1、企業(yè)之間合作共贏的例子【篇一：企業(yè)之間合作共贏的例子】和。家貧，自幼刻苦自學(xué)，通 “詩 ”、 “書 ”，懂禮儀，知識豐富，武藝高強(qiáng)。他和摯友分別做和的師傅。十二年 (前 686 年)，齊國動亂，殺死，自立為君。一年后，又被殺，齊國一時無君。逃亡在外的和小白，都力爭盡快趕回國內(nèi)奪取君位。為使糾當(dāng)上國君，埋伏中途欲射殺小白，箭射在小白的銅制衣帶鉤上。小白裝死，在的協(xié)助下?lián)屜然貒?，登上君位。他就是歷史上有名的?；腹次?，設(shè)法殺死了，也要殺死射了自己一箭的仇敵管仲。鮑叔牙極力勸阻，指出管仲乃天下奇才，要桓公為齊國強(qiáng)盛著想，忘掉舊怨，重用管仲?；腹邮芰私ㄗh，接管仲回國，不久即拜為相，主持政事。管仲得以

2、施展全部才華。2., 手下的張遼 ,樂進(jìn)共守合肥 .一次孫權(quán)發(fā)乒十萬來攻 ,二人是五子良將之二 ,同等功績 ,以前素有矛盾 ,但面對強(qiáng)敵 ,仍能互補(bǔ)互助 ,共進(jìn)共退 .終于大破敵軍 .3.古代日本的老漁民發(fā)現(xiàn)如果將幾條剩性活潑的沙丁魚放入一群被打撈的懶惰的鲇魚當(dāng)中由于好動的沙丁魚在鲇魚中亂竄，給鲇魚帶來一中危機(jī)感，它們奮力游動，從而避免了由于窒息而亡這便是有名的鲇魚效應(yīng)4.在我國經(jīng)濟(jì)生活中，有一種 “龜兔雙贏理論 ”。龜兔賽了多次，互有輸贏。后來，龜兔合作，兔子把烏龜馱在背上跑到河邊，然后烏龜又把兔子馱在背上游過河去。這就是 “雙贏 ”，競爭對手也可以是合作伙伴。俗話說： “一個籬笆三個樁，一

3、個好漢三個幫。 ”想成就一番大事，必須靠大家的共同努力?？v觀古今中外，凡是在事業(yè)上成功的人士不都是善于合作的典范嗎？7。傳說有一為很壞很壞的老婦人死去了她一生沒做過一件善事鬼把她抓去，扔到火海了中守護(hù)她的天使站在那兒，想我得想出她生前做過的一件好事，好去對上帝說天使想了很久，終于她想到壞婦人曾在菜園里拔過一根蔥施舍給一位老乞丐于是天使跑去對上帝說上帝對天使說：那好吧，你就拿一根蔥去拉她吧如果能從火海中拉出來，她就上天堂如果蔥斷了那個女人只好在火海中，和現(xiàn)在一樣與是天使跑到火海邊，把一根蔥伸給那個女人并對她說：喂，女人你抓緊了，等我把你拉上來差一點兒就要拉上來了，可火海里的其他的罪人也想被拉上天

4、堂但壞女人用腳踢他們，還說人家拉我，又不是拉你們，那是我的蔥，不是你們的她話剛說完，蔥就斷了后來那壞女人才知道其實那根蔥本可以拉許多人一起上天堂的，上帝想借此考驗一下她，可她沒有經(jīng)受住著一考驗可憐又可恨的壞女人正是不競爭與合作是統(tǒng)一不可分割的道理，因而不能升入天堂，享受歡快幸福，只能接受著地獄火海的煎熬【篇二：企業(yè)之間合作共贏的例子】很多時候，我們都會聽到商家在說同行是冤家，由此看來，同行之間的競爭還是非常激烈的。然而在共享經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間光靠單打獨斗已經(jīng)不行了，合作共贏已成為未來發(fā)展的趨勢。因此，企業(yè)之間加強(qiáng)合作很有必要。隨著 “大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新 ”和“互聯(lián)網(wǎng) +”等一系列利好政策的落地

5、實施，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展日新月異，傳統(tǒng)行業(yè)不斷地受到?jīng)_擊。在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)要想繼續(xù)保持自己的優(yōu)勢，高速發(fā)展，借助互聯(lián)網(wǎng)翅膀轉(zhuǎn)型升級已成為重要選擇。一直以來，傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都是競爭對手的關(guān)系，二者之間的競爭也非常激烈，它們都有自己的優(yōu)勢和劣勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的崛起，很多傳統(tǒng)行業(yè)正在逐漸失去它的優(yōu)勢，因此，在新的時代環(huán)境中，傳統(tǒng)行業(yè)一直在尋找新的發(fā)展生機(jī)，像 o2o ， b2c ， c2c 等，然而轉(zhuǎn)型之路卻并不順暢，還需要不斷地摸索才能走向成熟。在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中， b2b 電商企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域在不斷地崛起，已受到投資者的關(guān)注和青睞，成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者新的發(fā)展商機(jī)。線上與線下不斷融合，

6、催生出新的產(chǎn)業(yè)鏈，完善了產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了更多的就業(yè)機(jī)會。在資本主導(dǎo)的市場環(huán)境中，企業(yè)要想實現(xiàn)盈利，獲得可持續(xù)的發(fā)展，就要不斷探索新的商業(yè)模式。因此，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要打破傳統(tǒng)的商業(yè)思維，學(xué)會創(chuàng)新，這樣才能在市場中占有一席之地。用戶需求是企業(yè)價值的來源，把握好用戶需求才是硬道理。因此，企業(yè)要不斷挖掘用戶的潛在需求，任何一款產(chǎn)品都不可能滿足用戶的所有需求，在共享經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間加強(qiáng)合作是重要的選擇，合作共贏才會有更大的發(fā)展空間。在“互聯(lián)網(wǎng) +”時代，企業(yè)之間合作共贏的案例不勝枚舉，如，滴滴打車與快滴打車合并， 58 同城與趕集網(wǎng)合并，滴滴打車收購 uber ，沃爾瑪與寶潔公司的合作等，都

7、取得了顯著了成功。資源整合為企業(yè)的發(fā)展提供了新的思路。企業(yè)的長期發(fā)展離不開準(zhǔn)確定位和戰(zhàn)略調(diào)整，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整尤為關(guān)鍵。在新的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展要順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，滿足消費者日益增長的物質(zhì)需求和精神需求，不斷提高自身的創(chuàng)新能力，在競爭和合作中謀求新的發(fā)展之路。【篇三：企業(yè)之間合作共贏的例子】在當(dāng)今全球化和網(wǎng)絡(luò)化時代，中國企業(yè)必須 “走出去 ”，將產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈延伸到世界范圍，實現(xiàn)國際化經(jīng)營，創(chuàng)造更大的價值。但當(dāng)前中國企業(yè)缺乏雙贏理念，導(dǎo)致合作成效低、核心競爭力差，難以獲得國外消費者的信賴。因此，中國企業(yè)要 “走出去 ”，必須首先構(gòu)建與合作伙伴互利雙贏的合作關(guān)系，通過合作創(chuàng)造更

8、大的整體價值，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。中國論文網(wǎng)/2/view-6352504.htm一、案例概要1962 年，沃爾瑪?shù)谝患艺劭鄣觊_張，隨后短短40 年里，沃爾瑪憑借“天天低價 ”的價格策略，迅速擴(kuò)張，成為世界第一大連鎖店。在發(fā)展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環(huán)境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進(jìn)貨折扣，致力于通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節(jié)節(jié)上升。從1970 年至 1980 年的短短 10 年內(nèi)，利潤由 160 萬美元攀升至 4120 萬美元，增長了 25 倍之多。早在 1962 年成立之初，全球最大的日化用品制造商寶潔被沃爾瑪選為供應(yīng)商，并與之開始合作

9、，但雙方僅僅是純粹的買賣關(guān)系，各自以自身利益最大化為目標(biāo)，導(dǎo)致不愉快乃至沖突不斷發(fā)生。沃爾瑪為了實現(xiàn)自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進(jìn)貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產(chǎn)品擺在角落里威脅寶潔降價。但寶潔公司不但不妥協(xié)，還要求沃爾瑪提高銷售價格并將寶潔的產(chǎn)品擺放在位置更好的貨架。1962 年至 1978 年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導(dǎo)供應(yīng)鏈，實現(xiàn)自身利益最大化。沃爾瑪采用強(qiáng)勢的價格策略，竭盡所能壓低進(jìn)貨價格，并聲稱，任何一個企業(yè)都必須接受它的價格政策。寶潔也不能例外，其態(tài)度更是強(qiáng)硬，一直憑借強(qiáng)大的營銷實力，企圖嚴(yán)格控制下游的經(jīng)銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制

10、定的營銷戰(zhàn)略和規(guī)定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優(yōu)越感導(dǎo)致了雙方之間交流障礙和關(guān)系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進(jìn)行反擊，雙方口水戰(zhàn)以及筆墨官司更使得他們的爭斗進(jìn)入白熱化階段。然而，雙方的冷戰(zhàn)導(dǎo)致雙方關(guān)系和利益都在交戰(zhàn)中受到了重創(chuàng)。一方面寶潔產(chǎn)品的銷售在國內(nèi)受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經(jīng)常被曝出“壓榨供應(yīng)商 ”、 “惡性競爭 ”的丑聞。 1987 年7 月，寶潔公司副總經(jīng)理lou pritchett決定改變雙方尷尬境地，于是通過朋友的關(guān)系以旅游的形式與沃爾瑪?shù)睦习錽am walton進(jìn)行會晤。雙方在彼此心存好感的基礎(chǔ)上基本達(dá)成了意向性的合作框架，形成了一致的企業(yè)未來發(fā)展的設(shè)

11、想，并明確了下一步雙方管理人員進(jìn)行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關(guān)系、開創(chuàng)新的合作關(guān)系揭開了序幕。1987 年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關(guān)系的歷程。雙方組成由財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約 70 人的專門合作團(tuán)隊，沃爾瑪公司借助先進(jìn)的信息技術(shù)實行信息共享，對整個業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全方位的協(xié)作管理。1989 年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品構(gòu)筑了jit （ just in time，及時）型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)，雙方企業(yè)通過edi 和衛(wèi)星通訊、 mmi（ manufacture management inventory ，制造商管理庫存）系統(tǒng)、eft （ electr

12、onic funds transfer ，電子資金結(jié)算）系統(tǒng)等信息手段做到了連續(xù)自動補(bǔ)貨、電子結(jié)算，大大縮短了商品流通的時間和傳統(tǒng)財物結(jié)算的繁瑣程序，取得了合作關(guān)系的實質(zhì)性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產(chǎn)生了顯著的績效。沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70% ；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50% ，達(dá)到了 30 億美元。寶潔公司在國內(nèi)市場銷售中的 11% 都是通過沃爾瑪實現(xiàn)的，第二年這個數(shù)據(jù)上升到了20%（即 156 億美元中的20% ）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控制成本、推進(jìn)深層合作打下了良好的基礎(chǔ)。80 年代后，沃爾瑪全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，從“

13、一味地壓價 ”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭?yīng)商降低成本”，憑借先進(jìn)的管理和技術(shù)，幫助供應(yīng)商降低成本并提高質(zhì)量，實現(xiàn)了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應(yīng)商的關(guān)系，也取得了質(zhì)的飛躍，銷售額從1987 年初的 160 億美元提高到 1992 年的 438 億美元，利潤從62800 萬美元增加到將近20億美元。 1992 年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆? 沃爾頓（ sam walton）被財富雜志評為美國第一富豪；1993 年，沃爾瑪銷售額達(dá)到673.4 億美元，成為美國第一大零售商。1995 年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理cpfr（collaborative planning、 forecasting a

14、nd replenishment，協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）流程，構(gòu)成了一個持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從 87% 提高到 98% ，新增銷售收入 800 萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了 48% ，存貨接近于零。1996 年后，寶潔和沃爾瑪將合作領(lǐng)域從單純的物流層面進(jìn)行了擴(kuò)展，涉及信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應(yīng)鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。2001 年至2003沃爾瑪連續(xù)三年在財富雜

15、志公布的世界500 強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首。根據(jù)貝恩公司（bain & co.）的一項研究， 2003 年，寶潔514 億美元的銷售額中的8% 來自沃爾瑪；沃爾瑪2560 億美元銷售額，有 3.5% 歸功于寶潔。二、案例分析年，（一）早期沃爾瑪和寶潔商業(yè)關(guān)系破裂的根本原因是什么？早期沃爾瑪把供應(yīng)商當(dāng)作競爭者而非合作者；當(dāng)作成本而非財富，因此才會絞盡腦汁、想盡辦法迫使供應(yīng)商降價，或者提出苛刻的條件壓榨所有供應(yīng)商的利潤空間，致使雙方關(guān)系急劇惡化，越來越多的供應(yīng)商表示不愿意繼續(xù)合作。這一做法更是徹底觸怒了寶潔，他認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r格策略打破了寶潔一向的產(chǎn)品價格體系，只會降低寶潔產(chǎn)品的品牌形象，不利

16、于企業(yè)和產(chǎn)品的良性發(fā)展。為此，寶潔堅決抵制沃爾瑪?shù)膬r格策略，最終導(dǎo)致了雙方的長期冷戰(zhàn)。雖然早期沃爾瑪?shù)某杀静呗詭砹吮姸嗟南M者和巨大的商機(jī)，但也使其跌進(jìn)了道德淪喪的萬丈深淵，經(jīng)常被曝出 “壓榨供應(yīng)商 ”、“壓榨員工”、“惡性競爭 ”的丑聞。沃爾瑪在壓縮各個環(huán)節(jié)成本的過程中被指責(zé)采取很多敗德行為，被控訴為導(dǎo)致夫妻店破產(chǎn)、大量人員失業(yè)、市中心死亡、惡性競爭等惡劣事件的罪魁禍?zhǔn)?，這些在比爾 ? 奎恩撰寫的沃爾瑪是如何毀滅美國和全世界的一書中被披露得淋漓盡致。（二）沃爾瑪和寶潔在供應(yīng)鏈延伸中如何實現(xiàn)利益最大化？早期寶潔與沃爾瑪合作關(guān)系由你死我活的競爭到雙贏合作的轉(zhuǎn)變，充分說明了企業(yè)在供應(yīng)鏈延伸中必須

17、找到合作的切入點，那就是整體利益最大化。早期寶潔與沃爾瑪都是為了實現(xiàn)自身利益最大化，導(dǎo)致了矛盾和沖突，最終走向了兩敗俱傷的局面。雙方反思的結(jié)果就是放棄短期利益，著眼于未來，追求整體利益最大化，因此，在 1987 年后的合作中，雙方不計前嫌，選擇相互信任，互幫互助。沃爾瑪把銷售數(shù)據(jù)和客戶信息共享給寶潔，為寶潔的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)預(yù)測提供市場依據(jù)；而寶潔則通過信息技術(shù)及時跟蹤沃爾瑪?shù)赇伒匿N售情況，為沃爾瑪提供及時的補(bǔ)貨服務(wù)，改善了繁瑣的訂貨流程和缺貨狀況，大大降低了沃爾瑪?shù)倪\營成本，提高了沃爾瑪?shù)睦麧櫬?。而沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張，又為寶潔公司的供應(yīng)鏈提供更廣闊的空間和國際競爭平臺，為其獲取更大利潤創(chuàng)造條件。

18、這說明在企業(yè)供應(yīng)鏈延伸中，任何企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)自身利潤最大化，都會走進(jìn)死胡同。（三）沃爾瑪和寶潔從利益競爭到戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)是什么？寶潔和沃爾瑪經(jīng)過 lou pritchett 和 sam walton 的會晤，在企業(yè)高層之間達(dá)成深度合作意向之后，雙方管理層經(jīng)過多次面談，終于找出了他們之間最根本的問題，那就是由于以往雙方都沒有看到長期的共同利益目標(biāo)，都把對方視為競爭對手，懷疑對方的目的和動機(jī)，小心翼翼地守護(hù)好自己的競爭優(yōu)勢，甚至以消弱對方競爭優(yōu)勢的做法來謀求自己更多的利益。最后他們得出結(jié)論：這種狹隘的利益觀不利于企業(yè)的長期發(fā)展，他們應(yīng)該推進(jìn)戰(zhàn)略合作，成為平等的戰(zhàn)略合作伙伴。如果雙方能更開放、更有效地

19、溝通，建立互信互利的關(guān)系，把一方擁有的國際渠道優(yōu)勢與另一方擁有的國際商業(yè)優(yōu)勢，更好地結(jié)合在一起，雙方都會有此獲得更大的利益。因此，只要真正互利共贏，雙方都會確保合作的效益。為此，寶潔和沃爾瑪雙方摒棄前嫌，借助先進(jìn)的信息手段，從業(yè)務(wù)活動的優(yōu)化管理上開始著手構(gòu)建相互服務(wù)、相互激勵的和深度合作關(guān)系，最終達(dá)成了今天的戰(zhàn)略合作關(guān)系，開創(chuàng)了制造業(yè)和零售業(yè)合作共贏的典范。三、三點借鑒沃爾瑪和寶潔從競爭關(guān)系到合作關(guān)系、從普通合作伙伴到戰(zhàn)略合作伙伴、從你死我活的利益紛爭到齊心協(xié)力的雙贏合作正好演繹了原本兩敗俱傷的競爭關(guān)系一躍變成了雙贏的合作關(guān)系的重大轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，也為我國企業(yè)國際化經(jīng)

20、營和供應(yīng)鏈延伸提供了典范。（一）企業(yè)國際化經(jīng)營需要加快供應(yīng)鏈延伸中國企業(yè)要 “走出去 ”，實現(xiàn)國際化經(jīng)營，必須加快產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈延伸，充分利用國內(nèi)和國際兩個市場、兩種資源，在世界范圍內(nèi)選取最有競爭力的合作伙伴以整合國際資源，提升國際化經(jīng)營水平和國際競爭力?？v觀世界500 強(qiáng)企業(yè)，無一不是通過供應(yīng)鏈延伸實現(xiàn)其國際化戰(zhàn)略。中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施，一方面可以像沃爾瑪、寶潔一樣主動延伸供應(yīng)鏈，開拓國際市場外，另一方面可以積極參與跨國公司的全球供應(yīng)鏈，也是實現(xiàn)“走出去 ”、進(jìn)行國際化經(jīng)營的有效方式。（二）企業(yè)間合作共贏需要通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)寶潔和沃爾瑪合作關(guān)系的演變充分說明了企業(yè)之間的良好合作都是建立在長期發(fā)展的戰(zhàn)略之上的，僅有合作意愿是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)間合作共贏需要不斷的創(chuàng)新和改革，如創(chuàng)新經(jīng)營理念、改變傳統(tǒng)單打獨斗、與合作伙伴進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作、積極參與全球分工；像寶潔和沃爾瑪那樣借助計算機(jī)信息技術(shù)，加大信息共享力度，構(gòu)建全球性的銷售平臺和新的營銷方式，以確保消費者的利益。特別是寶潔和沃爾瑪構(gòu)建的協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理 cpfr 流程，讓雙方業(yè)務(wù)和合作關(guān)系得到了持續(xù)優(yōu)化。當(dāng)前，新銷售渠道和服務(wù)方式不斷涌現(xiàn)，如電子商務(wù)的崛起、供應(yīng)鏈的多元融合、當(dāng)今日益流行的網(wǎng)絡(luò)購物等，致使任何企業(yè)參與國際