1、安達信公司知識管理實踐安達信(ArthurAnderson,AA)公司主要從事會計與審計、稅務(wù)、商務(wù)顧問、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，因為它為客戶提供的服務(wù)99.5%基于知識，因此，知識是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。公司面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將所有信息組合成一個中心知識庫。該公司對知識管理的定義是：“促進個人和組織學習的過程”。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括：知識與學習密切相關(guān)；在將知識與管理結(jié)合時，遇到的最大問題是知識不容易管理，因為它存儲在人們的頭腦中；知識管理策略應(yīng)該與公司的商業(yè)策略密切結(jié)合。一、知識管理的目標幫助員工表達他們的思想；幫助知識經(jīng)理們更好地組織知識；不斷充

2、實知識管理系統(tǒng)，使其內(nèi)容更加豐富，鼓勵員工使用它；力求使企業(yè)的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。二、計劃的實施安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優(yōu)勢的策略。每一條服務(wù)線和每一個產(chǎn)業(yè)部門都有責任保證知識的共享。同時，每一條服務(wù)線和每個產(chǎn)業(yè)部門都配備了一名知識經(jīng)理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。三、CIO與CKO勺職責前者關(guān)注技術(shù)，后者的工作集中于知識處理、調(diào)查和評估用戶對知識產(chǎn)品的使用情況。但無論工作重點如何，兩者總是緊密地結(jié)合在一起進行合作。在企業(yè)內(nèi)部，并不是所有的信息都能被上載到網(wǎng)上去，需要對它們進行評估，有價值的信息才能上載。四、技術(shù)平臺安達信的知識

3、管理系統(tǒng)基于普通的軟硬件平臺(WindowsLotusNotes和PC機)。所采用的三大技術(shù)是：群件技術(shù)、Internet/Intranet、數(shù)據(jù)庫和指示系統(tǒng)(Database&PointerSystem)。其中使用最頻繁的技術(shù)是以下三種：LotusNotes,確保信息能夠安全地在全球范圍內(nèi)傳播；語音郵件，允許人們能夠在任何情況下進行交流；知識基地，提供最佳實踐數(shù)據(jù)庫。五、實踐安達信的知識管理項目獲得了以下成果：全球最佳實踐項目(GBP;網(wǎng)上安達信，所有員工都是內(nèi)部網(wǎng)的用戶，網(wǎng)上提供的信息主要包括三個方面：公告（例如，金融市場產(chǎn)業(yè)）、相關(guān)資源（例如，有關(guān)會議和有關(guān)公司其他投入產(chǎn)出的結(jié)果

4、）以及網(wǎng)上對話與討論；電子知識藍圖；全球最佳實踐基地（GlobalBestPracticeBase）,匯集了各類項目報告，共2萬多頁（同時有光盤版）。在總部有25個人監(jiān)督它的使用情況，并對內(nèi)容進行整理。該項目的定量和定性工具能夠幫助人們構(gòu)建事件的框架，并按優(yōu)先次序排列；商務(wù)咨詢顧問，提供安達信所有的商務(wù)咨詢方法（被制作成光盤），并提供50100種工具，咨詢?nèi)藛T可以將其作為輔助工具；專家向新手傳遞知識管理的難點之一是專家如何將自己的經(jīng)驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓數(shù)據(jù)庫獲得知識。六、經(jīng)驗教訓引入LotusNotes時，并沒有提供全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫的能力，但事實證明這個數(shù)據(jù)庫很有用

5、，因此安達信應(yīng)該與Lotus協(xié)作，提供能滿足全球最佳實踐需求的產(chǎn)品信息。應(yīng)該盡早采用委員會或小組方式推進知識共享的策略，在知識創(chuàng)新、評估以及監(jiān)督等方面充分發(fā)揮知識經(jīng)理的作用。在部署知識管理計劃的早期，應(yīng)盡力將知識管理與用戶所期望的短期利益結(jié)合起來，在知識管理項目與其受益者之間建立一種可見的聯(lián)系，這種聯(lián)系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。從某種意義上說，把知識管理引入企業(yè)類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會發(fā)生排斥反應(yīng)。因此，應(yīng)該預先考慮實施知識管理計劃后可能出現(xiàn)的反應(yīng)，并盡可能使它有更好的兼容性。中國石化統(tǒng)一信息平臺實施方案中國石化作為國家的支柱企業(yè)，在信息技術(shù)研究和應(yīng)用方面

6、起步較早，并且在2000年制定了全公司的ERPB劃，指導著今后中國石化的信息化建設(shè)。各個部門都會通過各種途徑收集、購買信息，用于指導本部門制定計劃、分析預測和科學決策，但信息一般存在于各部門內(nèi)部，沒有有效的信息交流和共享手段，造成重復勞動和已有信息資源浪費。這些問題影響中國石化整體效益的提高，無法滿足國際競爭以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對信息系統(tǒng)的要求。因此，建設(shè)中國石化信息平臺以及進行企業(yè)信息整合具有現(xiàn)實的緊迫性和必要性。另一方面，隨著門戶技術(shù)、數(shù)據(jù)集成技術(shù)、應(yīng)用集成技術(shù)、信息整合解決方案與相關(guān)產(chǎn)品的不斷成熟，以及國際先進企業(yè)成功案例的不斷涌現(xiàn)，通過建設(shè)企業(yè)信息平臺，整合企業(yè)信息資源，消滅信息孤島，實現(xiàn)

7、信息共享，提高企業(yè)信息化水平，已經(jīng)具備了現(xiàn)實的可行性。正是在此背景下，中國石化從戰(zhàn)略高度提出了中國石化總部信息平臺建設(shè)及信息整合項目，整合中國石化總部經(jīng)營管理工作所需的信息資源，逐步建立符合國際化經(jīng)營的數(shù)字化企業(yè)，提高中國石化在國際市場中的綜合競爭力。一、需求決定信息整合中國石化總部目前已經(jīng)擁有豐富的信息資源，這些信息為公司的經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，提高了各級管理人員的決策水平。這些信息的來源主要包括兩個方面：從公司外部采集的信息。主要包括市場方面的信息，采集渠道多種多樣，如通過各種信息終端下載信息、通過搜索引擎從互聯(lián)網(wǎng)采集信息、通過電子郵件接收有關(guān)信息、手工上網(wǎng)查詢，以及根據(jù)這些原始信息分類、

8、匯總、分析所得到的加工信息，等等。在公司內(nèi)部產(chǎn)生的信息。每天，各部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都會生成大量的報表、分析結(jié)果；各部門根據(jù)各自負責的工作范圍，分析形成的各類分析、預測報告；各下屬企業(yè)每日上報的各類生產(chǎn)、經(jīng)營信息；公司內(nèi)部和各種規(guī)章制度、標準規(guī)范，等等。目前，所有這些信息分散在各個部門，各部門之間的信息在溝通方面，通過多種手段處理，如部門網(wǎng)站發(fā)布、文件拷貝、紙質(zhì)文件等等。各部門在信息系統(tǒng)的建設(shè)方面進度不一，有的已經(jīng)實現(xiàn)少數(shù)應(yīng)用系統(tǒng)之間的協(xié)作處理，有的還完全處于手工交互階段。技術(shù)實現(xiàn)方式上，也存在著多種文件格式和信息傳輸機制。但是要想進行綜合的經(jīng)營管理，更需要綜合各類信息，在統(tǒng)一信息格式、統(tǒng)一信息服務(wù)

9、渠道的基礎(chǔ)上，才能方便快捷地獲得各方面信息，實現(xiàn)有效的經(jīng)營決策。具體分析，在信息采集、處理和利用方面，主要存在以下問題：由于信息資源的來源各異，信息交流不暢，已經(jīng)在中國石化內(nèi)部形成一個個的信息孤島，如何消除這些信息孤島，進一步提高信息的使用水平，已經(jīng)成為中國石化信息化建設(shè)中一個急待解決的問題。各自獨立的信息采集渠道、以點對點為主的信息交流方式已經(jīng)不能滿足工作要求。為了更好地滿足總部各級領(lǐng)導和各部門多層次的信息需求，有必要簡化信息交互關(guān)系，重新明確有關(guān)信息處室的職責，制定信息規(guī)范和管理章程，統(tǒng)一設(shè)計總部的信息交互系統(tǒng)，建立安全的信息共享機制，提高總體工作效率，實現(xiàn)信息資源的最大化利用。根據(jù)上述要

10、求，需要建立綜合的信息處理系統(tǒng)，針對各類分散、異構(gòu)的信息資源，對其進行有效分類，通過各種信息接入手段，建立統(tǒng)一的信息平臺，集成企業(yè)門戶、內(nèi)容管理、數(shù)據(jù)平臺、搜索引擎等功能，進行信息整合，為中國石化總部領(lǐng)導、各部門提供信息服務(wù)。二、目標源于集團整合中國石化是國有特大型企業(yè)集團，組織結(jié)構(gòu)復雜，信息化建設(shè)時間比較長，在公司各層次都有許多傳統(tǒng)的應(yīng)用系統(tǒng)在運行。無論在信息、數(shù)據(jù)、應(yīng)用系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施與業(yè)務(wù)流程，無論是公司總部還是延伸到企業(yè)，都需要逐步進行整合。中國石化信息平臺建設(shè)與信息整合的過程是長期的、循序漸進的，在這個過程中應(yīng)該遵循以下原則：總體規(guī)劃，分布實施；重點突破，追求實效。具體目標為：1、構(gòu)建

11、中國石化總部統(tǒng)一信息平臺，整合總部信息系統(tǒng)。采用成熟的組件與技術(shù)，為中國石化總部信息整合提供信息平臺，實現(xiàn)單點登錄、安全訪問、個性化展現(xiàn)、信息交互和信息共享，提供靈活報表制作、內(nèi)容管理、搜索、翻譯等功能。2、建立各部門信息門戶。首先建立總部領(lǐng)導層、綜合市場分析預測小組、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、銷售公司、化工部、煉油部和油田部的信息門戶，再逐步建立其他部門的門戶，為公司領(lǐng)導、各部門和組織提供個性化的信息服務(wù)。三、技術(shù)解決方案1 .企業(yè)門戶企業(yè)門戶包括界面管理、信息目錄、PortletsServer、用戶與授權(quán)管理、身份認證、個性化定制、協(xié)作組件等組成部分，在信息授權(quán)的基礎(chǔ)上，把各類信息以一種易用的、可定

12、制的、基于瀏覽器的界面呈現(xiàn)給用戶。企業(yè)門戶內(nèi)嵌用戶管理、目錄管理、身份認證、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用服務(wù)器等模塊，也可根據(jù)需要，將這些功能加載于多種外部系統(tǒng)，如目錄服務(wù)、大型數(shù)據(jù)庫、第三方應(yīng)用服務(wù)器等，建立穩(wěn)定可靠的信息平臺，保證系統(tǒng)的可擴展性。在中國石化信息平臺中，通過企業(yè)門戶組織、展現(xiàn)各種結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化的信息內(nèi)容和相關(guān)的WEEK用頁面，為最終用戶提供了統(tǒng)一的信息訪問渠道。2 .內(nèi)容管理在中國石化信息平臺的建設(shè)中，內(nèi)容管理是很關(guān)鍵的軟件系統(tǒng)，它擔負信息的編輯和發(fā)布的重任，并可以提供大量的軟件模塊，供信息平臺使用。在信息整合過程中，需要對信息資源進行封裝、管理，這些信息內(nèi)容包括：公司的文件、圖片等辦公信

13、息；搜索軟件搜索整理的信息；翻譯系統(tǒng)翻譯的信息；定期發(fā)布的報表和分析預測報告；其它。內(nèi)容管理系統(tǒng)對各類信息經(jīng)過編、審、校等步驟，對各類信息進行分類管理，并控制信息的發(fā)布與訪問權(quán)限。3 .數(shù)據(jù)平臺信息處目前維護著一些市場信息的數(shù)據(jù)庫，包括國際國內(nèi)原油、成品油、化工產(chǎn)品的市場價格信息，進出口信息和股市信息。在總部還有大量的信息存儲在各數(shù)據(jù)庫中。這都需要應(yīng)用數(shù)據(jù)平臺進行數(shù)據(jù)整合，生成各類報表。數(shù)據(jù)平臺包括兩個部分：元數(shù)據(jù)管理和報表模塊。元數(shù)據(jù)庫對現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫進行整合，在不改變數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)的前提下，提供對現(xiàn)有多種數(shù)據(jù)庫的接入網(wǎng)關(guān)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要建立虛擬數(shù)據(jù)庫，提供綜合的數(shù)據(jù)訪問渠道。報表模塊基于虛擬數(shù)據(jù)庫

14、和其它結(jié)構(gòu)化信息來源，可定制生成各種類型的報表，生成的動態(tài)報表在門戶平臺上展現(xiàn)，以滿足用戶實時地訪問數(shù)據(jù)庫的目的。4 .方案特點本次方案的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：統(tǒng)一交換管理。采用EAI技術(shù)實現(xiàn)不同應(yīng)用之間的信息交換，采用WSRP技術(shù)實現(xiàn)多級門戶之間的信息交換，各信息資源管理系統(tǒng)分級接入。最終可以形成一個邏輯集中的信息資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)各級信息的集中管理和展現(xiàn)。統(tǒng)一接入管理。CenGRFW資源分為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，應(yīng)用系統(tǒng)三類，采用相應(yīng)的接入網(wǎng)關(guān)和整合封裝技術(shù)對接入的信息資源進行集中登記發(fā)布一一登記發(fā)布到統(tǒng)一的信息資源目錄庫中，以便作統(tǒng)一的管理和授權(quán)。統(tǒng)一目錄管理。統(tǒng)一目錄管理對各

15、種資源進行統(tǒng)一的目錄化管理，對所有用戶進行分類、分組管理。統(tǒng)一授權(quán)管理。實現(xiàn)基于統(tǒng)一目錄管理體系的授權(quán)認證，該授權(quán)認證可實現(xiàn)用戶和欄目之間的雙向授權(quán)。統(tǒng)一視圖管理。信息按視圖方式輸出，實現(xiàn)信息的分層次、分權(quán)限、個性化輸出。四、項目實施之后的效果項目的實施在中國石化取得了良好的效果，經(jīng)過廣泛調(diào)研和與用戶的充分研討，分析石化業(yè)務(wù)模型，建立了中國石化統(tǒng)一信息資源管理平臺，規(guī)范了非結(jié)構(gòu)化信息、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和應(yīng)用系統(tǒng)整合方法。具體表現(xiàn)在：統(tǒng)一信息資源管理建成了總部信息資源管理架構(gòu)，統(tǒng)一管理非結(jié)構(gòu)化信息、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和應(yīng)用系統(tǒng)頁面信息，實現(xiàn)信息資源統(tǒng)一授權(quán)。統(tǒng)一入口訪問所有信息資源整合進入信息平臺，用戶通過統(tǒng)

16、一入口訪問授權(quán)信息資源，不用關(guān)心信息資源的形式和存在位置。個性化信息展現(xiàn)根據(jù)不同級別、不同部門、不同用戶的需求，建立不同的視圖展現(xiàn)信息資源，滿足信息資源組織個性化需求。經(jīng)過一段時間的試用，中國石化信息平臺已經(jīng)穩(wěn)定運行，逐漸成為中國石化總部各部門的日常工作平臺。各部門逐漸將已有應(yīng)用系統(tǒng)整合進入信息平臺，新建應(yīng)用直接以信息平臺為發(fā)布平臺，實現(xiàn)無逢整合。信息整合項目應(yīng)首先進行充分的需求調(diào)研，熟悉信息系統(tǒng)現(xiàn)狀，建立符合用戶需求的整合模型；人性化設(shè)計，盡量方便用戶使用，不能因信息整合增加用戶負擔；充分的信息資源接入，使信息平臺成為用戶尋找信息資源的迅捷通道，推進信息門戶在各部門的推廣。斯達造紙有限公司信

17、息化發(fā)展歷程一、簡介黑龍江省斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達公司或斯達）是以黑龍江造紙廠為基礎(chǔ)，于1997年4月組建成的多元投資的國有整體控股、外資相對控的有限責任公司。公司總資產(chǎn)9.5億元人民幣，員工2700人。目前漿紙年綜合生產(chǎn)能力10萬噸，主要產(chǎn)品是U精制牛皮紙為主導系列的工業(yè)技術(shù)用紙，在國內(nèi)市場有較大的覆蓋用。企業(yè)1999年末通過了IS09002認證，并榮獲中國質(zhì)協(xié)授予的“全國用戶滿意單位”稱號，2000年9月15日被國家人事部、國家輕工業(yè)局授予“全國輕工系統(tǒng)先進集體”榮譽稱號。2001年3月被國家科技部命名為“國家863計劃CIMS應(yīng)用示范企業(yè)"，是全國輕工百強企業(yè)。二、案例

18、背景斯達公司的前身黑龍江造紙廠是1968年建廠的省直屬老國企，長期處于虧損狀態(tài)。八九十年代以后，由于受到計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡和轉(zhuǎn)型，原材料大幅度漲價，企業(yè)之間三角債增加、稅賦加重等諸多因素的影響，僅1993年和1994年兩年就累計虧損5719萬元，外欠8000萬元。黑龍江造紙廠雖然長期虧損、企業(yè)資金短缺，承擔了很多社會責任，負擔很重，但企業(yè)有好的產(chǎn)品，有好的市場前景，尤其精制牛皮紙是專利產(chǎn)品，市場潛力很大。1996年以董鷹廠長為首的企業(yè)新領(lǐng)導班子上任。在當時大環(huán)境和政策背景下，新的領(lǐng)導班子決定對黑龍江造紙廠進行資產(chǎn)重組，剝離不良資產(chǎn)。在黑龍江省企業(yè)工委和經(jīng)貿(mào)委的領(lǐng)導大力支持下，企業(yè)兩度尋求合

19、資伙伴，終于成功地實現(xiàn)資產(chǎn)重組，盤活存量資產(chǎn)，減輕了企業(yè)負擔，將原黑龍江造紙廠改組成了后勁十足的斯達公司。針對工廠中存在的觀念落后、管理粗放、虧損嚴重等現(xiàn)實問題，企業(yè)提倡創(chuàng)新精神，在制度和流程方面實施改革，在銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)量、能源、物資、倉儲、合同、工資制度、價格控制、款項往來、原材料驗收、人事制度管理等方面進行了一系列重大改革。斯達組織學習邯鋼經(jīng)驗，向全體員工灌輸市場觀念、效益觀念和成本管理意識.開展目標成本管理，運用邯鋼倒推法對各車間、部門提出降低成本硬指標，提出不換思想就換人。資產(chǎn)重組不但為斯達引進了外資，解決了企業(yè)資金短缺的困難，而且引進了先進技術(shù)、先進機制、先進管理經(jīng)驗。利用外

20、資投入和國內(nèi)的多元投資改造了能替代進口的輕定量牛皮工業(yè)技術(shù)用紙生產(chǎn)線一一3150紙機系統(tǒng)，釋放出了前端技改積蓄的4萬噸制漿能力，形成規(guī)模效益。經(jīng)過大力改革，到1996年底實現(xiàn)利潤209萬元，一舉扭轉(zhuǎn)了多年虧損的局面。斯達公司改革之后的數(shù)年中，在工業(yè)總產(chǎn)值、漿紙產(chǎn)量、堿回收、堿自給率、產(chǎn)品銷售收入、上繳稅金等各項指標都取得了較好的成績，公司實現(xiàn)利潤逐年增長，噸紙成本逐年下降。到2001年，實現(xiàn)利潤4107萬元，噸紙成本又得到大幅下降。三、企業(yè)信息化改革斯達改革之前，由供應(yīng)處一個部門承辦采購計劃、合同、驗收、倉儲，質(zhì)次價高、缺斤少兩現(xiàn)象屢見不鮮，暗箱操作使產(chǎn)品成本居高不下。營銷人員和客戶聯(lián)手對付企

21、業(yè)，銷售領(lǐng)域不透明，企業(yè)高層經(jīng)理往往受制于營銷人員。生產(chǎn)過程更是若明若暗，產(chǎn)品成本控制滯后，每月一次財務(wù)報表分析，數(shù)據(jù)傳遞不及時，周期太長，不能實施實時管理。管理者對管理對象、管理過程的各個環(huán)節(jié)清楚有數(shù)是管理的基本要求。利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)可以迅速傳遞、交換信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生產(chǎn)、經(jīng)營和管理體系，建成責權(quán)清晰、制度規(guī)范、機制靈活、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)，形成一套構(gòu)筑于信息技術(shù)基礎(chǔ)上嚴密的決策、控制、約束機制，才能有效地利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)。（一）組織結(jié)構(gòu)改造斯達公司改革之初，機構(gòu)臃月中龐大、部門職能重疊、職工人浮于事、工作效率低下。全廠有13名廠級領(lǐng)導、136名處級領(lǐng)導和41

22、1名管理人員，有49個分廠、處室，各系統(tǒng)分成條塊，每個廠級領(lǐng)導各管一攤，部門局部利益的意識很濃，相互溝通困難，扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。雖然過去也曾多次精簡，但始終沒有跳出精一一恢復一一膨脹的怪圈。合資后的斯達公司通過實現(xiàn)企業(yè)全面信息化來提高業(yè)務(wù)處理效率，利用軟件程序來替代重復作業(yè)的職能，壓縮了冗員，將原49個分廠、處室減為24個，管理人員由411個減為199個，廠級領(lǐng)導干部減為5人，處級干部減為47人，生產(chǎn)經(jīng)營性員工由3800人減到2300人。組織結(jié)構(gòu)上取消了過多的中間層，采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，分別是生產(chǎn)部、技術(shù)開發(fā)部、財務(wù)部、企管部、銷售部和事務(wù)部。各事業(yè)部之上設(shè)有由高級經(jīng)理所組成的，并有8名參謀管理

23、人員、13臺計算機支持的總經(jīng)理辦公室，下設(shè)兩個中心（數(shù)據(jù)管理中心、文件管理中心），協(xié)助總經(jīng)理管理這些多功能的事業(yè)部。全公司建立了以總經(jīng)理為首的決策中心，以總工程師為主的技術(shù)管理中心，以總經(jīng)濟師為主的經(jīng)濟控制中心和以總會計師為主的資金運作中心。經(jīng)過這些改革，斯達成功實現(xiàn)了組織的扁平化。（二）內(nèi)部流程改造斯達在原來職能分工管理體制下，企業(yè)按照生產(chǎn)經(jīng)營的順序設(shè)置開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等管理部門。這種分割式管理方式存在著眾多問題：既無法靈活處理突發(fā)性問題，又易于造成物流周期延長和服務(wù)水平低下。比如，企業(yè)中，尤其是采購和銷售環(huán)節(jié)，吃回扣、損公肥私等暗箱操作現(xiàn)象嚴重，存在各種違規(guī)和不規(guī)范操作。企業(yè)對

24、于顧客需求和各種市場信息反應(yīng)遲鈍，不能適應(yīng)外界的各種變化。由于管理混亂，造成公司庫存和流程所需時間嚴重超標。缺乏有效的成本控制體制，廠品成本居圖不下。斯達認真分析現(xiàn)狀，本著增值、簡化、整合、自動化、可控的原則，按照供需鏈的基本要素，即信息流、物流、資金流、價值流和工作流，對內(nèi)部流程進行重新設(shè)計。與此同時，對企業(yè)內(nèi)部資源進行深度開發(fā)，在科學配置物流、資金流的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等十幾個企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)進行信息化改造。再造后的流程以顧客訂單為起點，根據(jù)銷售信息，自動制定出排產(chǎn)計劃，同時系統(tǒng)可以根據(jù)排產(chǎn)計劃同步給出質(zhì)量標準、操作工藝、品種成本、物資需求、能源計劃和作業(yè)計劃等。（三）

25、實現(xiàn)企業(yè)信息化完成組織結(jié)構(gòu)的改造和內(nèi)部流程重新設(shè)計之后，斯達著手信息化的實現(xiàn)，最終達到以數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)，通過網(wǎng)絡(luò)把握兩個市場，以旬成本電算化為中心，逐步形成兩級控制、兩級制約，促進定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，事后管理向超前控制轉(zhuǎn)變的目標。1 .硬件、軟件支持硬件方面，公司先后投入600多萬元進行硬件建設(shè)，購買200多臺計算機，購買高效計算機網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)。軟件方面，采用完全自主開發(fā)的方式，共編制程序1萬多個，逐步擴展為包括旬成本電算化、生產(chǎn)管理、物資管理、銷售管理、能源管理、質(zhì)量管理、ID卡工資考勤、辦公自動化及浮動工資考核等16個子系統(tǒng)。2 .信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)斯達管理信

26、息系統(tǒng)逐步形成了數(shù)據(jù)管理中心和文件管理中心兩個中心，局部工控計算機網(wǎng)絡(luò)、監(jiān)控計算機網(wǎng)絡(luò)和管理計算機網(wǎng)絡(luò)三個網(wǎng)絡(luò)。數(shù)據(jù)管理中心負責公司計算機網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)流向控制和公司大型數(shù)據(jù)軟件的集中運算，為全國銷售計算機網(wǎng)與總部實現(xiàn)通信，為公司主要領(lǐng)導提供在國內(nèi)外遠程撥號訪問公司局域網(wǎng)絡(luò)的各種辦公服務(wù)，編制公司一級軟件和維護系統(tǒng)硬、軟件。文件管理中心主要負責公司辦公自動化的所有文件和網(wǎng)上文件傳遞的控制、公司預算文件的編碼存檔，總經(jīng)理、副總經(jīng)理等有流動辦公室的高級管理人員在全國各地利用因特網(wǎng)辦公數(shù)據(jù)的收發(fā)、整理、下發(fā)和上報文件的批報，以及生產(chǎn)基地與哈爾濱總部辦公自動化的各種圖像、文件、圖表的流向控制。局部工控計算

27、機網(wǎng)絡(luò)在主要機臺實行數(shù)字控制，在電站、堿回收、制漿等主要分廠，利用計算機在工藝流程過程中進行產(chǎn)量、質(zhì)量方面的控制，在個別分廠實現(xiàn)了以DCS、QCS和PLC集成的計算機集中控制系統(tǒng)，達到提質(zhì)、降耗、高產(chǎn)的目的。監(jiān)控計算機網(wǎng)絡(luò)的作用是在總調(diào)度室確定各生產(chǎn)線設(shè)備運行工藝參數(shù)，建立集中監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)，使各分廠的運行參數(shù)都反映在總調(diào)度室的四臺微機上，并設(shè)立了工業(yè)電視，對生產(chǎn)線上的重要參數(shù)進行監(jiān)控，掌握并及時調(diào)整生產(chǎn)狀況，使生產(chǎn)實現(xiàn)了最佳平衡。管理計算機網(wǎng)絡(luò)在數(shù)據(jù)管理中心和文件管理中心的統(tǒng)一控制下，以企管部為核心，對全公司的成本、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、浮動工資、質(zhì)量、能源、物資的采購、倉儲與流通、合同、價格控制、款

28、項往來、原材料驗收管理、人事管理以及幾千塊現(xiàn)場儀表的各種數(shù)據(jù)進行綜合統(tǒng)計與管理，在物資采購環(huán)節(jié)，通過微機網(wǎng)咨詢、收集、對比采購市場質(zhì)量和價格，制訂廠內(nèi)限價，貨比三家，優(yōu)化供貨渠道。利用內(nèi)控理論的差異分析有效地控制了各種消耗，大幅度降低了成本。斯達公司信息化管理大致形成了相互關(guān)聯(lián)的集成信息系統(tǒng)，其基本內(nèi)容包括以旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，以訂單為龍頭的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)，以生產(chǎn)平衡為核心的監(jiān)控調(diào)度系統(tǒng)，生產(chǎn)設(shè)備管控一體化系統(tǒng)，信息化的質(zhì)量管理系統(tǒng)，信息化的采購管理系統(tǒng)，信息化的倉儲物資管理系統(tǒng)，信息化的銷售管理系統(tǒng)，信息化的財務(wù)管理系統(tǒng)，信息化的資金預算管理系統(tǒng)，信息化的標準化管理系統(tǒng)，信息

29、化的計量管理系統(tǒng)，信息化的人力資源管理系統(tǒng)，信息化的合同、定價管理系統(tǒng)，經(jīng)濟綜合分析系統(tǒng)，信息化辦公與決策系統(tǒng)。通過這個高效的集成系統(tǒng)，斯達經(jīng)營者對外能夠從容應(yīng)對市場變化，對內(nèi)能夠掌握和控制公司運營，達到科學決策、科學管理的目標。四、改革成果改革之前的黑龍江造紙廠是20世紀60年代建廠的老國企，裝備落后，輔助生產(chǎn)設(shè)施差。為了避免一味追求新裝備導致的投資大、資金籌措困難、投資成本高、收效甚微，斯達利用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)，挖掘現(xiàn)有企業(yè)管理資源的潛力，走出了投入少、回報大的第一步。第二步是利用適度的投資，采用新技術(shù)，針對老裝備的影響產(chǎn)量、質(zhì)量、新品種開發(fā)和成本的關(guān)鍵部位進行改造，通過“管控一體化”

30、進一步提高企業(yè)的效益。經(jīng)過資產(chǎn)重組和信息化改革之后，前兩步目標初步達到：1996年實現(xiàn)利潤209萬元；1997年完成漿紙產(chǎn)量38630噸，其中漿與同期比減少6297噸，紙與同期比增加4304噸，堿回收17868噸，與同期比增力口856噸，堿的自給率為98%,比同期增加7.5個百分點，銷售產(chǎn)品36898噸,與同期比減少1824噸，產(chǎn)品銷售率95.50%,銷售收入19826萬元，上繳稅金2068萬元，比1996年增力口450萬元，實現(xiàn)利潤1351萬元，與黑龍江造紙廠合并財務(wù)報表實現(xiàn)利潤605萬元，比同期的209萬元增加396萬元，提高了89%;1998年斯達公司實現(xiàn)利潤1553萬元，比同期增長14

31、.9%,噸紙成本比同期下降157元；1999年實現(xiàn)利潤1903萬元，比同期提高1.1倍，噸紙成本比同期下降280元；2001年實現(xiàn)利潤4107萬元，又比同期提高5%。第三步才是靠企業(yè)良好的收益，獲得國內(nèi)外資本市場的認可，通過資本市場融進大量資金，新建具有現(xiàn)代水平的生產(chǎn)線，進一步擴大企業(yè)的盈利能力和競爭能力。斯達公司改革發(fā)展之路還很長。柯達（電子）重組流程、柯達（電子）重組流程的過程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠煛Ｔ摴井a(chǎn)品主要有APSffi機、CBI

32、O相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如圖1所示。圖一：柯達電子（上海）有限公司流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程如圖2所示。物科計劃品質(zhì)管理物料采購主產(chǎn)安排成本控制圖二：柯達電子（上海）有限公司流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質(zhì)管理則

33、由品管部經(jīng)理負責。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說,顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者一一各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。1997年3月，盛行于美國的流程重組（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其

34、生產(chǎn)流程進行重組。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬重組的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織重組小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。具重組過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。該公司經(jīng)過重組后的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。產(chǎn)程口口1叱理后區(qū)*一次性相1nl經(jīng)理人事運）同那座圖三：柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)重組后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責的顧客

35、滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責。新的流程圖如圖4所示。物料計劃工藝過物料采購柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖圖四:生產(chǎn)安拉成本控制品質(zhì)管理呼客滿意重組后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMC經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。、重組流程給柯達(電子)帶來的變化經(jīng)過重組流程后，柯達電子(上海)有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度

36、等都獲得了較大的提高。不僅如此，重組流程的后果的直接承擔者一一部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出重組流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過重組，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：(1)責任擴大，工作強度提高。重組流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，重組流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責任范圍擴大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在重組流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見；重組后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。(2)權(quán)力的擴大

37、。重組流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務(wù)和計劃，決策權(quán)有限。而重組流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。(3)避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。重組前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負責，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。重組后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責，中層經(jīng)理之間的矛

38、盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。重組后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。(5)顧客成為第一服務(wù)對象。在重組流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不

39、關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。重組流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。(6)統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。重組流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔。重組后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識?？傊亟M流程在柯達電子上海)有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。再造流程給他們帶來的影響及其個中滋味，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的手和腳的功能，執(zhí)行