1、一個日本人發(fā)動的管理變革影響中國車市7 萬中國員工被卷入了一場由一個日本人發(fā)動的管理變革之中。而他一旦成功， 將直接影響中國汽車市場乃至全球市場的格局1999 年 3 月的一天，一位黎巴嫩裔法國男人出現(xiàn)在了東京日產(chǎn)汽車公司總部?！氨M管他登陸時并沒有帶來武裝直升機(jī)和其他最新的西方奇妙裝置，但卡洛斯·戈恩的到來與1854 年美國海軍準(zhǔn)將馬太·佩里的黑船叩開日本國門一樣預(yù)示著變化的開始?！焙髞恚晃晃鞣接浾哌@樣描繪戈恩對日本的意義。2003 年 6 月 9 日， 7 萬名東風(fēng)汽車公司員工的手里都拿到了一本名為再生的小冊子，而作者正是這位日產(chǎn)CEO戈恩。他和時任東風(fēng)集團(tuán)總經(jīng)理苗圩共

2、同導(dǎo)演了一場涉及近10萬人，總資產(chǎn) 167 億人民幣（約合 2100 億日元）的跨國大并購。其結(jié)果便是中國最大也是最年輕的合資公司東風(fēng)汽車有限公司（ DFL）的誕生。這也意味著，另一場變化拉開了大幕。在中國汽車業(yè)的發(fā)展史上，從沒有一個上升到集團(tuán)層面的如此大規(guī)模的整合重組。有著 40 年歷史的中國第三大汽車集團(tuán)東風(fēng)在漫天非議之中，把最核心最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)拿出來，與一個對中國市場環(huán)境、中國國有企業(yè)幾乎完全陌生的外來者進(jìn)行全面合資，并且賦予外方平等的股權(quán)，將最高決策權(quán)力拱手讓人。這是“賣國”嗎？這也是日本第二大汽車公司日產(chǎn)歷史上最大膽的一次商業(yè)冒險。剛剛從破產(chǎn)邊緣被拯救回來的它要一下子拿出10 億美元投

3、入到一個陌生的中國國企之中。盡管與東風(fēng)的合作可能將是日產(chǎn)進(jìn)入中國并后來居上的最后一次機(jī)會，但代價是否過于高昂？在日本，很多業(yè)內(nèi)人士和分析師對此次投資的價值提出質(zhì)疑，他們認(rèn)為頂多不超過1000億日元。這亦是兩個歷史上心結(jié)頗深的驕傲的民族之間一次重要的攜手。在另一起曾被業(yè)內(nèi)視為“天作之合”的戴姆勒克萊斯勒的合并案中，整整7 年時間，德國經(jīng)理人和美國經(jīng)理人都在為整合造成的硬傷付出“血的代價”。直到今天，戴姆勒克萊斯勒仍未實(shí)現(xiàn)當(dāng)初雙方設(shè)定的目標(biāo)。東風(fēng)日產(chǎn)會不會變成另一個戴姆勒克萊斯勒？所有問題的答案必須等到2007 年才會最終揭曉。但在已經(jīng)過去的27 個月中，變化每天都在發(fā)生，一場中國汽車業(yè)從未有過的

4、巨大試驗(yàn)正在東風(fēng)有限靜悄悄地進(jìn)行，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）改善、 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、CFL（跨職能團(tuán)隊）這些并不深奧的管理理念正點(diǎn)點(diǎn)滴滴地滲透到東風(fēng)的各條血脈之中，而這場旨在讓每一個東風(fēng)有限人脫胎換骨的改造，其意義與價值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越某一階段達(dá)成或者未達(dá)成目標(biāo)所帶來的喜悅與遺憾。迄今為止，被稱為“世界工廠”的我們還在摸索如何從傳統(tǒng)的廉價勞動力、高消耗、低技術(shù)含量的簡單制造業(yè)向資金密集、技術(shù)密集和管理密集型的尖端制造業(yè)的進(jìn)化。中國汽車業(yè)的合資合作道路已經(jīng)走了20 年，但仍舊沒有出現(xiàn)一個具備國際競爭力的汽車制造商。2004 年出爐的中國汽車產(chǎn)業(yè)國際競爭力評價研究報告指出，中國汽車產(chǎn)業(yè)的國際競

5、爭力極弱，基于屬地化標(biāo)準(zhǔn)， 中國汽車產(chǎn)業(yè)的綜合競爭力是美國的41.7%、日本的 42.4%、德國的 47.3%和韓國的 61.6%；世界范圍內(nèi)，汽車企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模都在200 萬輛以上，而中國最大的汽車集團(tuán)一汽集團(tuán)產(chǎn)量也不過剛剛達(dá)到100 萬輛，差距巨大。正因?yàn)榇耍瑬|風(fēng)向傳統(tǒng)開戰(zhàn)的勇氣和魄力值得稱道。“同以往國內(nèi)盛行的通過子公司合資以點(diǎn)帶面的企業(yè)變革模式不同，東風(fēng)有限重組進(jìn)行的是一場徹底的從上至下的管理理念的升級換代“（科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健語）。其艱難程度與放大效果成正比，一旦成功，東風(fēng)有限完全有可能成為中國第一個具有國際級競爭力的的汽車制造公司，并使得所謂“日產(chǎn)雷諾東風(fēng)”的金三

6、角聯(lián)盟有了事實(shí)上的可能，這將為中國汽車業(yè)進(jìn)軍全球市場趟出一條新的道路。今天，這場跨國并購的兩個主設(shè)計師的地位都已經(jīng)發(fā)生了變化。戈恩在日產(chǎn)的成功讓雷諾的董事會相信，他能夠成為全球首位同時擔(dān)任兩家汽車公司CEO的人。而苗圩也已轉(zhuǎn)任武漢市委書記。但兩個大人物的一生英名仍然在很大程度上系于這場靜悄悄的革命的最終成敗。而天平最終倒向何處，將由市場來做最后決定。而在過去兩年中，故事的真正主角是一位工程師模樣的日本中年男人：中村克己。2005 年 9 月 25 日，距離東京有數(shù)千公里之遙的中國內(nèi)陸小城十堰，東風(fēng)有限總部。 除了迎面墻上巨大的日文版中國地圖和桌上一字排開的日產(chǎn)車模，中村克己的總裁辦公室看起來相

7、當(dāng)普通。身穿蘋果綠休閑襯衫的他半開玩笑地告訴中國企業(yè)家：赴任之前，他最擔(dān)心的是來中國后怎么解決吃飯問題。在十堰，他只有在世紀(jì)花園酒店才能找到惟一一家不那么正宗的日本料理。幽默是對艱巨與沉重的最好調(diào)劑。52 歲的中村克己很難忘記2003 年 6 月 25 日這一天。在東京成田機(jī)場，當(dāng)他提著簡單的行李即將登機(jī)，前來送行的戈恩與他握手擁抱，然后在他耳邊送上臨別贈言：“從今天起，你的名字就從日產(chǎn)員工的名單上刪掉了，你就是東風(fēng)有限的人。一切靠天意吧?！痹谌债a(chǎn)派往東風(fēng)的120 名日本員工中，中村是惟一一個遭到如此待遇的人。 7 月 1 日東風(fēng)有限開始運(yùn)營， 中村克己正式成為統(tǒng)領(lǐng) 7 萬員工的合資企業(yè)總裁。

8、如果沒有戈恩，這個身形精干、目光銳利的男人還將呆在日產(chǎn)設(shè)計部里等待論資排輩的漫長升遷。但眼下，他卻被戈恩放在被整個日產(chǎn)內(nèi)部公認(rèn)為最殘酷的職位。在中村之前，中國項(xiàng)目由中村以前的頂頭上司志賀俊之負(fù)責(zé)，而去年他們兩人一直被日本國內(nèi)認(rèn)為是日產(chǎn) COO（首席運(yùn)營官）的熱門人選。在內(nèi)部網(wǎng)上，中村的得票率甚至高于志賀。但是戈恩最終選擇了讓中村擔(dān)綱在中國的事業(yè)， 志賀出任日產(chǎn)的 COO?！皹I(yè)界最關(guān)心的是一個日本人到中國的一個山溝里，他怎么去跟 7 萬中國員工的慣性之間拔河。中村面臨的挑戰(zhàn)與當(dāng)年的戈恩十分相似”，一位來自日本的匿名業(yè)內(nèi)人士說道。這是一場不可言敗的戰(zhàn)爭。他要將一個有著沉重歷史包袱的老牌國企改造成為

9、一個能與日產(chǎn)雷諾并肩攜手的國際級的汽車制造商。2003 年 11 月，東風(fēng)有限公布了中期事業(yè)計劃，即“2 的三次方”計劃：到2007 年銷量為 2003 年的兩倍，達(dá)到62 萬輛，銷售收入800 億元；營業(yè)利潤率達(dá)到兩位數(shù)，即10；兩個合作伙伴高度融合。這絕不僅僅是一個簡單的銷售翻番概念，在商用車領(lǐng)域，東風(fēng)無論是銷量和利潤都要成為“中國第一，世界前三”；而在乘用車方面，東風(fēng)日產(chǎn)必須成為向中國顧客提供高價值的最好品牌之一。如果真有“天意”，那么過去兩年中國汽車市場的急劇變化已經(jīng)讓中村克己和這個合資企業(yè)的每一個員工深刻體會到了“天意弄人”這句中國成語。中國汽車業(yè)“過去的輝煌時代將不會再來”，戈恩在

10、日前的東京車展上指出。中國汽車市場整體增長率從2003 年的 60掉到了 2004 年的 15甚至今年初一度開起了倒車；宏觀調(diào)控，原材料漲價，石油緊缺，人民幣升值 2，所有預(yù)料到?jīng)]有預(yù)料到的負(fù)面因素都出現(xiàn)了。 2004 年，東風(fēng)有限旗下商用車業(yè)務(wù)產(chǎn)銷突破 20 萬輛，完成年度目標(biāo) 106.8%，利潤雖未達(dá)標(biāo)，但好歹是國內(nèi)老大；乘用車部分銷量卻不如合資以前，只有 6 萬輛，同比下降 6.6%，市場占有率只有 2.6%，第一次跌出了行業(yè)“十強(qiáng)”，甚至遜色于出生不過五六年的本土汽車企業(yè)奇瑞。而東風(fēng)汽車也首次跌到了三大集團(tuán)之外。一時間，悲觀論調(diào)甚囂塵上。而頗具戲劇性的是，今年前 8 個月局面出現(xiàn)掉轉(zhuǎn)，

11、乘用車產(chǎn)銷量同比實(shí)現(xiàn) 162%的增長，息稅前利潤是預(yù)算目標(biāo)的 130；盡管受宏觀調(diào)控影響，商用車同比出現(xiàn)了 21.4%的負(fù)增長，但銷量和市場占有率卻與對手進(jìn)一步拉開了距離。東風(fēng)有限成為今年少數(shù)幾家跑贏大市的廠商。中村用“東方不亮西方亮”形容過去的兩年，在接受中國企業(yè)家采訪時他承認(rèn)，如果去年沒有超出預(yù)期的原材料價格20的上漲，東風(fēng)有限的利潤率將達(dá)到中期事業(yè)計劃設(shè)定的階段性目標(biāo)，而從現(xiàn)在嚴(yán)峻的形勢看，今年完成目標(biāo)的可能性也只有50。但長期以來密切跟蹤東風(fēng)日產(chǎn)合資案的科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健認(rèn)為：“東風(fēng)有限最困難的時期已經(jīng)過去了”。作為一名資深汽車業(yè)咨詢專家， 孫健更看重的是市場數(shù)字背后的管

12、理觀念和行為的變化。優(yōu)先關(guān)注利潤率而不是銷量，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，降低采購成本，重視顧客滿意度，中村在過去兩年逆市中所推行的一切都是在為東風(fēng)有限打造持續(xù)競爭力。世界著名的汽車評級機(jī)構(gòu)（J.D.Power 亞太公司）發(fā)布2005 年中國汽車售后服務(wù)滿意度調(diào)研（ CSI）顯示，東風(fēng)日產(chǎn)以829 的高分名列榜首，高出行業(yè)平均分值33 分。相比之下，無論人員規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都跟東風(fēng)非常相似的一汽集團(tuán)，抗擊市場風(fēng)險的能力顯然更差。擁有大眾、豐田、馬自達(dá)等合作伙伴的一汽一季度虧損5.7 億元人民幣，上半年集團(tuán)盈利才區(qū)區(qū)1800 萬元人民幣。2001 年，中村克己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊僅僅用了 1 億美元就開發(fā)出針對美國市場的

13、“ TITAN”皮卡并大獲成功，他也因此成為日產(chǎn)的明星。 而這一次，戈恩押在他身上的賭注增加了 10 倍，中村克己還能取得成功嗎？“我感覺他不像是一個日本公司的地區(qū)總裁或者首代，他更多的時候是一個BOSS，一個決策者”，與中村克己私交甚篤的日經(jīng)BP社北京支局長田原真司稱。外來者的診斷中村：請根據(jù) 2003 年至 2005 年的汽車銷售情況，談一談車型和用戶方面發(fā)生了哪些變化？經(jīng)銷商：以前在這一地區(qū)，我們的東風(fēng)車占有率很高，但最近市場出現(xiàn)了一些變化，比如長安 1.0 就賣得比較好。中村：是什么原因?qū)е掠脩舨毁I東風(fēng)車轉(zhuǎn)而買其它公司的車呢？經(jīng)銷商：我們認(rèn)為東風(fēng)車使用成本過高，一臺東風(fēng)8 萬 9 萬，

14、而長安每臺 3.6 萬元，長安車雖然車廂小，但架子高，適合運(yùn)冬蟲夏草。中村：他們在運(yùn)冬蟲夏草這兩個月之外的時間主要做什么用途？這段對話來自于一份中村與拉薩商用車經(jīng)銷商的座談實(shí)錄。他使用的是典型的戈恩式提問法：“問題是什么？”戈恩的思路，就是只要你找到了問題，一定就能解決問題。對中村而言，“現(xiàn)場、現(xiàn)地、現(xiàn)物”的資訊非常重要。而他的主要工作就是聽和看。怎么樣才能把公司做好？中村相信答案就在員工、經(jīng)銷商等這些利益與東風(fēng)休戚與共的人當(dāng)中。中村對東風(fēng)的診斷始于2002 年 4 月，他以日產(chǎn)中國事業(yè)室負(fù)責(zé)人的身份參與合資談判，那時他幾乎每周都要在中日之間往返一次。在他看來，東風(fēng)有點(diǎn)像一個患有多年慢性病的老

15、病號，通過銀行多次輸血、國家?guī)状蝹D(zhuǎn)股使得企業(yè)沒有走到生死攸關(guān)的地步，但是它的規(guī)章、管理、技術(shù)儲備都比較弱，“基本體質(zhì)較差”。“而戈恩進(jìn)入的是一個瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)，大家的危機(jī)意識很強(qiáng)，所以日產(chǎn)復(fù)興計劃能很快得到認(rèn)同?！敝写逭f道，“東風(fēng)有限在成立的時候，大家沒有這樣的危機(jī)感，所以建立一個共同的目標(biāo)就更重要，要讓大家知道，我們不是為了各自的母公司在干，是在為東風(fēng)有限自己而干?！蓖ǔＶ写逡粋€月頂多只有兩個周末會在十堰，其它時間他會跑到一個省去看市場和銷售網(wǎng)絡(luò)，而東風(fēng)有限擁有的40 多個子公司和生產(chǎn)廠，大部分他都已經(jīng)去過兩次以上。每到一個廠，研發(fā)出身的中村必定要去車間走走。在現(xiàn)場，中村經(jīng)常聽到的是“我們

16、以前就是這么做的”。一次當(dāng)他問道，為什么工廠零部件的庫存這么多，負(fù)責(zé)人馬上推出火車晚點(diǎn)等各種理由。中村于是說：“我說庫存多，并不是批評大家，而是說如果把庫存壓下去，我們的工作會做得更好。我們在這里不是找問題，而是找課題，把課題解決了，公司會變得更好?！卑丛媱潱写迕堪肽陼c工會溝通一次，但是去年幾乎每個季度進(jìn)行一次，而且變?yōu)橹写逯鲃犹岢?。會上，中村把合資公司的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)和存在的問題和盤托出，對于工會反映的一些涉及員工醫(yī)療保險等福利方面的改善，或是當(dāng)場作出決策或者明確表態(tài)目前難以辦到，決不回避。治理東風(fēng)的“慢性病”，中村的藥方則是從2003 年 9 月起導(dǎo)入數(shù)據(jù)化管理，讓一切透明化、讓目標(biāo)可

17、視化。一開始，在向中村匯報工作時，廠長們準(zhǔn)備的幾乎全部是文字性的介紹材料，“從頭到尾全的要命，卻空泛而不得要領(lǐng)”。中村在最初去的幾個廠出于禮貌還能耐著性子聽完，后來他干脆表示，這些下次再說，請你直接把關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)告訴我。而一問到數(shù)據(jù)，對方往往無以應(yīng)對。經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理也是如此，不僅拿不出關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，甚至連銷售目標(biāo)都用“我們努力，努力”來回答。“過去我們對數(shù)據(jù)不敏感，覺得日方要求的每一筆數(shù)據(jù)、每一個圖表都要當(dāng)天統(tǒng)計、當(dāng)天分析是一種負(fù)擔(dān)，甚至上有政策下有對策?！睎|風(fēng)汽車有限公司商用車車架廠廠長周建國坦承。但是，當(dāng)東風(fēng)人看到日方人員每次匯報用的全部是數(shù)據(jù)，非常清晰明了，覺得確實(shí)不一樣，于是回來馬上開

18、始推行數(shù)據(jù)管理?！碑?dāng)去年 8 月，中村第二次來到車架廠時，他為這里發(fā)生的變化感到驚訝：“和我第一次來相比，現(xiàn)場的面貌完全是兩回事?！痹谲嚰軓S的每一個車間里，不僅有用各種數(shù)據(jù)、圖表制作的目視管理板，而且對每一個階段性的目標(biāo)用數(shù)據(jù)表示，對完成情況進(jìn)行詳細(xì)標(biāo)注。而周建國的匯報從幾十頁的稿子變成不到十頁的PPT投影。但這只是數(shù)據(jù)管理的第一步。整個東風(fēng)有限包括了十堰、襄樊、武漢和廣州四大基地，以及上海、江蘇等十多個項(xiàng)目，地域跨度非常大。地處深山的中村必須解決企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的優(yōu)化問題。年初，東風(fēng)有限商用車本部開始“資金集中管理改革”，“這一做法，意在拔掉100 多個專業(yè)廠、子公司的小金庫，讓這些單位從過

19、去的利潤中心變?yōu)槌杀局行??！睎|風(fēng)有限總部的一位高層解釋說道。此前，子公司各自管理現(xiàn)金預(yù)算、存貸款及收付款業(yè)務(wù)，預(yù)算的申報編制和執(zhí)行無法很好地結(jié)合，整個集團(tuán)的資金余缺也無法相互調(diào)劑，財務(wù)成本卻很高?，F(xiàn)在，資金將更透明高效地進(jìn)入財務(wù)部門，以前那種錢在半途中就走不動了或找不到的情況不會再發(fā)生了。這番“資金集中管理改革”，在合資公司內(nèi)部被宣傳為“一個錢包政策”既然只有一個“錢包”，就只能由總部來掌握它的“拉鏈”。中村的錦囊里還有一個秘密武器就是“領(lǐng)航計劃”， 東風(fēng)有限為之投入了 1.5 億-2 億元?！邦I(lǐng)航計劃”意味著什么？負(fù)責(zé)人小松篤司說： “通過先進(jìn)的 IT 系統(tǒng)，在所有業(yè)務(wù)部門、板塊使用相同的財

20、務(wù)規(guī)則，向經(jīng)營管理層提供更準(zhǔn)確及時透明的信息主要與財務(wù)系統(tǒng)相關(guān)，即存貨及銷售管理等。比如現(xiàn)在對上月經(jīng)營情況的分析匯報需要本月第10 天才能看到，未來只需要5 天。”日產(chǎn)的藥方根據(jù)合資協(xié)議的限定，中村沒有辦法對7 萬人的東風(fēng)有限進(jìn)行大刀闊斧地裁員。但對于全球只有 13 萬員工的日產(chǎn)而言，東風(fēng)還是太臃腫了。如果要達(dá)到中期計劃的62 萬臺銷量和 10%的營業(yè)利潤率， 也就是說東風(fēng)必須達(dá)到國際級的生產(chǎn)力水平，這意味著乘用車部門人均年產(chǎn)汽車20 輛，而商用車部門也要達(dá)到人均年產(chǎn)6-7 臺車，倒推下來，東風(fēng)最多保留 5 萬員工為宜?！拔覀儽仨氁龅?，就是依靠20%的精英去推動 50%-60%的中間層，把

21、20的消極怠工者改造或淘汰出去。”中村坦言。KPI 是 2004 年 4 月導(dǎo)入東風(fēng)有限的關(guān)鍵績效考核制度。以一個商用車分公司的廠長為例，在他的 KPI 指標(biāo)中包含權(quán)重有：制造費(fèi)用占20%，應(yīng)收賬款占5%，物流費(fèi)用、管理費(fèi)用各占 10%，任何一部分目標(biāo)達(dá)不成， 就意味著相應(yīng)比例的工資無法拿到。公司的目標(biāo)通過這些權(quán)重分解到每一個工廠、部門、班組，并給每個人設(shè)定個人必達(dá)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。負(fù)責(zé) KPI 推進(jìn)的東風(fēng)汽車有限公司人事規(guī)劃部部長筱田文雄此前在日產(chǎn)從事了30 年與員工評價有關(guān)的工作。對于東風(fēng)有限 KPI 的執(zhí)行現(xiàn)狀，他的反應(yīng)并不滿意。在他看來， KPI 的作用在于把目標(biāo)與薪金掛鉤，激發(fā)員工的積

22、極性，讓企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，但在合資企業(yè)，正是因?yàn)槟繕?biāo)與薪酬的緊密結(jié)合，很多人把必達(dá)目標(biāo)定得很低，完不成也想盡辦法往上提，這樣的話KPI 就失去了原有的意義。KPI 的考核分為分 ABCDE五個等級，其中 C 為及格，對于外聘人員包括120 名日產(chǎn)外派人員來說，得到E 則意味著離開。去年，中村毫不猶豫地把兩名部長級別的日方人員送回國內(nèi)，而在接受本刊采訪時，中村表示，被送回去的日方人員并不止這兩個，但對于來自東風(fēng)的員工，他卻表示不能強(qiáng)迫執(zhí)行，要給大家時間自愿地去改變，所以得到風(fēng)員工是去學(xué)習(xí)而不是被裁掉。對中村這種“厚此薄彼”的做法，筱田略帶隱諱地說：“某些時候，這是一種必要的措施?！盓 的東從去年

23、至今，在同一個東風(fēng)有限的車間里你可能會看到三種不同的情景。最初為了參觀效應(yīng)，生產(chǎn)線的過道收拾得很整齊，零部件則被隨意堆放，且離生產(chǎn)線較遠(yuǎn)；去年底，在車間內(nèi)的幾條示范線上，和生產(chǎn)有關(guān)的零部件和工具不僅擺放有序，而且工人閉著眼就能拿到；而現(xiàn)在，每一條線都成為了示范線?！傲悴考膸齑嬖絹碓缴?，不僅減少了資金的占用，也讓現(xiàn)場更加整齊、通暢?！敝芙▏f。這樣的場面正是東風(fēng)有限QCD總部的總部長三野豐所樂于見到的，他的任務(wù)就是在東風(fēng)有限全面導(dǎo)入 QCD（質(zhì)量、成本、交付時間）的改善活動。但是一開始，不少工廠對QCD改善存有抵觸情緒，覺得“日產(chǎn)的 QCD有什么了不起，東風(fēng)以前也做過類似的工作”，一推行什么就

24、覺得“那是在日本，這里是中國”，而來自日產(chǎn)的派駐員則常常向中村抱怨，中方的工作和改進(jìn)精度不夠，而且經(jīng)常找理由找借口。中村回應(yīng)：“你不能因?yàn)樗麤]有體驗(yàn)過日產(chǎn)的水平就說他能力不夠，大家培養(yǎng)成長的過程不同，有的事我們能做，中方不能做，但有的事我們做不到而中方能做。要改變現(xiàn)狀首先要承認(rèn)差異的存在。”如今，中村關(guān)于QCD改善的一句話幾乎讓每個專業(yè)廠、子公司的廠長一字不差的復(fù)述：“如果一個企業(yè)沒有QCD改善，哪這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人再有本事也會失敗；如果把QCD改善當(dāng)作運(yùn)動、或者口號而不持之以恒，企業(yè)也會失敗?！盦CD改善的一個關(guān)鍵點(diǎn)是作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，即對每一道工序、 員工的每一個動作制定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行時間、距離

25、的量化，比如拿一樣?xùn)|西用右手還是左手，移動一步是幾厘米、從一處到另一處要走幾步都有硬性規(guī)定。通過不斷提高熟練程度來提高效率。對于一條過去有八道工序、最長一道需要1 分半鐘的生產(chǎn)線來說，現(xiàn)在減掉了一個工位、兩個工人，生產(chǎn)周期縮短了200 秒。而整個商用車公司的整車生產(chǎn)，過去是1 小時 3 臺，現(xiàn)在是 5臺。今年上半年，原材料漲價6.38%, 其中 4.5%左右通過降成本被消化掉。但是這樣的成績在三野豐那里還是難以取得高分?！叭绻蜄|風(fēng)有限這兩年的目標(biāo)相比，可以打 85 分，但是和日產(chǎn)的全球水平相比，達(dá)標(biāo)程度只有40%?！比柏S說。但是即使是一絲不茍的三野豐也在QCD改善的推進(jìn)中做了一定的妥協(xié)。過

26、去，東風(fēng)對取得成果的部門有實(shí)施物質(zhì)獎勵的習(xí)慣，最少20 塊，最多的時候5000 塊，且上不封頂。但在日方看來改善工作是員工的責(zé)任和義務(wù)，平時精神鼓勵、口頭表揚(yáng)一下，定期通過KPI（關(guān)鍵績效考核）來體現(xiàn)對員工的獎勵。雖然并不認(rèn)同，但物質(zhì)鼓勵的做法至今沒有完全取消。生死一刻吉田衛(wèi)的左手上帶有一串手鏈，其中的一個珠子上刻有一條龍，這是身為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理的他在今年1 月份帶上的，他希望今年的乘用車業(yè)務(wù)能夠像“跳過龍門的鯉魚”一樣，打個漂亮的翻身仗。然而，正是在去年的此刻，上至中村、吉田衛(wèi)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇（現(xiàn)擢升為東風(fēng)有限副總裁并兼原職） ，下到乘用車公司的每一個員工， 大家臉

27、上都難覓笑容。一個東風(fēng)有限的員工對本刊回憶說，合資前的風(fēng)神時代是中國汽車行業(yè)的一個神話，合資后讓日方來管，一下不行了；甚至覺得是中方負(fù)責(zé)的商用車在扶持乘用車，感到心理不平衡。廣州風(fēng)神汽車有限公司從2000 年誕生，就實(shí)現(xiàn)當(dāng)年成立、當(dāng)年出車、當(dāng)年盈利。截至合資前的三年間，以2300 萬的資金賺取了45 個億的利潤。風(fēng)神在東風(fēng)是一個相對獨(dú)立的體系，有著自己的文化和管理方式，并很早就因?yàn)橐搿八{(lán)鳥”的緣故，聘請日產(chǎn)專家進(jìn)行 QCD、KPI 等各項(xiàng)指標(biāo)的導(dǎo)入。市場感覺一流的任勇則是這個團(tuán)隊的核心人物之一。對于合資，風(fēng)神內(nèi)部的期望很高，希望馬上能看到11>2 的效果，日方也希望能盡快熟悉中國市場，

28、開展一些中國文化的培訓(xùn)。合資最初的6 個月可謂是雙方的蜜月期：在花都興建著投資 18 個億、產(chǎn)能 15 萬輛的新工廠；投資 6 個億改造襄樊輕型卡車廠，作為天籟的生產(chǎn)基地；研發(fā)中心、發(fā)動機(jī)廠的籌建進(jìn)入啟動期；并制定一些新的會議制度、決策流程等等。過去的風(fēng)神公司只有十幾個部門，以流程決定組織，強(qiáng)調(diào)的是決策效率高和對市場的反應(yīng)速度。派駐東風(fēng)日產(chǎn)的日方人員大多來自日產(chǎn)總社，考慮問題的出發(fā)點(diǎn)是一個幾百萬輛級的大公司怎么運(yùn)作、怎么劃分流程。企業(yè)的組織價格一下擴(kuò)張到幾十個，而且這種架構(gòu)是在合資談判中就確定的，根據(jù)對未來的設(shè)想，用組織套用流程。以前的風(fēng)神是一個完全獨(dú)立的市場經(jīng)營主體，但合資以后，幾乎所有關(guān)鍵

29、性的職能都被收到了總部，比如財務(wù)、商品企劃、研發(fā)等等。但是對東風(fēng)日產(chǎn)的要求卻和過去一樣，是個利潤的責(zé)任體?！斑@就像一個企業(yè)沒了手腳，但還要它快速前進(jìn)?！睎|風(fēng)日產(chǎn)的制造、營銷、采購、商品企劃四個總部的總部長都由日方擔(dān)任。分工上，由吉田負(fù)責(zé)銷售，任勇負(fù)責(zé)生產(chǎn)。一位東風(fēng)日產(chǎn)的員工對本刊說：“風(fēng)神的成功很大程度上是營銷致勝，市場應(yīng)對和營銷策劃是任總他們最擅長的，而日產(chǎn)的長項(xiàng)是制造與技術(shù)?！痹谌债a(chǎn)看來，風(fēng)神有成功的過去，但產(chǎn)銷量只有6 萬，和日產(chǎn)全球300 萬的銷量相比只是游擊隊。東風(fēng)日產(chǎn)要導(dǎo)入的是大軍團(tuán)運(yùn)作的方式，而且他們的運(yùn)作手段在全球市場上已經(jīng)取得了成功。2004 年車市結(jié)束了連續(xù)兩年的井噴，驟然

30、變冷。進(jìn)入4 月份以后，東風(fēng)日產(chǎn)僅有的兩個車型藍(lán)鳥和陽光滯銷情況日益嚴(yán)重。陽光還是東風(fēng)日產(chǎn)于2003 年 7 月推出的首款車型，當(dāng)時的競爭車型只有寶來和美福來，但進(jìn)入2004 年，凱越、伊蘭特、花冠等新車層出不窮，而且大打價格戰(zhàn)，上海通用宣稱：“要水淹七軍”，而東風(fēng)日產(chǎn)正是渡河其半。但日方堅持認(rèn)為不能隨風(fēng)降價，否則不僅會降低用戶的信任度，而且根據(jù)中期事業(yè)計劃制定的當(dāng)年利潤目標(biāo)將無法達(dá)到。事實(shí)上，“目標(biāo)性”是貫穿日產(chǎn)全球體系的文化，一旦確定目標(biāo)，不管狀況怎么變，都堅持不變，決不妥協(xié)。而風(fēng)神過去賴以成功的，正是快決策、快執(zhí)行，對營銷人員而言，沒有什么長期的或者不能改的計劃。那時每天排滿會議，但會上

31、日方提出的解決辦法，中方聽著根本不是那么回事。中方認(rèn)為只要降1 萬 -2 萬，市場馬上能有改觀，但一個降價決策，吉田衛(wèi)和任勇統(tǒng)一意見后要報告東風(fēng)有限，中村詳細(xì)聽過匯報后，還要在總部進(jìn)行分析，回來之后市場都過去了。2004 年 6 月 30 日，戈恩來到花都，任勇報告的核心內(nèi)容就是組織機(jī)構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。對此，在后來的董事會上，戈恩表示了認(rèn)同，并提出“組織是工具，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況而變化”。到了 2004 年 8 月，東風(fēng)日產(chǎn)進(jìn)入最低谷， 庫存積壓最多時達(dá)到2 萬，都已經(jīng)快堆到廠外。在一次會議上，吉田衛(wèi)這樣說道：“任總，風(fēng)神前幾年一直運(yùn)作的非常好，當(dāng)時你們在市場方面是怎么一種做法，為什么現(xiàn)在這么

32、糟。任總看是不是有比較好的點(diǎn)子?！瘪R上，由任勇主導(dǎo)，東風(fēng)日產(chǎn)與央視在10 天之內(nèi)策劃了一臺同一首歌節(jié)目，耗資數(shù)百萬，門票全部送出。參與現(xiàn)場的數(shù)千名員工每人訂做一件印有“藍(lán)鳥”車的大紅T 恤衫。“做這個節(jié)目有兩個目的，一是調(diào)動員工士氣，那時員工對企業(yè)的滿意度嚴(yán)重下降，而且馬上就要停產(chǎn)。在最困難的時候，要建立大家的信心?！比斡抡f，“另一個用意就是為藍(lán)鳥至尊上市做宣傳?！边@臺節(jié)目在央視重播了十二次，創(chuàng)下同一首歌的紀(jì)錄，而員工也覺得，從這次活動開始，風(fēng)神往日的速度回來了。吉田衛(wèi)全程參加了整個活動，他承認(rèn)：“要讓我們做，確實(shí)做不到這個程度，也不會這么大膽?！币彩菑哪菚r起，東風(fēng)日產(chǎn)開始對一些既定計劃進(jìn)行調(diào)

33、整。計劃年底上市的天籟則提前 9 月底推出，一下子榮獲了年度車型獎和其它14 個獎項(xiàng)。確立了作為“高檔車”的市場定位。到現(xiàn)在，除了研發(fā)職能以外，東風(fēng)日產(chǎn)基本還原為一個全價值鏈機(jī)構(gòu)。在權(quán)限分配上，任勇從主管生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向市場，日方則在生產(chǎn)制造方面更加深入導(dǎo)入NPW（日產(chǎn)生產(chǎn)方式），以求盡快達(dá)到日產(chǎn)全球體系的領(lǐng)先水平。2004 年 10 月 14 日，任勇做了一次最痛苦的報告東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的限產(chǎn)報告，整個工廠停產(chǎn)一個半月。在這段時期里，東風(fēng)日產(chǎn)的管理層做了大量的反思工作。用任勇的話說是：“經(jīng)歷了慘痛失敗的中日雙方終于又回到同一個桌面上去討論問題。”DFL流2005 年 1 月，東風(fēng)日產(chǎn)的20 多名

34、高層集中在東莞一個度假村里召開了一次封閉式會議，集中討論中日雙方的融合問題。會上，任勇提出從高層開始不要再分中方日方了，不要從文化背景的角度談問題，要就問題談問題，如果東風(fēng)日產(chǎn)失敗一切都無從談起。在兩天的會議中，中日雙方推心置腹，客觀地對各自的優(yōu)勢與不足進(jìn)行剖析。一位日方人員提出：現(xiàn)在的目標(biāo)就是要創(chuàng)立一個能融合中日雙方優(yōu)點(diǎn)的“東風(fēng)日產(chǎn)的管理方法”。東莞會議之后，東風(fēng)日產(chǎn)成立了“東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)”編寫事務(wù)局，開始進(jìn)行行動綱領(lǐng)的編寫。期間，中村克己對吉田衛(wèi)和任勇表示，這個綱領(lǐng)最大的意義是在制定的過程中，中日雙方能把自己的真實(shí)想法說出來，最終達(dá)成一致。比如在討論進(jìn)口 KD件的價格問題上，過去中方肯定要求壓價，但日方會認(rèn)為，壓價格對母公司不利，但是現(xiàn)在吉田在與任勇討論的時候，決不會表示這個價格到這里差不多了，相反，他們壓價的力度比任勇還狠，時常為此和日產(chǎn)“吵架”。因?yàn)?，大家的目的一致，“為合資企業(yè)增加價值”。在苗圩從東