1、1.供應(yīng)鏈管理點(diǎn)時(shí)成金對(duì)于一家歷史超過(guò)50年，并且在世界主要大陸擁有制造和 銷售中心的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)， 能夠?qū)⑦@些遠(yuǎn)隔千山萬(wàn)水的工廠和 銷售代表整合在一個(gè)架構(gòu)之下， 使之可以像人體的各個(gè)部分一樣 實(shí)時(shí)協(xié)調(diào)工作，可能是他們不惜重金想要獲得的答案。美國(guó)德州儀器公司和荷蘭的菲利浦公司都曾經(jīng)為尋找這個(gè)可以 點(diǎn)“時(shí)”成金的方法而不斷嘗試，現(xiàn)在這兩家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 卻找到一個(gè)相同的答案?？焖偈栈赝顿Y美國(guó)德州儀器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的 半導(dǎo)體公司，提供創(chuàng)新的 DSP和模擬技術(shù)，以滿足客戶在現(xiàn)實(shí) 世界中信號(hào)處理的需要。 除了半導(dǎo)體之外，公司的業(yè)務(wù)還包括傳 感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德

2、州儀器公司總部設(shè)在美國(guó)得克 薩斯州的達(dá)拉斯，在全球超過(guò) 25個(gè)國(guó)家設(shè)有制造、研發(fā)或銷售 機(jī)構(gòu)，全球雇員約34,500多人，在2002年德州儀器的銷售收入 達(dá)84億美元。在半導(dǎo)體工業(yè)中，全球化是獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 提高市場(chǎng)份額 和獲得商業(yè)回報(bào)的必然趨勢(shì)。 然而，對(duì)分布在不同國(guó)家的生產(chǎn)制 造部門的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開(kāi)拓全球市場(chǎng)的同時(shí)要面對(duì)許多問(wèn)題。 德州儀器同樣希望能夠在 世界范圍內(nèi)將他的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門能夠提高對(duì)客戶的響應(yīng)時(shí)間，同時(shí)縮短產(chǎn)品到達(dá)客戶的時(shí)間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫(kù)存。德州儀器公司供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)莎麗坦普爾說(shuō)：“我們正努力使我們的芯片加工、成

3、組測(cè)試部門以及產(chǎn)品配送中心可以協(xié)調(diào) 工作。我們一直把這個(gè)概念稱為虛擬工廠一即使所有部門分布在 不同的地區(qū)，使它們看起來(lái)像一家工廠一樣?！钡轮輧x器公司在仔細(xì)審視他們的業(yè)務(wù)時(shí)意識(shí)到，公司正在從商品驅(qū)動(dòng)性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)，向客戶定義型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變， 但是公司現(xiàn)有 的IT系統(tǒng)是否支持這種轉(zhuǎn)變呢？在經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮之后，德州儀 器選擇了 i2作為他們的合作伙伴，因?yàn)閕2所提供的解決方案與 德州儀器想要達(dá)到的目標(biāo)基本一致。為了優(yōu)化全球的業(yè)務(wù)，德州儀器公司利用 i2解決方案開(kāi)展 了一項(xiàng)價(jià)值鏈管理計(jì)劃。通過(guò)實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃，這家半導(dǎo)體制造商 采用了一套連續(xù)規(guī)劃系統(tǒng)，希望縮短規(guī)劃周期和客戶訂貨交付時(shí)間，并迅速獲得投資回報(bào)。現(xiàn)在德

4、州儀器公司正在利用以天為單 位的系統(tǒng)代替他們以周為單位的系統(tǒng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)向連續(xù)規(guī)劃系統(tǒng)。 這將使公司能夠基于對(duì)企業(yè)在全球范圍運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)，為所有下屬公司制定工廠開(kāi)工計(jì)劃。而且，通過(guò)與i2的合作，德州儀器公司可以迅速收回投資?！霸谖铱磥?lái)，我們能在實(shí)施i2解決方案后的第一年輕松收回2400萬(wàn)美元的投資”，美國(guó)德州儀器公司供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)莎 麗坦普爾說(shuō)。簡(jiǎn)化流程對(duì)于飛利浦公司來(lái)說(shuō)，與i2的合作在于將復(fù)雜的生產(chǎn)流程 簡(jiǎn)單化，從而獲得商業(yè)回報(bào)。半導(dǎo)體行業(yè)擁有整個(gè)商業(yè)界最長(zhǎng)、 最復(fù)雜的制造流程之一，然而客戶要求制造商在保持低成本的同 時(shí)，也要縮短生產(chǎn)時(shí)間，使制造商在這方面所受到的壓力越來(lái)越 大。菲利普半導(dǎo)體公司物

5、流顧問(wèn)斯圖爾特阿德恩說(shuō)：“我們的客戶希望我們?cè)诜浅６痰臅r(shí)間內(nèi)，迅速地做出反應(yīng)，然而，我們 擁有一條很長(zhǎng)的供應(yīng)鏈。 我們需要一種解決方案， 使我們可以對(duì) 需求的變化做出快速、準(zhǔn)確的響應(yīng)?！钡牵拖翊蠖鄶?shù)的制造 型企業(yè)一樣，飛利浦公司的制造工廠建在北美、 歐洲和太平洋周 邊地區(qū)，而銷售隊(duì)伍遍布世界，公司要調(diào)整現(xiàn)有的供應(yīng)鏈必然是 一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。在經(jīng)過(guò)一段長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研之后， 飛利浦公司同樣將目光索定 在i2公司的解決方案上。i2的供應(yīng)鏈管理解決方案可以讓飛利 浦公司實(shí)現(xiàn)真正意義上的按需生產(chǎn)， 并且對(duì)一些個(gè)性化市場(chǎng)的客 戶需求做出最迅速的反應(yīng)。 同時(shí)，由于縮短了生產(chǎn)周期和簡(jiǎn)化了 生產(chǎn)流程，飛利浦公司

6、降低了城本， 這在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期是最 大的收獲。由于采用了 i2的解決方案，菲利普半導(dǎo)體公司降低了庫(kù)存 量，并提高了對(duì)于市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。此外，菲利普的規(guī)劃人員 現(xiàn)在可以通過(guò)分析數(shù)據(jù)來(lái)做出生產(chǎn)計(jì)劃，而不是圍著資料轉(zhuǎn)，更好地集成了公司的物流和市場(chǎng)推廣部門。i2的解決方案還使菲利 普公司可以全面地了解其全球供應(yīng)鏈的情況，真正將所有的生產(chǎn)分布統(tǒng)一到一個(gè)管理架構(gòu)之下。供應(yīng)鏈規(guī)劃方案為菲利普半導(dǎo)體 公司的規(guī)劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并迅速 米取措施解決問(wèn)題。阿德恩說(shuō)：“供應(yīng)鏈規(guī)劃方案不僅使我們可以了解供應(yīng)鏈存 在的問(wèn)題，而且還促使我們采取措施、解決問(wèn)題。供應(yīng)鏈規(guī)劃方案為我們提供的工具使

7、我們的規(guī)劃人員能夠做出更好的決策。”由于采用i2解決方案，菲利普半導(dǎo)體公司的管理層還期望在不 久的將來(lái)進(jìn)一步縮短規(guī)劃周期。阿德恩說(shuō)：“供應(yīng)鏈規(guī)劃方案將幫助我們縮短這個(gè)周期，使 我們能夠向客戶做出準(zhǔn)確的承諾， 并根據(jù)需求和供應(yīng)變化更新這 些承諾。”由于取得了這些成果，菲利普半導(dǎo)體公司正在計(jì)劃在 近期實(shí)施中期規(guī)劃，擴(kuò)大i2解決方案的范圍；而且還計(jì)劃在公 司全球其它地方也部署供應(yīng)鏈規(guī)劃方案。最終，i2解決方案還將用于訂單處理，為客戶提供更快、更可靠的訂貨確認(rèn)。供應(yīng)鏈管理是一種過(guò)程中的競(jìng)爭(zhēng)模式很多跨國(guó)知名公司都采用了供應(yīng)鏈管理以增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 力。供應(yīng)鏈正在成為一條既合作又競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是一種

8、過(guò)程的競(jìng)爭(zhēng)模式而不是一種結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)模式。一、供應(yīng)鏈管理是運(yùn)作管理的過(guò)程運(yùn)作是一切管理的基礎(chǔ)工作?，F(xiàn)代生產(chǎn)與運(yùn)作管理體系被廣泛地應(yīng)用于制造業(yè)及服務(wù) 領(lǐng)域。在需要的時(shí)候、以適宜的價(jià)格、向顧客提供具有適當(dāng)質(zhì)量 的產(chǎn)品及服務(wù)是生產(chǎn)與運(yùn)作管理的目標(biāo)；通過(guò)優(yōu)化的運(yùn)作管理來(lái) 增加組織的價(jià)值并參與競(jìng)爭(zhēng)， 使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 而這 正是供應(yīng)鏈管理的重要目標(biāo)。作為一種運(yùn)作管理技術(shù)，供應(yīng)鏈管理能夠使企業(yè)的活動(dòng)范圍 從僅僅是物流活動(dòng)擴(kuò)展至所有的企業(yè)職能。這些職能都以最佳方式緊密地結(jié)合在一起而成為一個(gè)整體。 在這個(gè)層面上的企業(yè)集成 使企業(yè)管理者能夠?qū)⑺麄內(nèi)粘５摹?在競(jìng)爭(zhēng)中起決定性作用的主要 價(jià)值活動(dòng)的運(yùn)作連接在

9、一起，并保持高度的協(xié)同。供應(yīng)鏈在運(yùn)作方面能為企業(yè)提供生存能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 對(duì)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作進(jìn)行高效管理， 可以確保圍繞企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)目 標(biāo)將所有的工作職能優(yōu)化，并為顧客創(chuàng)造價(jià)值。二、供應(yīng)鏈管理過(guò)程中有著動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作管理思想關(guān)注的焦點(diǎn)是優(yōu)化分銷和制造 過(guò)程、加速庫(kù)存和信息在整個(gè)供應(yīng)鏈的流動(dòng)，改善有關(guān)的日常運(yùn)作性能。而戰(zhàn)略動(dòng)力的增加，使供應(yīng)鏈管理呈現(xiàn)出一種全新的面 貌。有專家指出，供應(yīng)鏈的概念就是貿(mào)易伙伴間的戰(zhàn)略集成。香 港貨品編碼協(xié)會(huì)認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是一種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它使在供 應(yīng)鏈中的貿(mào)易伙伴共同承擔(dān)責(zé)任，攜手合作，使客戶實(shí)現(xiàn)最低的供應(yīng)鏈費(fèi)用，為客戶、消費(fèi)者帶來(lái)更大

10、的價(jià)值” 。戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營(yíng)管理的不同在于面向未來(lái)，動(dòng)態(tài)、持續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。邁克爾 ？波特在做企業(yè)戰(zhàn)略分析時(shí) 提出，戰(zhàn)略的力量不僅取決于任何一家企業(yè)的資源，還取決于外部資源，即從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始，經(jīng)由生產(chǎn)和銷售直至最終使用這一完整過(guò)程的連接環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略思想即來(lái)源于此，將外部資源虛擬化，從供應(yīng)鏈過(guò)程中尋找動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利縱向上，供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部資源兩方面的整合，由發(fā)揮不同作用和功能的企業(yè)組成群體，相互間形成合作機(jī)理。橫向上，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)又由相同作用和功能的企業(yè)所構(gòu)成，彼 此間形成競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，這種競(jìng)爭(zhēng)意味著各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都存在著比較 優(yōu)勢(shì)，失去比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)實(shí)行供應(yīng)

11、鏈管理要有獨(dú)特的組織管理 優(yōu)勢(shì)，由此才能協(xié)調(diào)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的行動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出迅速的反應(yīng)，并動(dòng)態(tài)地配置各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源，在時(shí)間與空間方 面以超前的方式賺取足夠的利潤(rùn)。由此可見(jiàn)，供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略作用能使供應(yīng)鏈中的合作伙伴 達(dá)成共識(shí)，構(gòu)筑發(fā)展和互利的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，管理復(fù)雜的客戶和供貨商之間的關(guān)系，并開(kāi)拓業(yè)務(wù)，探索新的機(jī)遇。三、供應(yīng)鏈流程重組是由內(nèi)到外的過(guò)程20世紀(jì)80年代，管理學(xué)界提出要在企業(yè)的管理制度、流程、 組織、文化等方面進(jìn)行創(chuàng)新。美國(guó)企業(yè)從80年代起開(kāi)始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”。1993年邁克爾？海默博士和詹姆斯？錢辟 合著的再造企業(yè) 管理革命的宣言書(shū)，構(gòu)造了企業(yè)再造理論的框架，他們認(rèn)

12、為現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”。企業(yè)再造的首要任務(wù)是業(yè)務(wù)流程重組，它是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與生存方 式的首要途徑。業(yè)務(wù)流程重組對(duì)傳統(tǒng)的以勞動(dòng)分工為基礎(chǔ)的管理思想提出 了挑戰(zhàn)，認(rèn)為企業(yè)只有對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，去掉那些非增值流程，才能重新獲得生命力。 90年代初，企業(yè)發(fā)現(xiàn)許多內(nèi)部流程 都依賴于外部流程，僅對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行重組取得的效果是不明顯 的，如果沒(méi)有貿(mào)易伙伴的合作， 對(duì)企業(yè)外部流程和跨企業(yè)流程進(jìn) 行重組，業(yè)務(wù)流程重組只能取得漸進(jìn)效果。 于是企業(yè)開(kāi)始關(guān)注供 應(yīng)鏈的整個(gè)流程，開(kāi)始與貿(mào)易伙伴合作對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行重 組，這為供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生和發(fā)展起到了促進(jìn)作用?？梢哉J(rèn)為，供應(yīng)鏈流程重組是業(yè)務(wù)流程

13、重組從企業(yè)內(nèi)部流程重組向企業(yè) 外部流程重組的發(fā)展。四、供應(yīng)鏈管理也是營(yíng)銷管理過(guò)程從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度看，供應(yīng)鏈管理運(yùn)作是一種有效的對(duì)營(yíng)銷 管道的管理。在供應(yīng)鏈中，原材料經(jīng)生產(chǎn)、銷售到顧客使用產(chǎn)品， 這個(gè)復(fù)雜的過(guò)程包含增值（組裝、加工等活動(dòng)）和非增值（普通 的貨物運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)）過(guò)程兩方面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，價(jià)值增加過(guò)程只占時(shí) 間的5%，其余95%的時(shí)間處于非增值過(guò)程。當(dāng)產(chǎn)品在技術(shù)上的 差別較小時(shí)，圍繞產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)將從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的服務(wù)上。 以顧客為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略要求準(zhǔn)確地理解顧客價(jià)值，而持續(xù)地滿足顧客價(jià)值則需要供應(yīng)鏈上所有成員的共同努力。在經(jīng)歷了生產(chǎn)、產(chǎn)品、推銷、市場(chǎng)營(yíng)銷和社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 之后，20世紀(jì)90年代初期，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家提出了一種新的 營(yíng)銷理論一一整體市場(chǎng)營(yíng)銷。該理論突破了以最終顧客市場(chǎng)營(yíng)銷為中心的傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷理論的概念，提出從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，公司的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)包括其內(nèi)外部環(huán)境的所有重要行為者，他們是供貨商、分銷商、最終顧客、同盟者、競(jìng)爭(zhēng)者等。整體市場(chǎng)營(yíng)銷 促使我們對(duì)原有的競(jìng)爭(zhēng)模式進(jìn)行思考。 例如，對(duì)供貨商市場(chǎng)進(jìn)行 營(yíng)銷時(shí)，傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的做法是把供貨商放在對(duì)立面，刺激和促使以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為中心的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)形成。 整體市場(chǎng)營(yíng)銷則強(qiáng)調(diào)與那 些成績(jī)卓著的優(yōu)