1、軟考案例分析問題及解決- 整體管理整體管理常見問題：1 . 沒有把以往經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累2 .沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制3 .項目中沒有實行有效的變更管理4 .公司級的項目管理體系不健全5 .管理計劃粒度過小，沒有把握好項目管理計劃的層次性6 .制訂管理計劃時沒有與客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)、項目組人員進(jìn)行及時溝通7 .制訂的項目管理計劃不切實際8 .投標(biāo)前沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T解決方法：1 . 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂2 .明確可交付物3 .培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力4 .做好經(jīng)驗的總結(jié)，好各項計劃5 .做好整體管理，項目過程6 .加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體

2、系7 .要有項目啟動可行性分析8 .要制定項目章程9 .改進(jìn)項目組織形式10 . 做好項目當(dāng)前經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸檔工作11 . 明確工作的交付物、建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制12 . 建立項目變更機(jī)制13 . 加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)14 . 立變更控制系統(tǒng)1軟考案例分析問題及解決- 范圍管理問題：范圍定義不全面、不準(zhǔn)確缺乏客戶參與沒有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理缺乏變更的接受/拒絕準(zhǔn)則合同沒訂好雙方對范圍沒有達(dá)到一致認(rèn)可或承諾缺乏項目全生命周期的范圍控制沒有清晰地了解到產(chǎn)品的范圍沒有澄清模糊的項目范圍沒有進(jìn)行變更控制解決：依據(jù)合同處理變更待開發(fā)下個版本來滿足變更

3、注意變更會帶來的時間及成本的代價不要忙于組織實施，與客戶溝通項目范圍，評估項目成本和風(fēng)險，提交分析報告，讓CCB 決策與用戶加強(qiáng)溝通，確定范圍認(rèn)真分析變更所帶來的技術(shù)和功能影響項目組自身要加強(qiáng)成本的控制WBS 要分解清晰細(xì)致與干系人溝通，共同制定WBS及時做好范圍確認(rèn)工作2軟考案例分析問題及解決- 進(jìn)度管理進(jìn)度管理問題：1 團(tuán)隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與拉項目2 經(jīng)驗不足，進(jìn)度計劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，制定進(jìn)度計劃3 考慮項目期間特定時期會對進(jìn)度產(chǎn)生影響4 沒有及時讓開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長5 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確6 資源

4、與配置不足，7 沒有充分利用分配項目資源8 在安排進(jìn)度時未考慮法定節(jié)假日的因素解決：9 增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，找兼職人員10 加班11 并行12 重新估算后面的工期13 加強(qiáng)溝通，減少變更14 加強(qiáng)控制，避免返工15 外包16 加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求17 增加資源有時可能壓縮工期有限18 關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果19 關(guān)注里程碑20 加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)21 加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工進(jìn)度控制：22 及時、準(zhǔn)確地分析干擾因素，確定排除干擾的對策并及時修改項目的進(jìn)度計劃，按新的進(jìn)度計劃繼續(xù)對項目進(jìn)地新一輪的控制。23 進(jìn)行資源的適當(dāng)

5、儲備，掌握特殊資源的獲取方式或途徑。24 識別風(fēng)險并制訂相應(yīng)的技術(shù)措施25 制定并嚴(yán)格執(zhí)行項目管理的規(guī)章制度26 以適當(dāng)?shù)姆绞綄椖繄F(tuán)隊成員進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作精神、項目業(yè)務(wù)等內(nèi)容的培訓(xùn)。進(jìn)度跟蹤：1 基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖和項目工作計劃2 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制3 確定項目的里程碑并建立有效的評審機(jī)制4 對項目發(fā)現(xiàn)的問題及地采取糾正和預(yù)防措施5 使用有效的管理工具3軟考案例分析及解決- 成本管理1 各種成本估算方法、工具2 成本基準(zhǔn)3 成本與范圍、進(jìn)度等約束之間的關(guān)系4 綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術(shù)水平、組織形式、5 對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。6 成

6、本控制方法不可預(yù)見費(fèi)的控制、變更的控制、. 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的控制、采購合同的控制、支付進(jìn)度的控制。7 綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面1 ）需求信息的復(fù)雜性。2）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。2）在項6）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤1 ）草率的成本估算。目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算。3）過于樂觀或者保守的估算完工估算=EAC=AC+ETC （實際支出+剩余工作的新估算）- 算法錯=AC+BAC-EV （實際支出+預(yù)計完成項目總成本-已完工作的預(yù)算）-

7、偶然情況=BAC/CPI 或 =AC+（BAC-EV）/CPI 持續(xù)情況4軟考案例分析及解決- 變更管理變更管理問題：1 未對用戶的要求進(jìn)行記錄2 未對變更請求進(jìn)行分析3 變更請求沒有獲得批準(zhǔn)4 在修改過程式中沒有注意進(jìn)行版本管理5 修改完成后未進(jìn)行驗證6 修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通項目收尾問題：7 缺乏產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述8 缺乏驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法9 缺乏對客戶的售后服務(wù)承諾10 沒有及時將項目績效報告遞交給客戶11 合作氣氛不良解決：1 就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識2 項目驗收步驟和方法與客戶達(dá)成共識3 項目已完成的程度讓客戶確認(rèn)4 向客戶提出承諾5有關(guān)監(jiān)理1 、什么

8、樣的項目需要監(jiān)理信息產(chǎn)業(yè)部規(guī)定（信部信2002570 號文）下列信息系統(tǒng)工程應(yīng)當(dāng)實施監(jiān)理：國家級、省部級、地市級的信息系統(tǒng)工程項目使用國家政策性銀行或者國有商業(yè)銀行貸款、固定需要實施監(jiān)理的信息系統(tǒng)工程；使用國家財政性資金的信息系統(tǒng)工程；涉及國家安全、生產(chǎn)安全的信息系統(tǒng)工程；國家法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)實施監(jiān)理的其他信息系統(tǒng)工程。2、監(jiān)理資質(zhì)甲級：被監(jiān)理項目沒有投資規(guī)模限制；乙級：被監(jiān)理項目投資規(guī)模在1500 萬元以下；丙級：被監(jiān)理項目投資規(guī)模在500 萬元以下；3、監(jiān)理內(nèi)容四控：工程質(zhì)量控制；工程進(jìn)度控制；工程投資控制；工程變更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)有關(guān)單

9、位及人員之間的工作關(guān)系；4、監(jiān)理從業(yè)人員信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理：1 ）高級監(jiān)理工程師2）監(jiān)理工程師3）監(jiān)理員5、監(jiān)理工作程序選擇監(jiān)理單位簽訂監(jiān)理合同三方會議組建監(jiān)理項目組3 年以上任職總監(jiān)理工程師由具有高級監(jiān)理工程師任職資格的監(jiān)理人員出任；或根據(jù)實際情況可由經(jīng)歷、業(yè)績突出的監(jiān)理工程師出任實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制編制監(jiān)理計劃編制監(jiān)理工作計劃編制監(jiān)理實施細(xì)則實施監(jiān)理業(yè)務(wù)參與工程驗收提交監(jiān)理文檔6、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理與建筑工程監(jiān)理之區(qū)別關(guān)于兩業(yè)兼營：在建筑業(yè)中，任何建筑公司都可以承擔(dān)監(jiān)理工作，只要不是同體監(jiān)理就可以對信息系統(tǒng)工程而言，這規(guī)定信息系統(tǒng)工程監(jiān)理業(yè)與信息系統(tǒng)集成業(yè)分開。任何獲得了信息系統(tǒng)

10、集成的一、二、三、四級資質(zhì)的單位不能擁有信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的甲、乙、丙中的任一資質(zhì)；反之亦關(guān)于工作周期 建筑工程監(jiān)理一般始于施工，止于項目驗收，一般不介入工程的設(shè)計和施工招投標(biāo)。而在信息系統(tǒng)工程中，工程監(jiān)理一定覆蓋系統(tǒng)設(shè)計。而且不少建設(shè)單位請建立單位對項目招投標(biāo)、集成商選擇進(jìn)行咨詢。所以很多信息系統(tǒng)工程監(jiān)理強(qiáng)調(diào) “全過程 ”。 關(guān)于變更信息系統(tǒng)工程監(jiān)理比建筑工程監(jiān)理的三控（質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制）增加了變更控制，而成為 “四控 ”關(guān)于方法和手段 建筑工程可視性強(qiáng)，廣泛采用現(xiàn)場監(jiān)理手段，如旁站、巡視、進(jìn)場材料核查、工序檢查等。而同樣的手段對信息系統(tǒng)工程監(jiān)理基本不適用，而需要采用設(shè)計階段專家會

11、審，驗收階段強(qiáng)調(diào)定量 測試等。關(guān)于專業(yè)知識 信息系統(tǒng)工程屬于技術(shù)密集型，對信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員的技術(shù)要求更高。關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)比建筑工程監(jiān)理更突出7軟考案例分析問題及解決- 風(fēng)險管理人力資源管理 問題： 項目經(jīng)理缺乏足夠的項目管理能力以及經(jīng)驗 項目經(jīng)理精力和能力不夠負(fù)荷均衡項目經(jīng)理沒有進(jìn)入項目經(jīng)理的角色根據(jù)項目經(jīng)理角色要求，選擇合適 項目經(jīng)理沒有被培訓(xùn)和被指導(dǎo) 加強(qiáng)溝通，管理風(fēng)格與溝通技巧選擇。存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。 項目管理控制體系不健全 項目管理缺乏系統(tǒng)性 領(lǐng)導(dǎo)技能較弱對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視 項目經(jīng)理缺乏能力和經(jīng)驗 溝通沒有建立有效的機(jī)制和方法缺乏有效的績

12、效管理機(jī)制 解決：加強(qiáng)員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。 配備合適的人員，明確職責(zé)和角色。采用激勵理論與實際制度相一致 加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)的活動 形成共同的行為準(zhǔn)則爭取公司認(rèn)可的獎勵機(jī)制，認(rèn)可成員的工作 績效考核，。招聘掌握技能的人員加入項目團(tuán)隊。 做好人員風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施 采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 盡早進(jìn)行團(tuán)隊的建設(shè) 增強(qiáng)項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)才能 靈活授權(quán)，及時決策 充分發(fā)揮項目團(tuán)隊凝聚力 采取有效措施以提高項目例會的效率。對項目經(jīng)理進(jìn)行管理技能的培訓(xùn) 項目經(jīng)理應(yīng)該明確項目的目標(biāo)與任務(wù)借助視頻設(shè)備 明確會議規(guī)則 會議要有紀(jì)要 做好會議后勤保障采用召開會議、自由交流和團(tuán)隊活動等

13、方式來增進(jìn)大家的了解 及時與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通 建設(shè)有效的項目績效管理機(jī)制 提高會議效率： 事先制定一個例會制度放棄可開可不開的會議 明確會議的目的和期望結(jié)果會布會議通知 在會議之前將會議資料發(fā)給參會人員風(fēng)險管理采用多種風(fēng)險識別方法，找到項目分析專家、多角度運(yùn)用分析分析工具制定風(fēng)險管理計劃識別干系人的風(fēng)險的容忍度要制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略監(jiān)控風(fēng)險項目財務(wù)報表、人事報告、項目階段審核、以往項目的教訓(xùn)報告、項會議報告、項目變更申請選擇好合同類型8 風(fēng)險管理方案要可行、有效、全面、及時風(fēng)險管理的綜合性措施經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、組織管理措施好的風(fēng)險管理工作程序問題：對需求變更來者不拒，導(dǎo)致項目組成員疲于奔命不斷

14、更新項目計劃，導(dǎo)致項目范圍無法確定，工期和成本不可控制，成員目標(biāo)不明確，出現(xiàn)了需求分險團(tuán)隊存在對關(guān)鍵技術(shù)不明確、系統(tǒng)擴(kuò)展性不佳缺乏與客戶公司領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊成員之間的溝通，導(dǎo)致出現(xiàn)重大技術(shù)故障解決：與客戶積極溝通，使他明白本期工程的重要意義，新的需求能夠通過后續(xù)工程逐步開發(fā)實現(xiàn)。申請啟動風(fēng)險儲備金。采取風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。制定詳細(xì)的方案和應(yīng)急方案，爭取客戶高層的支持。9軟考案例分析問題及解決- 溝通管理溝通管理 問題：缺乏溝通，合作氛圍不夠 及時信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項目具體情況沒有對團(tuán)隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析 沒有開一個高效的會議溝通方式單一 沒有沖突

15、管理項目經(jīng)理沒有凝聚力和向心力，項目團(tuán)隊成員之間缺乏信任感。 項目經(jīng)理的溝通、協(xié)調(diào)等方面的軟技能不足。項目團(tuán)隊的成員各自責(zé)任不明確沒有成文的工作流程和方法，沒有進(jìn)行團(tuán)結(jié)合作、協(xié)同工作的團(tuán)隊文化建設(shè) 項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員沒有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，未建立激勵機(jī)制等。沒有仔細(xì)分析項目干系人 沒有制訂和執(zhí)行溝通管理計劃 沒有采用有效的溝通方法 缺少召開項目狀態(tài)評審會在沒有與甲方進(jìn)行溝通并進(jìn)行需求確認(rèn)的情況下，就安排兩名成員進(jìn)行編寫 缺乏對項目組成員溝通需求的分析缺乏完整的會議規(guī)程 會議沒有產(chǎn)生記錄會議沒有引發(fā)相應(yīng)的行動 沒有沖突管理影響溝通的技術(shù)因素：對信息需求的緊迫性 技術(shù)是否到位 預(yù)期的項目人員配備

16、 項目時間的長短 項目環(huán)境溝通計劃的內(nèi)容：干系人溝通要求 對要發(fā)布信息的描述 信息接收的個人或組織 傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法 溝通頻率上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈 隨項目的進(jìn)展對溝通管理計劃進(jìn)行更新與細(xì)化的方法通用詞語表沖突特點：沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法沖突是一個團(tuán)隊問題，而不是某人的個人問題 應(yīng)該公開地處理沖突10沖突的解決應(yīng)該聚焦在問題，而不是人身攻擊 沖突的解決應(yīng)該聚焦在現(xiàn)在，而不是過去解決：注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛 分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式 多種溝通方式 采用一些溝通模板 加強(qiáng)沖突管理 多供應(yīng)商的溝通 解決沖突，包

17、括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。 做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。 周期性的溝通。 突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。 給項目成員宣傳組建團(tuán)隊的重要性，建立團(tuán)結(jié)合作、協(xié)同工作的團(tuán)隊文化 分別與每名團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通，了解每個人的想法，找出沒有凝聚力的癥結(jié)所在，再對癥下藥將任務(wù)分解到每位成員，使每個人都知道自己要做的事情，并建立定期檢查的機(jī)制 建立合理的激勵機(jī)制，以激發(fā)每位團(tuán)隊成員的工作熱情。共同制定并遵守簡明有效 的工作流程、方法和組織紀(jì)律 正式溝通要行成記錄 可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件等到工具進(jìn)行溝通11軟考案例分析問題及解決- 質(zhì)量管理質(zhì)量管理僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況的報告