1、一 項(xiàng)目1. 企業(yè)東莞市工業(yè)成立于 1997 年，地處交通便利珠角洲東莞市橫瀝鎮(zhèn)，是一家集防雷插座、SMT 貼片、電線電纜、插頭及模具注塑成形的生產(chǎn)廠商。并已經(jīng)在 08 年 8 月份獲得批準(zhǔn)在上市。公司資金 1400 萬，占地面積 125000 平方米，面積 145000方米?，F(xiàn)有員工 2000，管理400，其中開發(fā)工程技術(shù)近 200。目前公司下設(shè)成品、SMT、注塑成型、模具設(shè)計及、電線電纜生產(chǎn)及、絲印噴油、滑冰鞋等車間。公司擁有雄厚的技術(shù)開發(fā)能力，百的科研開發(fā)隊(duì)伍，公司每年自行研發(fā)三十余款新上市銷售。公司還可依客戶之特殊要求進(jìn)行新設(shè)計、開發(fā)及生產(chǎn)，滿足客戶多方面需求。目前公司絕大部分的得到了

2、UL、CSA、PSE、歐洲 CE、BS 及CCC 等國際質(zhì)量認(rèn)證，公司擁有多項(xiàng)技術(shù)專利。公司于 1999 年 5 月導(dǎo)入 ISO9000 品質(zhì)，并于 2006 年 8 月設(shè)立分公司，積極托展海外導(dǎo)入 ISO14000ROHS 環(huán)保系統(tǒng)。公司并于 2005 年在業(yè)務(wù)。高品質(zhì)的與及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使公司暢銷歐美、香港等多個與地區(qū)。擁有完善的生產(chǎn)設(shè)計、模具注塑成形、蹤。公司擁有 CNC 模具，并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的品質(zhì)管理體系的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。從的的組裝、的檢測，都是由專業(yè)的管理系統(tǒng)性跟，SMT 高速貼片機(jī) MSH、塑膠成型、電線電纜等生產(chǎn)，并擁有成品生產(chǎn)流水線 20。2擁有先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)及檢測，公司擁有 ROHS 檢

3、測儀、恒溫恒濕測機(jī)、燃燒實(shí)驗(yàn)機(jī)、換氣式老化機(jī)、鹽水噴霧實(shí)驗(yàn)機(jī)、雷擊浪涌測試儀、純電阻負(fù)載機(jī)、插頭綜合測試、測試儀、絕緣電阻測試儀、溫度儀、耐壓/絕緣測試機(jī)等。為了更好嚴(yán)格執(zhí)行 ROHS 有關(guān)規(guī)定，公司于 2006 年引進(jìn)之 RoHS 專業(yè)檢測儀器，以便公司嚴(yán)格符合 ROHS 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求。由于有先進(jìn)完善的檢測及嚴(yán)格管理制度，2007 年 UL 機(jī)購準(zhǔn)備在我司成立 UL測試。2. 企業(yè)特點(diǎn)公司主要的為防雷插座、SMT 貼片、電線電纜、插頭、滑冰鞋及模具注塑成形的一些，所以具備了、五金、塑膠三種行業(yè)的特點(diǎn)；屬于面向訂單式生產(chǎn)的企業(yè)，具有離散型企業(yè)“多品種，小批量”的生產(chǎn)特點(diǎn)；由于企業(yè)介于、五金、塑

4、膠三種行業(yè)的特點(diǎn)，所以在流程管理及 ERP 系統(tǒng)操作上面完全有幾種不同的流程規(guī)劃；另外該企業(yè)在 2003 年時購買了，且使用了有 5天心年之久，但由于有些功能方面未能達(dá)到需求，便在 2007 年購買了傲鵬，也未盡人意，所以又在 08 年 4 月份換成了行業(yè)特征：K3V11。五金類1)2)3)4)5)6)生產(chǎn)方式：以面向訂單的模式(MTO)為主，批量??；BOM 管理：同一多個 BOM 在同一期間有業(yè)務(wù)發(fā)生，難以管理；計量較多 ：在生產(chǎn)、倉庫、采購等管理上，多計量管理；外協(xié)：有帶料與未帶料的托外管理；對物料處于樣品階段、設(shè)計階段與階段均有不同的管制流程；工藝流程：五金常見工序：變形（抻拉/沖壓/鉆

5、孔）、打磨、拋光、電鍍、裝配等；行業(yè)工序有 SMT（貼片機(jī)）、插件、后焊、刷漆、老化（高溫通電老化）、裝配、包裝等；37)成本核算：五金行業(yè)生產(chǎn)過程及工藝復(fù)雜，不利于成本計算；電鍍、噴涂材料的用量分?jǐn)偛灰祝r統(tǒng)計。成本計算中，材料耗用人工費(fèi)用及工序成本計算，因報廢率的不，報廢品的統(tǒng)計，報廢成本難以核算；8)嚴(yán)格的計劃排程需求。塑膠類1)生產(chǎn)方式：以面向訂單的模式(MTO)為主，向庫存式生產(chǎn)；批量?。坏瑫r也有面2)3)4)5)6)7)水口料的返還與比例配置不固定；所有半成品都是通過色粉與膠粒注塑成型，配置比例不規(guī)則；對機(jī)臺、模具及半成品管理要求嚴(yán)格；對品質(zhì)管理嚴(yán)格，有嚴(yán)格的一套供應(yīng)商評估方案

6、與流程；車間作業(yè)管理流程復(fù)雜；同一規(guī)格半成品/成品不同顏色的管理；8)工藝流程：拌料、烤料、成型、噴油、絲印、移印等；9)半成品在車間直接流轉(zhuǎn)，加大庫存管理的。3. 項(xiàng)目實(shí)施范圍：財務(wù)管理+供應(yīng)鏈+生產(chǎn)計劃+車間+成本管理+HR+協(xié)同辦公+門戶管理實(shí)施：Kingdee Way 實(shí)施論項(xiàng)目開始日期：2008 年 4 月 08 日項(xiàng)目上線日期：2008 年 7 月 1 日4項(xiàng)目成員：段雪鴻、客戶方成員：歐陽總監(jiān)、柳勇經(jīng)理、4. 解決方案描述1.公司的開發(fā)，應(yīng)客戶的要求經(jīng)常會遇到上次的銷售訂單還在生產(chǎn)，客戶的新訂單（有變更）又過來；采用 BOM 編碼手工錄入和物料編碼相同的法則、在成品物料編碼后面加

7、上版本碼，解決了在系統(tǒng)中相同類成品只一個合法 BOM 的難題；也解決了嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)的管理方式；系統(tǒng)不啟用工程變更，采用 K/3 BOS 開發(fā)工程變更表；2.公司的80%都是出口，在原材料上漲、成本上漲、人民幣升值的情，企業(yè)希望能夠采購的原材料物廉價美，從而降低材料成本，采用 K/3 BOS 開發(fā)采購、委外物料核價單，相同物料多家供應(yīng)商報價比價篩選得到滿意的原材料供應(yīng)商；3.由于的多樣化造成許多原材料大同小異，且許多特殊原材料都有指定供應(yīng)商和品牌，如果用人為管控方式很難管控到原材料是否有承認(rèn)，是否有更換供應(yīng)商，K/3 供應(yīng)商評估表輕松的解決了該問題，如果原材料沒有承認(rèn)或者更換了供應(yīng)商將無法下出

8、采購訂單，品質(zhì)部門很輕松的就管控住了樣品的承認(rèn)和供應(yīng)商的管理；4.公司的塑膠件模具公用性比較強(qiáng)由許多互換的鑲件組成，也就是同一套塑膠件模具只要更換某個鑲件就可以成型不同的塑膠件，與此同時也就有鑲件多模具管理，長時間未生產(chǎn)的模具有那些鑲件很難記得，現(xiàn)采用 K/3 BOS 開發(fā)塑具模具基礎(chǔ)資料的錄入鑲件等模具相關(guān)資料也使代碼與模具代碼基礎(chǔ)資料相關(guān)聯(lián)，對模具進(jìn)行編號、對模具的參數(shù)、水口損耗、生產(chǎn)數(shù)量（即）進(jìn)行統(tǒng)計、對其5修理進(jìn)行，的凈重、毛重、一啤數(shù)量、適用材質(zhì)等進(jìn)行登錄，同時還要對該模具的 CAD 圖紙及進(jìn)行關(guān)聯(lián)。并對某些模具有特別機(jī)臺指定的進(jìn)行填錄。模具使用(使用次數(shù))的統(tǒng)計,不同料號的可能用同

9、一套模具生產(chǎn)。從生產(chǎn)任務(wù)單輕松的到模具的使用等；5.公司的材料來源比較復(fù)雜許多材料都要經(jīng)過外購回來材料經(jīng)過然后再經(jīng)過委外再組裝成品入庫，經(jīng)過這個復(fù)雜過程在最后環(huán)節(jié)組裝成品時往往有材料不齊的情況，由于之前的 ERP 沒有模擬發(fā)料的功能材料是否到齊只有到最后時刻才知道，物控每天都忙個不停，K/3 模擬發(fā)料輕松的解決了以上問題大大的提高了倉庫、的工作效率；6.生產(chǎn)物料報廢/補(bǔ)料單的建立解決了、委外商物料補(bǔ)領(lǐng)通知審批后再領(lǐng)料的方式，打破以往沒通知直接補(bǔ)料的弊端。模塊應(yīng)用狀況6模塊用戶數(shù)總賬系統(tǒng)6報表管理6現(xiàn)金6現(xiàn)金流量表6固定資產(chǎn)6應(yīng)收款管理6應(yīng)付款管理67工資管理6銷售18倉存18存貨核算3品質(zhì)管理

10、18采購18進(jìn)口管理18出口管理18生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理8生產(chǎn)任務(wù)管理8委外管理8主生產(chǎn)計劃3物料需求計劃3粗能力計劃3細(xì)能力計劃3車間作業(yè)管理8實(shí)際成本管理1成本分析管理1作業(yè)成本管理1HR 考勤管理8e-HR 薪酬管理8e-HR 員工平臺158e-HR 人事管理18e-HR報表8e-HR 經(jīng)理人平臺8e-HRCEO 平臺8BOS 集成開發(fā)平臺4BOS 運(yùn)行平臺4BOS 萬能報表4管理門戶35.公司實(shí)施前的管理狀況（1） 1999 年當(dāng)使用了K3，由于當(dāng)時客戶認(rèn)為的生產(chǎn)尚不成熟，所以之后應(yīng)用了鼎新與天心，而且公司也即將上市，所以管理制度與素質(zhì)方面比較高；（2） 在生產(chǎn)方面由于與的管理架構(gòu)與思想與大陸

11、方面還有一些區(qū)別，所以在實(shí)施方面非常難以轉(zhuǎn)變他們那種觀念；尤其是生產(chǎn)方面一些較好的功能方面與客戶頗費(fèi)周折才得以順利實(shí)施；（3） 當(dāng)然沒有結(jié)帳的概念，這與陸的財務(wù)制度有所區(qū)別，不能按照每個會計期間來進(jìn)行結(jié)帳，導(dǎo)致倉存數(shù)據(jù)；（4） 由于公司在管理上面力求精益，所以在成本方面特別注重，嚴(yán)格原材料的當(dāng)時市場價格，規(guī)定一個BOM 的材料標(biāo)準(zhǔn)金額，如超過在審核會被駁回，再重新進(jìn)行市場詢價，這樣一來在材料成本上面了結(jié)了的一個心愿；而且在進(jìn)行業(yè)務(wù)部門進(jìn)行銷售報價時也就有了一個材料成本基準(zhǔn)面的參考；（5） 要求每能準(zhǔn)時按訂單、按統(tǒng)計實(shí)際的料、工、費(fèi)成本，且要求按工時進(jìn)行費(fèi)用分配，這在當(dāng)時的未能進(jìn)行比較處理；當(dāng)然

12、也沒有 IE 工程師統(tǒng)計的精確工時數(shù)據(jù)，所以也就增加了實(shí)施難度；（6） 客戶希望在生產(chǎn)、物流、財務(wù)及 HR 方面進(jìn)行一個數(shù)據(jù)，相關(guān)的數(shù)據(jù)能進(jìn)行相互傳遞而達(dá)到有效共享；（7） 生產(chǎn)計劃非常細(xì)致,有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)能負(fù)荷分析表、月生產(chǎn)計劃安排表、周生產(chǎn)計劃安排表與日生產(chǎn)計劃安排表，嚴(yán)格按照銷售訂單與生產(chǎn)進(jìn)度表來計算需求；（8）素質(zhì)較高，之間非常規(guī)范，有著非常規(guī)范的企業(yè)業(yè)務(wù)流程、嚴(yán)格的權(quán)限分工與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯螕?jù)流程審批制度。通過多年的 ERP 使用以及由于企業(yè)上市的管理需要，企業(yè)業(yè)務(wù)流程不斷得到優(yōu)化，其實(shí)從某種嚴(yán)格意義上說，這還無疑增加了實(shí)施難度；（9） 由于一直以來使用，而沒有按照每一個會計期間結(jié)賬的概念，也就

13、是說到了月底從系統(tǒng)角度而言沒有一個全面檢驗(yàn)的過程，不知道系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)或單據(jù)操作方面有沒有錯誤根本就不知道，所以導(dǎo)致了倉庫數(shù)據(jù)與財務(wù)金額；9最后核準(zhǔn)報價要求價格現(xiàn)在市場報價最新歷史價格（10）每次到了月底，在完工與在制品盤點(diǎn)統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)帳面數(shù)據(jù)不一致，期初車間在制品材料成本+車間本期領(lǐng)料材料成本-本期完工材料成本本期車間在制品成本。究其主要是在數(shù)量與金額上，賬面數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)不符，一直困擾著每實(shí)際成本倒是計算出來了，但如果把在制品與完工一起統(tǒng)計考慮就總是確。6.公司系統(tǒng)主要需求公司在銷售合同中，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況及近十年應(yīng)用功能的情況等，綜合對企業(yè)化提出了相應(yīng)的管理需求：（1）A、同一個采購訂單，

14、有不同的制單人在操作；B、這些不同的制單人有各自不同的主管，他們制作的單據(jù)自動跑到各自的主管所審核的窗口中，或者他們制作的單據(jù)自動發(fā)送到各自的主管亦可；3、BOS 單據(jù)也應(yīng)該這樣設(shè)置。；（2）A、我們啟動工程變更后，只能保留一個最新的版本 BOM；B、但客戶的現(xiàn)狀是BOM 變更后還有舊版本的 BOM 需要進(jìn)行 MRP 需求分析與領(lǐng)料等；3、我們 K3 系統(tǒng)BOM 變更后不能保留版本，也不能在需求分析時去指定用那一個版本的 BOM；（3）A、客戶首先是在設(shè)計 BOM 階段，需要輸入物料號，但不是確認(rèn)的物料號，所以此物料還不能下達(dá)采購訂入庫等；B、待審核確認(rèn)后，才能用此物料去建立BOM 與使用。（

15、4）物料在進(jìn)行替代件設(shè)置時，如進(jìn)行性的 BOM 替代，只能一份 BOM，不能在多份 BOM 中進(jìn)行替代，要么就是進(jìn)行全部 BOM 替代；（5）A、同一個單據(jù)，有不同的制單人在操作；B、這些不同的制單人有各自不同的主管，他們制作的單據(jù)自動跑到各自的主管所審核的窗口中，或者他們制作的單據(jù)自動發(fā)送到各自的主管亦可；3、BOS 單據(jù)也應(yīng)該這樣設(shè)置；（6）、在中設(shè)置一個子件為返還件，在是否倒沖領(lǐng)料設(shè)為“Y”；B、按順序進(jìn)行領(lǐng)料與入庫動作；3、最后在入庫序時薄中選中該入庫單，進(jìn)行倒沖領(lǐng)料；4、發(fā)現(xiàn)的問題是該入庫單如果把該任務(wù)的全部入庫，就不能進(jìn)行倒沖領(lǐng)料，如只入庫一部分，則可以進(jìn)行倒沖領(lǐng)料。但實(shí)際應(yīng)用場景

16、肯定是全部入庫后才能確定返還件的數(shù)量；（7）委托任務(wù)從"價格維護(hù)"中抓取到單價,通過下推生成"委托加工檢驗(yàn)申請單",再下推生成"委托檢驗(yàn)單",最后生成"委托入庫單"。但10發(fā)現(xiàn)委托單價沒有帶入到"委托入庫單"上。備注：但是采購訂單上的單價通過“采購檢驗(yàn)申請單”與“采購檢驗(yàn)單”后，下推生成“外購入庫單”，卻能把單價帶入到“外購入庫單”上；（8）預(yù)防采購單價超出銷售單價，使系統(tǒng)能更作好成本管控，銷售單價是 7.5元，結(jié)果采購的單價是 7.84 元，如果我們在采購價格確定時沒有發(fā)現(xiàn)此現(xiàn)象等到出來后再作

17、成本分析就意味著每生產(chǎn)一個就會倒貼 0.340 元，100 萬訂單的損失就是 34 萬，要求系統(tǒng)可以管控；（9）對經(jīng)系統(tǒng)自行分析出來的數(shù)據(jù)可以作修改(不“數(shù)量修改為 0”,即修改后的數(shù)量必須大于 0）但不可以刪除,所以要求需求計算非常準(zhǔn)確；（10）采購單上要能列示分批交貨比方說一張請購單，請購了一大量的貨品，但要求供應(yīng)商分期交貨，又要在一張采購單上進(jìn)行列示，其單價又要能按采購之?dāng)?shù)量級進(jìn)行，在收料時，也能按時間進(jìn)行收料；（11）系統(tǒng)要能嚴(yán)格管控采購單的交貨日期,在時間上不能提前收貨；（12）供應(yīng)商在錄入系統(tǒng)時，必須要經(jīng)過審核，同時，還要能建立文件關(guān)聯(lián)，將掃描的文件能放入系統(tǒng)中，如供應(yīng)商合同、等。

18、供應(yīng)商基礎(chǔ)資料核后，便不能修改，如要修改，則必須經(jīng)過反審; 貨品在下單采購前,必須經(jīng)過承認(rèn),即指定供應(yīng)商,經(jīng)承認(rèn)過的供應(yīng)商,才能下達(dá)采購單；（13）有模具管制功能模塊；（14）能對水口料進(jìn)行嚴(yán)格成本上的管制，對注塑成型機(jī)臺的水口料進(jìn)行管制。可加水口料的比例，水口在線情況等進(jìn)行管控；（15）機(jī)臺/車間生產(chǎn)效率的統(tǒng)計，能對機(jī)臺、單條流水線進(jìn)行產(chǎn)能、效率、不良、超領(lǐng)（損耗）進(jìn)行統(tǒng)計。能進(jìn)行匯總提供報表；（16）計劃成本的變更：需要設(shè)定相關(guān)參數(shù)后，如銅價目前在 65000 元/T 時，XX1 電線的計劃成本是 1 元/M，XX2 電線的計劃成本是 1.5 元/M,XX3 電線的計劃成本是 2 元/M當(dāng)

19、銅價變到動某一價位時，如漲到 70000 元/T 時，XX1 電線的計劃成本是 1.08 元/M，XX2 電線的計劃成本是 1.85 元/M,XX3 電線的計劃成本是 2.22 元/M即相應(yīng)的用得到銅線的電線的將依設(shè)定的參數(shù)及公式進(jìn)行運(yùn)算,然后其物料的計劃成本在進(jìn)行報價時,系統(tǒng)將取其計劃成本，因?yàn)橛媱澇杀痉侥芨旖莸姆?1映價格變動，以便進(jìn)行銷售報價；（17）幫助建立目前 K3 系統(tǒng)里暫無的報表：.部門（塑膠、絲印、插頭、成品、電線）收支檢討表.收支表（未來 3）.費(fèi)用計劃與實(shí)際對比表.銷售之 PSI 報表；.月度銷售機(jī)種之計劃成本、實(shí)際成本、銷售單價之統(tǒng)計分析報表；.生產(chǎn)效率統(tǒng)計表（塑膠、絲

20、印、插頭、成品、電線）、生產(chǎn)綜合效率統(tǒng)計表.產(chǎn)成品生產(chǎn)工時計劃與實(shí)際對比表（塑膠、插頭、成品）。.材料報廢統(tǒng)計表、車間制損及超領(lǐng)統(tǒng)計表.當(dāng)月采購成本與計劃成本的對比表比方說：X001 材料，計劃成本是 1 元/PCS，X002 材料，計劃成本是 2 元/PCS，假如 3 月份采購 X001 材料單價0.7 元/PCS,共 1000PCS，X002 材料采購價 2.3 元/PCS,共 2000PCS,則:(0.7-1)*1000+(2.3-2)*2000=300 元,即 3 月份采購的材料總成本比劃成本高了 300 元, 漲幅達(dá) 6%.當(dāng)月銷售成本與計劃成本的對比（同上）（18）供應(yīng)商給我們提供

21、的贈送品（備品）在采購訂外購入庫無法實(shí)現(xiàn),我司給客戶提供的贈送品在銷售訂銷售出庫同樣也無法實(shí)現(xiàn)；（19）生產(chǎn)領(lǐng)料或生產(chǎn)補(bǔ)料（含委外的）數(shù)量大于生產(chǎn)任務(wù)委外單上面的應(yīng)發(fā)數(shù)量時會產(chǎn)生相應(yīng)的超領(lǐng)數(shù)量及超領(lǐng)金額等數(shù)據(jù)；目前系統(tǒng)中無法實(shí)現(xiàn)或查看超領(lǐng)數(shù)量及金額等；（20）采購申請單轉(zhuǎn)入采購訂單之后用戶（即采購員）可以修改采購訂單上面的采購數(shù)量、采購單價等欄位數(shù)據(jù)，目前系統(tǒng)中無法實(shí)現(xiàn)管控功能（即不能修改采購數(shù)量及單價等欄位數(shù)據(jù)）；二 實(shí)施經(jīng)驗(yàn)1. 項(xiàng)目準(zhǔn)備階段²問題12（1） 客戶有近十年使用 ERP 系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，對功能非常了解，也對供應(yīng)商提供的實(shí)施與管理非常了解；（2） 客戶在合同中明確規(guī)定，要

22、求在一個半月內(nèi)實(shí)施完成（3） 一開始客戶就提出反復(fù)再反復(fù)的進(jìn)行層與管理層的培訓(xùn)，待 ERP 項(xiàng)目組所有成員都非常了解 ERP 系統(tǒng)以后，再提出具體的功能與開發(fā)需求；當(dāng)然合同中就有一個專門的附件作為需求開檔，給后期的項(xiàng)目實(shí)施帶來了很高的風(fēng)險和隱患；（4） 客戶強(qiáng)烈拒絕按照我們的實(shí)進(jìn)行，不是他們認(rèn)為我們的計劃安排不合理，而是要求按照他們給出的要求執(zhí)行，當(dāng)然導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗也會有顧問承擔(dān)；這樣一來當(dāng)時確實(shí)給了顧問很大的與項(xiàng)目風(fēng)險；（5） 客戶在責(zé)任義務(wù)承擔(dān)方面比較薄弱，互相推諉。試舉一例：客戶在使用天心與傲鵬時，供應(yīng)商按照實(shí)對客戶進(jìn)行了培訓(xùn)，但在系統(tǒng)上線時所有部門得中層管理者與操作層均稱做，問其，大家

23、回答“根本沒有學(xué)到任何東西”，一氣之下竟然一紙?jiān)V狀把供應(yīng)商送上了。（6） 還有一個關(guān)鍵的問題是在很難約到客戶的匯報情況,眾所周知,一個項(xiàng)目的成敗與是最直接的者,但客戶方的成員不希望我們的顧問與交流,直接與他們就行了。我多次以正式的形式向?qū)Ψ教岢鲆恍╆P(guān)鍵的問題雙方項(xiàng)目組一起向匯報情況，并希望可以參考我們給出的建議來做出決斷。但一直未能如愿，這也是項(xiàng)目實(shí)施的一個風(fēng)險隱患，最后事實(shí)證明了這一點(diǎn)非常重要而且非常必要。² 解決辦法作為公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在我了解到項(xiàng)目的基本情況后，在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的過程中，我對項(xiàng)目的前期工作開展進(jìn)行了綜合細(xì)致的分析，結(jié)合了客戶近十年應(yīng)用ERP的實(shí)際情況，同時也考慮的

24、實(shí)際功能情況，前期安排的主要工作與促成的主要成果如下：（1） 向客戶要了一間大會議室，作為ERP 項(xiàng)目組辦公室，里面要求配有十二臺電腦，有專門的投影儀與錄音，網(wǎng)絡(luò)連接與機(jī)等；因?yàn)檫@樣一來提高了工作效率，可以快速及解決問題，直到整個項(xiàng)目初始化完成再把電腦退還給各個部門，為項(xiàng)目快速實(shí)施奠定硬件基礎(chǔ)；（2） 成立項(xiàng)目實(shí)施小組與成員角色，指定了客戶方的財務(wù)總監(jiān)為項(xiàng)目經(jīng)理并全權(quán)處理 ERP 項(xiàng)目所有事項(xiàng)，主要考慮到該財務(wù)總監(jiān)在是一位在客戶公司有十年工齡的老員工，且是項(xiàng)目選型與決定的關(guān)鍵角色，且對 ERP 系統(tǒng)非常精通，之前也是實(shí)施的主要，深得器重；指定企劃部經(jīng)理為項(xiàng)目副負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目協(xié)調(diào)角色，他的主要優(yōu)勢

25、也是有近十年工齡，而且最主要的是此人在客戶公司的所有部門都做過部門，做事忠誠深得放心；指定 MIS負(fù)責(zé)一些功能的開發(fā)，及數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)后的全盤，該13技術(shù)非常出色，離開客戶公司后是專門請回負(fù)責(zé)管理 MIS 部門；這三人就組成了實(shí)施該項(xiàng)目的成員，也為項(xiàng)目實(shí)施奠定了基礎(chǔ)；其實(shí)這樣的安排，我當(dāng)時也慎重考慮過，在項(xiàng)目的執(zhí)行力度方面有了非常重要的保障，只要他們?nèi)煌饬?，在客戶方?zhí)行的阻力相對而言就會小了許多；在安排其他部門的工作方面效率也會較高。但是最大的風(fēng)險就是他們對系統(tǒng)功能與實(shí)施太熟悉，站在管理者的角度在后期的實(shí)施一定會提出一些合理但功能又難以企及的需求，因?yàn)檫@些功能可能在實(shí)施是滿足不了的一些需求，

26、尤其擔(dān)心的是在生產(chǎn)方面會提很多的功能需求，而事實(shí)也證明了這些在后期為系統(tǒng)實(shí)施帶來了一定的難度。（3） 在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，我們建立了大量的管理文檔格式。為了在責(zé)任方面能有所區(qū)分，我們與客戶成員了，每天建立<<工作日志>>,里面有每個時間點(diǎn)那些人做了哪些事情；然后碰到重要的事情需要雙方討論決定的，有<<會議紀(jì)要>>，里面有討論了哪些議題，的問題是什么，用什么解決解決，什么時候解決，由具體的某個人負(fù)責(zé)解決等；在雙方認(rèn)為非常重要的事情，但另不認(rèn)可的，當(dāng)然主要是客戶方不愿認(rèn)可的，就以一種<<備忘錄>>的格式下來，提出的一方把認(rèn)為問題的

27、癥結(jié)總結(jié)出來，并提出合理的解決方案，以及不按照這樣做而會導(dǎo)致的后果是什么。這樣一來，經(jīng)過雙方簽字確認(rèn)的文檔資料就可以作為后續(xù)有發(fā)生的時候有了非常重要的事實(shí)依據(jù)，當(dāng)然我知道有些非常有經(jīng)驗(yàn)得老顧問還是會認(rèn)為，即使就是這樣，客戶還是會推托，我想有時候確實(shí)會這樣，但至少客戶他會有些不好意思，因?yàn)橛邪准埡谧炙睦镞€是會有些內(nèi)疚。退一萬步說就算是上了公堂，也有當(dāng)時雙方簽字確認(rèn)的文檔資料。附文檔格式：項(xiàng)目工作日報、項(xiàng)目職責(zé)分工、項(xiàng)目工作周報、項(xiàng)目機(jī)制、項(xiàng)目會議紀(jì)要、項(xiàng)目備忘錄、項(xiàng)目文檔管理規(guī)范要求、項(xiàng)目月工作總結(jié)、項(xiàng)目管理制度、項(xiàng)目操作獎勵制度等（4）客戶當(dāng)時不肯在實(shí)上簽字確認(rèn)，爭執(zhí)的問題焦點(diǎn)是：一、客戶認(rèn)

28、為按照我們的計劃要求肯定完成不了，因?yàn)橐谝粋€半月內(nèi)把 38 個模塊全部用起來，確實(shí)在時間上面非常緊，所以我們也只好按照倒排的以完成日期為基準(zhǔn)，然后按照工作量的多少向前推進(jìn)，落實(shí)到天、到具體部門的具體，也確實(shí)沒辦法，合同中就是這樣要求，而且客戶也不同意在時間上面有所延遲；二、客戶要求我們得顧問在一個半月內(nèi)全部安排培訓(xùn)，共有四輪培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)管理層、操作層與項(xiàng)目層，然后在這個培訓(xùn)得過程當(dāng)中又得按照每個部門來進(jìn)行培訓(xùn)，最好再放在一起進(jìn)行培訓(xùn)、考試與沙盤演練；試想，如果真的按照客戶的這種，最后培訓(xùn)倒是大家都會了，但是流程規(guī)劃、基礎(chǔ)資料等等大14量的工作是不是就沒有時間去進(jìn)行了，那么在一個半月內(nèi)實(shí)施完

29、成恐怕也就成了笑話。其實(shí)客戶還有一層意思在里頭，希望通過不斷的培訓(xùn)后對 K3 系統(tǒng)有了深入的了解，結(jié)合客戶的實(shí)際需求，提出對的功能需求，然后待開發(fā)完成后再行上線。對客戶的實(shí)際意思了解透徹后，我們采取的是：一、盡量，希望客戶方能對實(shí)確認(rèn)，最后的結(jié)果是客戶無論怎樣好說歹說就是不肯簽字，那么我們最后以一個會議的形式與一個備忘錄的形式用白紙黑字固化下來，里面的內(nèi)容主要是：一、客戶要求務(wù)必在一個半月內(nèi)完成，但我們提出了這樣實(shí)施的不現(xiàn)實(shí)性；二、如果要在這么短的時間內(nèi)完成就必須按照我們的實(shí)進(jìn)行，否則在進(jìn)度上面恐怕就保證不了；三、也可以按照客戶要求的，顧問在這一個半月的時間里面全部安排為培訓(xùn)時間，但是這樣實(shí)施

30、就會有風(fēng)險隱患，由于顧問沒有時間去安排指導(dǎo)其他方面的工作安排，最后會導(dǎo)致項(xiàng)目延遲上線，當(dāng)然也明確規(guī)定按照客戶要求執(zhí)行而導(dǎo)致項(xiàng)目延遲主要由客戶承擔(dān)責(zé)任。但是盡管客戶要求這樣，我們在實(shí)施的過程中，雖然不能按照實(shí)進(jìn)行，但我們嚴(yán)格對一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行，譬如要求在什么時候完成用戶與權(quán)限設(shè)置、在什么時候完成物料的錄入工作、什么時候完成業(yè)務(wù)流程的整理工作、什么時候完成如非公共基礎(chǔ)資料的錄入工作、以及什么時候完成供應(yīng)商的評估方案與工藝路線的錄入工作等，把一個實(shí)中得整體工作拆分成明細(xì)的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作，再加以與客戶協(xié)調(diào)，這種居然使項(xiàng)目順利的也能按照當(dāng)時的實(shí)完成。即使沒有按照合同約定完成，也不至于讓我們太難堪。（5

31、） 由于前期我們對所有重要的會議與關(guān)鍵文檔資料雙方簽字確認(rèn)，所以在 08 年 6 月3 日完成初始化以后，認(rèn)為實(shí)施的太快，由于在實(shí)施時光準(zhǔn)備基礎(chǔ)資料階段就有 6之多，擔(dān)心還有些細(xì)致的問題方面未能全面了解，所以要求項(xiàng)目延后 2，其實(shí)這就是沒有完全了解到的真正需求而導(dǎo)致的惡果，當(dāng)然客戶方在了解到情況后也做了一個自我檢討，但是對我們在時間上的損失卻難以彌補(bǔ)了。² 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)每個項(xiàng)目在實(shí)施的前期階段，都有著非常重要的作用，俗話說“一年之計在于春”，同樣一個項(xiàng)目是否能實(shí)施，與項(xiàng)目初期也是密不可分得。因?yàn)轫?xiàng)目組雙方對彼此不是很了解，相互之間肯定不信任的問題，還須在項(xiàng)目實(shí)施的過程中不斷得磨合，所以稍

32、許不注意，可能就會造成客戶對你的不信任。我們可能也會發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)行一段時間以后客戶要求的概率相對其它階段會較大一些，其實(shí)就是客戶對你不信任，擔(dān)心項(xiàng)目失敗，而15且雙方之間也沒有建立起任何的情感友誼，而項(xiàng)目又開始接觸到內(nèi)容的時候，這時雙方之間關(guān)聯(lián)最脆弱的時候，有些風(fēng)吹草動可能就會對顧問造成很不利得局面，所以我們在這時候一定要注意。由于客戶是多年實(shí)施 ERP得客戶，對功能方面非常熟悉，尤其對生產(chǎn)方面不僅對得業(yè)務(wù)非常熟悉，而且也對系統(tǒng)功能本身有非常深入得了解，所以不能敷衍了事更不能糊弄，而是要表現(xiàn)出非常專業(yè)的水平與豐富得項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，客戶提出的問題要全面想到，而且要有百分百的把握，每一次的回答都應(yīng)該

33、顯得非常專業(yè)讓客戶無懈可擊，這樣通過一段時間以后逐漸在客戶心目中建立起了一種專業(yè)的顧問形象，那么這時侯也就是你得到客戶認(rèn)可得時候。否則就寧愿實(shí)話實(shí)說告訴客戶這個問題還不是很清楚，待了解系統(tǒng)之后再給出具體答復(fù)，在得到客戶得同意后，應(yīng)該要以最快得速度找到解決問題得并告訴客戶，至少要讓客戶感覺到你是在急客戶之所急，非常敬業(yè)的顧問形象也可從客戶哪里增加印象分?jǐn)?shù)。當(dāng)然我指的是在項(xiàng)目初期階段應(yīng)該要注意得。2.藍(lán)圖設(shè)計階段²問題（1）A、同一個采購訂單，有不同的制單人在操作；B、這些不同的制單人有各自不同的主管，他們制作的單據(jù)自動跑到各自的主管所審核的窗口中，或者他們制作的單據(jù)自動發(fā)送到各自的主管

34、亦可；C、BOS 單據(jù)也應(yīng)該這樣設(shè)置；（2）A、我們啟動工程變更后，只能保留一個最新的版本 BOM；B、但客戶的現(xiàn)狀是 BOM 變更后還有舊版本的 BOM 需要進(jìn)行 MRP 需求分析與領(lǐng)料等；C、我們 K3 系統(tǒng) BOM 變更后不能保留版本，也不能在需求分析時去指定用那一個版本的 BOM；（3）A、客戶首先是在設(shè)計 BOM 階段，需要輸入物料號，但不是確認(rèn)的物料號，所以此物料還不能下達(dá)采購訂入庫等；B、待審核確認(rèn)后，才能用此物料去建立 BOM 與使用。（4）物料在進(jìn)行替代件設(shè)置時，如進(jìn)行性的 BOM 替代，只能一份 BOM，不能在多份 BOM 中進(jìn)行替代，要么就是進(jìn)行全部 BOM 替代；（5）

35、A、在中設(shè)置一個子件為返還件，在是否倒沖領(lǐng)料設(shè)為“Y”；B、16按順序進(jìn)行領(lǐng)料與入庫動作；C、最后在入庫序時薄中選中該產(chǎn)品入庫單，進(jìn)行倒沖領(lǐng)料；D、發(fā)現(xiàn)的問題是該入庫單如果把該任務(wù)的全部入庫，就不能進(jìn)行倒沖領(lǐng)料，如只入庫一部分，則可以進(jìn)行倒沖領(lǐng)料。但實(shí)際應(yīng)用場景肯定是全部入庫后才能確定返還件的數(shù)量；（6）模具怎樣進(jìn)行有效的維修保養(yǎng)與管理，怎樣與 ERP 系統(tǒng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)；要求全部在七個車間全部要用工藝路線與工序進(jìn)行管理。² 解決由于該客戶多年使用 ERP的經(jīng)驗(yàn)，所以他們在提需求方面是比較有經(jīng)驗(yàn)的，所以我們在處理方面也按照不同的處理原則進(jìn)行處理：一是分合同內(nèi)與合同外的；二是從實(shí)現(xiàn)的難易程度

36、進(jìn)行區(qū)分；三是按照提出需求的不同層面進(jìn)行各個擊破。對于合同內(nèi)的需求我們進(jìn)行單獨(dú)的梳理，能解決的當(dāng)場就提出了功能的實(shí)現(xiàn)；而對通過變通也能達(dá)到目的則一定使用變通進(jìn)行解決；而對通過各種也解決不了的，則通過提單到總部咨詢是否有其它解決實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然我們知道，除非是幾百萬的大項(xiàng)目總部能提供較快捷的開發(fā)服務(wù)，恐怕還是要我們解決了。然后對其中有些需求問題可以對其從復(fù)雜化到簡單化的進(jìn)行規(guī)劃，如此一來基本上就可以交與客戶進(jìn)行 BOS開發(fā)實(shí)現(xiàn)；但是從安慰客戶的角度出發(fā)，應(yīng)該對其中一至二個需求進(jìn)行開發(fā)實(shí)現(xiàn)，這樣也讓客戶感覺到我們的誠意。否則恐怕會引起客戶的強(qiáng)烈不滿而導(dǎo)致項(xiàng)目在后期實(shí)施非常。而對于合同外在業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段

37、提出的，基本上全部用變通、或變更流程、或通過管理進(jìn)行解決；除非是客戶方強(qiáng)烈堅(jiān)持又是關(guān)鍵需求而且輕易放棄的才提交到開發(fā)進(jìn)行開發(fā)實(shí)現(xiàn)；當(dāng)然我們在實(shí)施過程當(dāng)中，還可以用另外法去規(guī)避開發(fā)。因?yàn)樘岢鲂枨蟮挠胁煌牟块T與不同層次的。譬如：提出的需求對我們顧問來說肯定是放在重要位置的，但是系統(tǒng)又無法實(shí)現(xiàn)，這時候我們可以通過與下面的交流，如果實(shí)現(xiàn)了該功能會對我們這些部門多了很多的工作量且費(fèi)力不討好。由他們在會上提出意見恐怕就事半功倍了。然后對一些部門或提出的需求也可以通過與其他部門的進(jìn)行對比，譬如財務(wù)部門提出的需求報表是會增加倉庫或生產(chǎn)部門的工作量，可能會要求其他部門提供相關(guān)的數(shù)據(jù)后報表才能出來，所以可以抓住

38、這些由其他部門提出對其進(jìn)行化解；還有一部分需求是拍腦袋搞出來的，對于這一部分就可以對其進(jìn)行冷處理最后不了了之。當(dāng)然，我們也應(yīng)該強(qiáng)調(diào) ERP 是通用，它只是一套管理的工具，任何通用原則上難以為客戶對進(jìn)行二次開發(fā)，理由就是后續(xù)的升級與維護(hù)的成本增加問題；也可以與客戶交流放在后續(xù)版本實(shí)現(xiàn)，到時候再進(jìn)行升級。沒辦法，有時候確實(shí)需要去客戶的一些非關(guān)鍵需求及一些不合理需求問題，因?yàn)殚_發(fā)的越少，對項(xiàng)目順利推行與維護(hù)反而會起到更為積極的作用。17（1）各位應(yīng)該知道,K/3 系統(tǒng)的老單據(jù)可以設(shè)置多級審核,也可以設(shè)置審核流,但是目前/單據(jù)不支持，也就是一張單據(jù)不能設(shè)置不同的審核流程。如：A、同一個采購訂單，有不同

39、的制單人在操作；B、這些不同的制單人有各自不同的主管，他們制作的單據(jù)自動跑到各自的主管所審核的窗口中，或者他們制作的單據(jù)自動發(fā)送到各自的主管亦可；C、或者制單人保存單據(jù)以后通過發(fā)送到的上級主管，而該制單人所對應(yīng)的主管僅需打開收件箱中的就可以對該單據(jù)進(jìn)行審核了。所以在討論這個問題時，我們一方面必須非常明確這個需求點(diǎn)是所要求的，而且該客戶一直以來就是在 ERP 系統(tǒng)中這樣進(jìn)行管理的，剛好這個功能在中實(shí)現(xiàn)起來是比較方便的，上級主管每天只需打開的電腦進(jìn)入到的審核窗口，該主管下面所有的下屬所制作的單據(jù)全部跑到該窗口中，該主管只需檢查審核就可以了，而不必要到每個單據(jù)序時薄中去尋找。我們是這樣解決的，A、首

40、先在用戶組中設(shè)置業(yè)務(wù)組一、業(yè)務(wù)組二、組與經(jīng)理組等；B、然后把業(yè)務(wù)組一加入該組員工及主管；C、不在組中設(shè)置權(quán)限，而在用戶中設(shè)置權(quán)限；D、在經(jīng)理組中把業(yè)務(wù)組一與業(yè)務(wù)組二全部加入到該組；E、把系統(tǒng)設(shè)置中的“按用戶權(quán)限設(shè)置到組”；F、再在多級審核中把一審與二審的不同成員添加進(jìn)去，并可設(shè)置按工作流設(shè)置審核即可。這樣一來不同組別的人可在同一份單據(jù)上按不同的審核上級進(jìn)行設(shè)置，而且不同組別的彼此看不到相互之間的單據(jù)，制度也就不言而喻；而經(jīng)理卻是可以看到其下屬所有的單據(jù)，那么這個問題通過變通也就解決了，而且客戶認(rèn)為在權(quán)限上更細(xì)致且在功能需求上也完全滿足，所以對這種解決也比較滿意。（2）因?yàn)榭蛻粼谑褂靡郧暗臅r可以

41、在一個編碼對應(yīng)不同的 BOM 版本，可以根據(jù)編碼+版本號來設(shè)置同一個的不同 BOM，在主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃時也可以進(jìn)行區(qū)分；還有一個就是在工程變更階段前一版本與變更之后的版本在一段時期內(nèi)肯定會同時使用。所以基于上述，我們的解決方案是：A、不啟用工程變更功能，因?yàn)榭蛻舻默F(xiàn)狀是 BOM 變更后還有舊版本的 BOM 需要進(jìn)行 MRP 需求分析與領(lǐng)料等；B、如果需要進(jìn)行工程變更時，我們就把原來的編碼+版本號來作為一個新的編碼；C、原來的產(chǎn)品 BOM，把原料號改為現(xiàn)在新的料號，組成一個變更之后新的BOM。這樣一來既可以在計算物料需求時不至于出錯，而且在同一個期間支持同一個不同版本號的BOM 之間的業(yè)

42、務(wù)操作了。當(dāng)然，按照上述由于須增加編碼，當(dāng)時客戶并沒有接受我們的方案。但我們針對不同的部門經(jīng)理之間進(jìn)行解釋。A、首先，我們對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行解釋，如果僅用版本號進(jìn)18行區(qū)分，料號倒是少了，但是我們在進(jìn)行存貨核算時是不能根據(jù)編碼+版本號來進(jìn)行存貨計價的；另外就是在成本模塊就不能按照編碼+版本號來進(jìn)行料、工、費(fèi)的歸集與分配，也不能編碼+版本號來統(tǒng)計該的料、工、費(fèi)的；而且們之前的臺灣由于沒有使用成本模塊，所以該缺陷也就沒有體現(xiàn)出來；B、對車間副總與品質(zhì)經(jīng)理解釋，如果按照編碼+版本號，我們在進(jìn)行車間的在盤點(diǎn)、統(tǒng)計與品質(zhì)檢驗(yàn)時，是不能實(shí)現(xiàn)編碼+版本號進(jìn)行區(qū)分的，而且一些重要的報表也是不能按編碼+版本號進(jìn)行報

43、表統(tǒng)計分析的?？傊痪湓?，通過不同的去與解釋，使之在藍(lán)圖設(shè)計時，按照合理的解決方案進(jìn)行規(guī)劃與規(guī)避。通過組織不同部門的相關(guān)現(xiàn)場進(jìn)行討論論證，讓原本堅(jiān)持不增加編碼去通過其他部門經(jīng)理的解釋以后，讓客戶體會到其他部門的難處，而主動放棄原先的想法。同時注意對客戶的想法不要明確予以，而是通過列舉其他項(xiàng)目發(fā)生類似的處理模式時的后果予以開導(dǎo)，最后客戶雖然還有點(diǎn)不愿舍棄自己的立場，但是也不增加編碼，這就是我們希望達(dá)成的目標(biāo)。當(dāng)然由于客戶的流程與審核管制一直非常規(guī)范，所以規(guī)劃開發(fā)了一個 ECN 工程變更的 BOS 單據(jù)，作為歷史數(shù)據(jù)保存與。（3）客戶在建立物料編碼時分為樣品確認(rèn)階段與設(shè)計階段，最后才是確認(rèn)階段，只

44、有通過確認(rèn)的編碼才可以下達(dá)生成采購申請單等。所以我們在進(jìn)行藍(lán)圖規(guī)劃時，考慮到目前系統(tǒng)的物料基礎(chǔ)資料中還不能進(jìn)行這樣的。但是我們可以這樣進(jìn)行規(guī)劃，不管在業(yè)務(wù)流程上還是結(jié)合客戶的實(shí)際情況中，都是非常吻合與完美的。A、在樣品階段建立物料編碼，給工程部一個用戶進(jìn)行權(quán)限設(shè)置，可以進(jìn)行基礎(chǔ)資料的錄入與保存；B、再通過工程部經(jīng)理權(quán)限對物料編碼進(jìn)行審核，使之不可隨便修改；C、在設(shè)計階段客戶可以進(jìn)行 BOM 建立；D、通過工程部的上級主管對其 BOM 進(jìn)行檢查與審核；E、在確認(rèn)階段時，通過對供應(yīng)商進(jìn)行評估，只有進(jìn)行評估合格的供應(yīng)商及其對應(yīng)的物料編碼，才可以在該供應(yīng)商采購其對應(yīng)的物料編碼；F、每不同部門的經(jīng)理通過

45、多級審核的權(quán)限在評估進(jìn)行不同級次的審核進(jìn)行隨時的更新評估。達(dá)到了料號與供應(yīng)商的同步管制，令客戶較為滿意。其實(shí)這也是一個通過不同組合來實(shí)現(xiàn)客戶的需求，只須在前期的規(guī)劃中能提前考慮周到，并進(jìn)行流程規(guī)劃，以后就按照此流程運(yùn)行，就可以解決客戶的需求，而這剛好也符合客戶的實(shí)際流程。（4）對于水口料的處理不盡理想，但基本還是可以還是解決。在基本的設(shè)置中可能大家也都知道怎么設(shè)置與進(jìn)行操作。A、在中設(shè)置一個子件為返還件，在是否倒沖領(lǐng)料19設(shè)為“Y”；B、按順序進(jìn)行領(lǐng)料與入庫動作；C、最后在入庫序時薄中選中該產(chǎn)品入庫單，進(jìn)行倒沖領(lǐng)料；D、發(fā)現(xiàn)的問題是該入庫單如果把該任務(wù)的全部入庫，就不能進(jìn)行倒沖領(lǐng)料，如只入庫一

46、部分，則可以進(jìn)行倒沖領(lǐng)料。但實(shí)際應(yīng)用場景肯定是全部入庫后才能確定返還件的數(shù)量；E、把子件設(shè)置為副；F、在成本模塊只有入庫，卻沒有領(lǐng)料發(fā)生，所以在材料成本歸集與費(fèi)用分配進(jìn)行一些調(diào)整設(shè)置。（5）關(guān)于模具管理我們沒有這個模塊，但是卻是合同中的一個需求，所以我們就只有建立一個單獨(dú)的賬套來進(jìn)行模具的業(yè)務(wù)管理。但其功能與一些字段設(shè)置還有差異，所以叫他們的通過 BOS 開發(fā)了一個模具使用維護(hù)表，然后在物料基礎(chǔ)資料中新增了一些字段，通過模具使用維護(hù)表進(jìn)行操作以后進(jìn)行反寫；再在其它單據(jù)上面增加一些字段關(guān)聯(lián)就可以了。而在進(jìn)行車間模塊的業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃時，A、我們考慮到前期 BOM、工序設(shè)置等的工作、而且后期操作起來工

47、作量很大且較為復(fù)雜；C、由于客戶要求的量很交貨期限較短，在車間持續(xù)停留的時間很長，超過一周時間，所以確實(shí)沒有必要進(jìn)行車間的工序管制。所以召集所有部門開會時，把這些情況作了一次詳盡的解說，他們聽到工作量非常之大時，心里也很明白投入那么多的操作一項(xiàng)不能產(chǎn)生效益卻能大大增加成本的工作，那又何必去作這種得不償失的工作呢？最后我們只考慮滑冰鞋這一類用車間模塊，由于它在車間持續(xù)停留的時間較長會有一左右進(jìn)行出入庫的管理，直到最后的成品完工后才做入庫管理。這樣一來七個車間就只需一個車間用車間管理，那么對項(xiàng)目進(jìn)度方面就順利許多。² 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)對于工序比較多的企業(yè)來說，項(xiàng)目經(jīng)理如何在前期調(diào)研的時候迅速捕捉

48、到項(xiàng)目風(fēng)險，企業(yè)主流業(yè)務(wù)流程和 K/3 流程是否匹配，應(yīng)該盡可能早的明確解決方案，對業(yè)務(wù)流程和需求必須及早和客戶確認(rèn)，在培訓(xùn)及流程模擬的時候就必須很有性的引導(dǎo)客戶，同時對所討論的結(jié)果及時讓客戶確認(rèn)，不能走一步算一步，否則項(xiàng)目后期很可能無法驗(yàn)收。其次是顧問必須站在全局的立場考慮問題，對于部分客戶的不合理需求可以把客戶也帶到全局，通過詢問的方式引導(dǎo)客戶知道的邏輯是錯誤的，或者讓客戶內(nèi)部去，大多數(shù)情，這樣的效果比去多。還有就是對于雙方反復(fù)討論不能確認(rèn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)處理模式，寧愿項(xiàng)目延期找出最佳處理方案也不能將就著上線，否則會對后期的項(xiàng)目驗(yàn)收造成很大的影響。203. 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段²問題在財務(wù)物流

49、初始化時，把倉存數(shù)量與金額輸入準(zhǔn)確，存貨科目與總賬對賬平衡就可以了。后續(xù)單據(jù)的補(bǔ)錄也沒有特殊的要求。但如果有生產(chǎn)模塊，尤其是財務(wù)、物流、生產(chǎn)上線的話，就應(yīng)該要注意了。（1）倉庫盤點(diǎn)的數(shù)量是盤點(diǎn)截止期之前根據(jù)銷售訂單采購的，但如果只把倉存數(shù)量錄入到系統(tǒng)中，就去計算 MRP，那么計算的結(jié)果肯定就不是客戶所要的數(shù)據(jù)；（2）通常我們計算 MRP 需求，是考慮“預(yù)計入與已分配量”的參數(shù)，初始之前的采購訂申請單也補(bǔ)錄了，當(dāng)然也有些顧問在初始化時沒有補(bǔ)錄這些單據(jù)，當(dāng)供應(yīng)商把貨送到時直接在系統(tǒng)中做外購入庫單就了事了。但如果考慮到生產(chǎn)制造同時初始化，這樣恐怕就；（3）在已分配量中，如果有一部分料已領(lǐng)到車間在制，但還有一部分料未領(lǐng)，這種情我們又是如何規(guī)劃與處理呢。² 問題的解決（1）盤點(diǎn)時還是按實(shí)盤數(shù)量，作為初始數(shù)據(jù)錄入，但我們應(yīng)該把之前還未結(jié)案的且未完全領(lǐng)料到車間的這一部分銷售訂單補(bǔ)錄到系統(tǒng)中，且通過 MRP 計算出它的半成品或的計劃訂單需求