A類的客戶每月跟蹤，書面征求訂單意向。類的客戶每月跟蹤，書面征求訂單意向。 設定訂單提前期，列入營銷人員考核范疇。設定訂單提前期，列入營銷人員考核范疇。 制訂月、周計劃時留有一定余地，保持適當彈性。制訂月、周計劃時留有一定余地，保持適當彈性。8 8、定量預測的工具和

15、方法定量預測的工具和方法親愛的顧客：親愛的顧客： 非常感謝您對我們一貫的支持和配合。為了能使您需要的產(chǎn)品能及時得到滿足，希望把您下一季度非常感謝您對我們一貫的支持和配合。為了能使您需要的產(chǎn)品能及時得到滿足，希望把您下一季度的需要提前告訴我們，以便我們更好地配合：的需要提前告訴我們，以便我們更好地配合：有有 無無 說不清說不清需求調(diào)查樣例表：名稱名稱型號型號規(guī)格規(guī)格數(shù)量數(shù)量單單價價交貨要求時間交貨要求時間1 12 23 33 34 45 5251、依據(jù)需求編制年度生產(chǎn)計劃大綱26“一年之計在于春”，一個科學周密的生產(chǎn)計劃體系，是保障年度計劃目標圓滿實現(xiàn)的重要基礎。 實戰(zhàn)技巧：亦可通過歷年的生產(chǎn)銷

16、售數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，預測來年生產(chǎn)計劃概況，推算編制可操作性各種物料，各月需求量，以此為基礎規(guī)劃年度物料采購計劃，進行各月動態(tài)滾動操作，達成供需及時平衡。品種、規(guī)格品種、規(guī)格質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)量產(chǎn)量生生產(chǎn)產(chǎn)年年度度計計劃劃結(jié)結(jié)構構品種產(chǎn)量計劃品種產(chǎn)量計劃物資物資資源計劃資源計劃物料預備計劃物料預備計劃人員產(chǎn)人員產(chǎn)能負荷規(guī)劃能負荷規(guī)劃人員結(jié)構計劃人員結(jié)構計劃人員資源計劃人員資源計劃工裝模具計劃工裝模具計劃新增設備新增設備計劃計劃生產(chǎn)空間規(guī)劃生產(chǎn)空間規(guī)劃物料型號種類、數(shù)量物料型號種類、數(shù)量流程改善或工具優(yōu)化流程改善或工具優(yōu)化供應能力評估確認供應能力評估確認年度計劃編制結(jié)構圖：訂單生產(chǎn)型年度生產(chǎn)計劃大綱示例：27

17、在明確年度每月生產(chǎn)量后，依據(jù)全年各月，各型號產(chǎn)品需求數(shù)量，依照各款產(chǎn)品BOM表，測算計劃：1、編制年度物料需求計劃大綱各月、每款產(chǎn)品各種物料需求量；再將通用物料、訂制型物料分類，月 需求量匯總，分析那些是瓶頸物料、緊缺物料， 算出每月各種物料使用總需求數(shù)量，制訂各種物料月標準庫存量，再結(jié)合各月實際訂單使用量動態(tài)滾動 補充庫存。只有這樣規(guī)劃，才能日常生產(chǎn)運作時即能確保物料齊套，又能保持最低庫存量，且又不會斷貨。制訂出各種物料采購周期標準依照周期標準 結(jié)合庫存標準評估那些供應商保障能力不足，那些需 加強？那些需淘汰更換？進行供應保障 體系優(yōu)化 規(guī)劃那些物料需開發(fā)新供應商？ 完善采購和倉儲控制流程優(yōu)

18、化信息協(xié)同管控工具？ 。 前期規(guī)劃準備工作前期梳理基礎準備工作每年12月底完成每年2月份前完成 四川成都某中型家具企業(yè)，主要以生產(chǎn)辦公桌、凳、椅、茶幾系列產(chǎn)品為主，其中茶幾產(chǎn)品在中高市場非常受歡迎，產(chǎn)品是以天然實木+無毒環(huán)保漆工藝生產(chǎn)而成，在上海、北京、廣州等一線城市受到中、高消費群體熱棒，供不應求。 但該公司每年僅能生產(chǎn)4000萬元產(chǎn)品投放市場，原因是產(chǎn)品型號多（100多款型號），原材料加工周期長與特殊工藝條件限制，該產(chǎn)品以天然實木原材制成，毛坯采用自然曬干（秋夏季需3個月，冬季4-5個月），才能確保產(chǎn)品不縮水、不裂縫，桌面漆表面長久保持光滑如鏡，產(chǎn)品不變形。而市場淡、旺季波動大，產(chǎn)品型號多

19、，若提前訂料，可能造成庫存，很難把握產(chǎn)銷平衡，往往客戶催貨時，材料供不上，所以該公司開發(fā)了10多家原材供應商，仍難滿足需求，而影響產(chǎn)能提升。 2007年因受美國次貸金融危機影響，板材辦公桌、凳、椅產(chǎn)品受市場影響，銷路量下降，而茶幾系列產(chǎn)品仍供不應求，公司保守估計若年產(chǎn)1億，銷路不成問題，2008年初根據(jù)市場變化，總經(jīng)理召集公司銷售、生產(chǎn)、采購、財務各部門高層管理共同討論茶幾產(chǎn)品擴產(chǎn)事宜，通過群策群力，編制了2008年擴產(chǎn)計劃，但至該年6月份仍因受制于原材料，提產(chǎn)效果不佳，而有的款號經(jīng)常被客戶拼命催貨，而卻有部份款號產(chǎn)品卻滯銷，導致庫存增加，不但產(chǎn)能未達計劃，產(chǎn)銷也不平衡。 2008年9月經(jīng)公司

20、內(nèi)部高層反復討論，決定聘請外部企業(yè)管理咨詢專家，共同研究擴產(chǎn)規(guī)劃，經(jīng)過專家系統(tǒng)分析，制定了系列擴產(chǎn)計劃體系和保障體系，至2010年4月起，該公司每月達成900萬元1000萬元產(chǎn)值目標，并基本上保持產(chǎn)銷平衡狀態(tài)。小組討論： 要確保物料齊套供應，產(chǎn)銷平衡，完成成月產(chǎn)900-1000萬元產(chǎn)值，需要制訂做那些改善對策？28實務專業(yè)工具方法實例分享：1)年度生產(chǎn)計劃大綱 按往年市場實際銷售量，結(jié)合市場調(diào)查各款產(chǎn)品未來趨勢，編制年度生產(chǎn)計劃大綱，這份文件是指導生產(chǎn)相關工作重要性指導文件，沒有該份文件作指導，往往會將全年生產(chǎn)工作陷入被動狀態(tài)（因沒有全面統(tǒng)籌，很難應對物料、設備、人力等資源的調(diào)配工作）。2）資

21、源配置清單， 按生產(chǎn)計劃大綱需求，測算支持目標產(chǎn)能所需的各相關生產(chǎn)資源是否滿足，年度生產(chǎn)目標任務所需，“一年之計在于春”若到投產(chǎn)時再籌備或補允資源往往會影響產(chǎn)能目標實現(xiàn)。3）年度主銷產(chǎn)品型號，年、月采購量計劃明細） 依據(jù)年度生產(chǎn)計劃大綱測算全年各款產(chǎn)品物料需求量，便于提前對供應保障系統(tǒng)評估規(guī)劃，做好調(diào)整準備工作。4）主要物料采購量匯總與滾動庫存計劃 在對產(chǎn)品物料需求明確后，為準保低庫存，提高資金利用率，又確保不影響物料齊套或斷貨，需對動態(tài)物料保預警保障計劃工作。5）可視化導視控制體系。 為使庫存工作便于日常管理和控制，在日常忙碌的的工作中能一眼識別狀態(tài)，必須做好可視化預警系統(tǒng)，以免在實際業(yè)務操

22、作中脫節(jié)失控。 凌絕頂凌絕頂生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理系列課程系列課程課程內(nèi)容安排第一講 物料不齊套引發(fā)的生產(chǎn)問題第二講 需求預測和生產(chǎn)計劃改善重點第三講 物料與生產(chǎn)計劃控制改善重點第四講 物料不齊套的其它原因分析及其對策 通過本章學習 講述信息化（MRP）對物料控制的重要性； 講述周密滾動周計劃和壓縮現(xiàn)場庫存的影響； 講述質(zhì)量控制節(jié)點合理設置性對齊套反應的作用影響 講述物料分類規(guī)劃控制對物料齊套的關鏈性； 講述合適的庫存對物料齊套管理的影響和作用； 講述倉儲可視化對物料管理的影響； 講述采購前置期設置的對物料齊套的影響。31MRPMaterial Requirement Planning物料需求計劃系

23、統(tǒng) MRP是基于計算機的信息系統(tǒng)，用是基于計算機的信息系統(tǒng)，用于高效率地進行非獨立需求的訂貨及時于高效率地進行非獨立需求的訂貨及時間安排。間安排。 從預定日期開始，把產(chǎn)成品從預定日期開始，把產(chǎn)成品需求轉(zhuǎn)換需求轉(zhuǎn)換成組件和成組件和零部件或原材的需求（零部件或原材的需求（MOM），），用于確定生產(chǎn)提用于確定生產(chǎn)提前期、作業(yè)計劃和訂貨安排，以確保出貨并控制庫前期、作業(yè)計劃和訂貨安排，以確保出貨并控制庫存存規(guī)模，確保高并高效準確物料與計劃現(xiàn)代化管控規(guī)模，確保高并高效準確物料與計劃現(xiàn)代化管控工具。工具。1、重視、重視MRP在在生產(chǎn)運作及物料管理生產(chǎn)運作及物料管理中的重要中的重要位置位置32強調(diào)：在多品種

24、、少批量、短周期低庫存的生產(chǎn)要求條件下，是一個必不可少的高效率管控工具ERPEnterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)工欲善其事，必先利其器工欲善其事，必先利其器主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃BOM物料清單物料清單材料在材料在庫處理庫處理內(nèi)部訂單內(nèi)部訂單（生產(chǎn)計劃）（生產(chǎn)計劃）生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力外部訂單外部訂單（采購訂單）（采購訂單）MRP程序程序客戶訂單客戶訂單需求預測需求預測設計變更設計變更進貨出貨進貨出貨物流損失物流損失動態(tài)動態(tài)庫存數(shù)庫存數(shù)據(jù)據(jù)Input 輸入輸入Output 輸出輸出1、重視、重視MRP在在生產(chǎn)運作及物料管理生產(chǎn)運作及物料管理中的重要中的重要位置位置

25、MRP作業(yè)運行原理簡圖：33應用計算機技術協(xié)助解決生產(chǎn)物料齊套工作，是管理水平提升的重要工具A A、物料清單（標準物料消耗）物料清單（標準物料消耗）BOM（Bill Of Mateials） 物料清單是根據(jù)產(chǎn)品設計物料清單是根據(jù)產(chǎn)品設計或?qū)嶋H消耗經(jīng)驗值確定的單位或?qū)嶋H消耗經(jīng)驗值確定的單位產(chǎn)品的部件、組件、零件及原產(chǎn)品的部件、組件、零件及原材料的構成列表。材料的構成列表。342、扎實的生產(chǎn)物料數(shù)據(jù)工作是基礎、扎實的生產(chǎn)物料數(shù)據(jù)工作是基礎1、數(shù)據(jù)口徑一致；所有數(shù)據(jù)都只有一個入口。例如輸 入MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)時，同類資料應由一個或?qū)Ｒ徊块T 輸入，不適用多部門接口輸入。2、數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一。例如物料名稱不能重

26、復或同一型號 物料多個名稱；3、數(shù)據(jù)處理及時、準確，確保信息實時共亨；4、數(shù)據(jù)集成流轉(zhuǎn)都在系統(tǒng)中，以免數(shù)據(jù)失真和發(fā)揮計 算機信息協(xié)同作業(yè)的效力。3 3、數(shù)據(jù)工作的重點要求、數(shù)據(jù)工作的重點要求B B、準確的物料庫存數(shù)據(jù)、準確的物料庫存數(shù)據(jù)庫存：是指暫儲備用于將來訂單生產(chǎn)制造所需的的物源總稱。ITN（Inventory NOUN）清晰的清晰的BOM是物料需求計劃的是物料需求計劃的前提條件，也是物料控制的依據(jù)。前提條件，也是物料控制的依據(jù)。3、重點梳理、重點梳理MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理作業(yè)流程系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理作業(yè)流程35倉庫過帳處理訂單受理MRP處理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)物料不足報警判定是否低于標準 庫存采購補料是倉庫

27、發(fā)料物料減存確認訂單受理A、MRP訂單物料處理流程：訂單占用預減存存處理PMC普通訂單每周一次，急單即時MRP處理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)查詢+報警識別判定是否低于標準 庫存采購補倉是否訂單指令下達發(fā)料出庫物料減存數(shù)據(jù)確認訂單指令下達B、MRP訂單物料處理流程：重點：物料需求物料需求計劃、物料減存、進度跟進、備料與報欠 物料異常處理364、做好周滾動計劃和壓縮現(xiàn)場庫存、做好周滾動計劃和壓縮現(xiàn)場庫存 周滾動生產(chǎn)計劃，將月計劃任務按周分解。第一個周生產(chǎn)計劃定得具體詳細和當前生產(chǎn)周期最短，物料己齊套的，編入第一周上線生產(chǎn)，當?shù)谝粋€周計劃執(zhí)行過半時，同時籌備下一個周計劃的物料齊套，并計劃具體化，確保下周能順利進行

28、，以此類推。 滾動計劃（也稱滑動計劃）是一種動態(tài)編制計劃的方法。它不象靜態(tài)分析那樣，等一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下一時期的計劃，而是在每次編制或調(diào)整計劃時，均將計劃按時間順序向前推進一個計劃期，即向前滾動一次，在計劃實踐工作中會由于各種原因，在項目進行過程中經(jīng)常出現(xiàn)偏離計劃的情況，因此要跟蹤計劃的執(zhí)行過程，以發(fā)現(xiàn)存在的問題，做及時調(diào)整。A、將齊套物料訂單編入周滾計劃上線B、壓縮現(xiàn)場庫存量現(xiàn)場實施“一個流”或“小批量流”，減少周轉(zhuǎn)庫存量生產(chǎn)現(xiàn)場進行物料大清理，把一切不齊套的物料退庫給PMCPMC以后只投放齊套或者有把握短時間內(nèi)一定會齊套的物料PMC每天投放一次物料，每次只投放1-2天的使

29、用量374、做好周滾動計劃和壓縮現(xiàn)場庫存、做好周滾動計劃和壓縮現(xiàn)場庫存5、設置生產(chǎn)流程質(zhì)量控制節(jié)點和優(yōu)化控制點、設置生產(chǎn)流程質(zhì)量控制節(jié)點和優(yōu)化控制點 質(zhì)量控制節(jié)點是指質(zhì)量活動過程中需要進行重點控制的對象或?qū)嶓w。具體地說，是生產(chǎn)現(xiàn)場或服務現(xiàn)場在一定的期間內(nèi)、一定的條件下對需要重點控制的質(zhì)量特性、關鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)。38質(zhì)量管理實踐工作證明，科學合理的設置控制節(jié)點和要求，能減少廢次品產(chǎn)生，減少尾數(shù)產(chǎn)生，降使館區(qū) 在制部件或材料損耗，提高訂單齊套、準交率。質(zhì)量控制節(jié)點規(guī)劃示例：案例分析 溫州某眼鏡企業(yè)年產(chǎn)2億多元，眼鏡生產(chǎn)工藝中電鍍工序?qū)俑呶廴竟に嚕墉h(huán)保限制，該廠所在工業(yè)園不能生產(chǎn)，所以該工藝由距

30、公司20公里外的外協(xié)廠完成，工序：收到電鍍件在廠內(nèi)檢驗案例分析 因電鍍廠品質(zhì)保證不穩(wěn)定，返工率達25%，公司收到電鍍配件后，安排了6個專人質(zhì)量檢驗小組，專門負責電鍍件上線前檢驗，以提高反應速度，但每批次電鍍回廠發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題后，都要返往20多公里退貨返工，來回一般2-4天，導致裝配工段訂單尾數(shù)特別多，因欠尾數(shù)原因，影響訂單齊套出貨，經(jīng)常被客戶投，2012年6月份因欠重要客戶80多款產(chǎn)品欠尾數(shù)嚴重警告，公司組織了一次裝配段全面清訂單尾數(shù)工作，統(tǒng)計結(jié)果為有360多款產(chǎn)品欠尾數(shù)，停滯在包裝部，公司組織了一次專題解決會議，通過該次會議后，公司重新調(diào)整了產(chǎn)品質(zhì)量控制節(jié)點和新方案，經(jīng)過改善，產(chǎn)品訂單尾數(shù)降

31、至30多張訂單區(qū)間波動。 請問：該公司質(zhì)量控制節(jié)點應改善那些地方？應如何改善？6、物料常規(guī)分類與定義、物料常規(guī)分類與定義易耗設備易耗設備備件備件輔助材料輔助材料事務用品事務用品機械設備機械設備成品成品半成品半成品原材料原材料在制品在制品成品配件成品配件狹義的物料狹義的物料廣義的物料廣義的物料411、對于核心型物料，著重與供應商建立關系與整合，以確保能夠長期穩(wěn)定的獲得供應商的供貨，必須保持穩(wěn)定的供應渠道+安全滾動庫存；2、對于杠桿型物料，利用采購量作為談判工具以便利用競爭優(yōu)勢減少整體成本，預測訂購+保持適量滾動庫存；3、對于常規(guī)型物料，減少供應商數(shù)目并簡化下訂單補貨的程序以提高效率，采用即時采購

32、方式；4、對于瓶頸型物料，應當確?，F(xiàn)有供應來源或?qū)ふ姨娲芬詼p少或消除價格上漲或保存較大庫存與防范供應不穩(wěn)定造成的風險。 按照成本/價值和采購風險這兩個細分標準，可將采購物料大致分為4大類：常規(guī)物料、瓶頸物料、杠桿物料和戰(zhàn)略性物料，在此區(qū)分基礎上，進行策略性規(guī)劃采購和倉儲體系規(guī)劃。供應風險和市場復雜程度低高1、如下圖所示：2、分類物料采購與儲備方案對策：7、物料重要程度分類和對策、物料重要程度分類和對策42又稱緩沖庫存量，用于緊急備貨時又稱緩沖庫存量，用于緊急備貨時=緊急訂貨天數(shù)緊急訂貨天數(shù)單日用量單日用量生產(chǎn)高峰時某物料允許庫存的最高存量生產(chǎn)高峰時某物料允許庫存的最高存量=生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期單

33、日用量單日用量+安全庫存量安全庫存量生產(chǎn)淡季時確保生產(chǎn)所需的最低存量生產(chǎn)淡季時確保生產(chǎn)所需的最低存量=采購周期采購周期單日用量單日用量+安全庫存量安全庫存量A、庫存、庫存規(guī)劃規(guī)劃安全庫存量安全庫存量最高庫存量最高庫存量最低庫存量最低庫存量請購點安全存量 最高存量最低存量水平 安全存量 警 示 點 進料日 請購日 緊急訂購日8、合理的庫存規(guī)劃和動態(tài)識別可視化、合理的庫存規(guī)劃和動態(tài)識別可視化4344庫存量標識-按“最少”，“標準”，“最大”三級設置存庫，控制存庫量，又要保證不斷貨的管理方法。此方法適用于托盤、貨架、物料箱（盒）等容器上標識，進行動態(tài)控制庫存量，保證即不斷貨，又能控制適量庫存，又方便

34、動態(tài)監(jiān)控。123456789101112131415161716192021222324最小庫存安全庫存（定貨點）最大庫存最少安全最大B、庫存動態(tài)識別控制、庫存動態(tài)識別控制9、合理的庫存規(guī)劃和動態(tài)識別可視化、合理的庫存規(guī)劃和動態(tài)識別可視化只有這樣才能快速找到物料，和快速盤存10、對庫存進行可視管理對庫存進行可視管理 庫存總量管理庫存總量管理 庫存分布管理庫存分布管理 庫存目的管理庫存目的管理 滯留庫存管理滯留庫存管理 移動庫存管理移動庫存管理可視管理的好處可視管理的好處改善客戶服務改善客戶服務錯誤和退貨最小化錯誤和退貨最小化加快庫存流動加快庫存流動促進現(xiàn)金流動促進現(xiàn)金流動預見性反應預見性反應

35、（1）定置必有圖 （2）有圖必有物 （3）有物必有區(qū) （4）有區(qū)必有牌 （5）有牌必分類 （6）賬（圖）物必一致 可視化定置管理的原則4511、周期標準設置（前、周期標準設置（前置置時間）時間）LT（Lead Time） 前置時間是根據(jù)期望獲得的時間，前置時間是根據(jù)期望獲得的時間，考慮采購、生產(chǎn)能力、前工序、運輸?shù)瓤紤]采購、生產(chǎn)能力、前工序、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的時間因素而進行業(yè)務安排的時間環(huán)節(jié)的時間因素而進行業(yè)務安排的時間提前量。提前量。交貨周期：從接收到訂單到貨物送達客戶所交貨周期：從接收到訂單到貨物送達客戶所需需 的的時間時間生產(chǎn)周期：從下達計劃到結(jié)束生產(chǎn)所需的時間生產(chǎn)周期：從下達計劃到結(jié)束生產(chǎn)所

36、需的時間采購周期：從發(fā)出訂單到接收到貨物所需的時間采購周期：從發(fā)出訂單到接收到貨物所需的時間46生產(chǎn)時間生產(chǎn)時間準備時間準備時間運輸時間運輸時間 前期確認前期確認 計劃生成計劃生成 計劃下達計劃下達 緊急采購緊急采購 物料組織物料組織生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備本批次數(shù)量本批次數(shù)量 單位時間能力單位時間能力（含質(zhì)檢、包裝時間）（含質(zhì)檢、包裝時間）在途時間在途時間（考慮寬余量）（考慮寬余量）運輸時間運輸時間運輸時間運輸時間運輸時間運輸時間1、準備時間具有隱蔽性；、準備時間具有隱蔽性；2、生產(chǎn)時間有生產(chǎn)能力決定；、生產(chǎn)時間有生產(chǎn)能力決定；3、分批送貨能縮短交貨期，但運輸成本上升。、分批送貨能縮短交貨期，但運輸