1、績效考評(píng)管理操作技能4-5技能要求(一新星公司所面臨的員工考評(píng)問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期,降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙,公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績效考評(píng)評(píng)價(jià)制度,只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān),采取了一些補(bǔ)救措施。如:他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng),并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng);一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑,他會(huì)找員工談心,找缺陷,補(bǔ)不足,鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了,已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大,管理人員和銷售人員增加,問題也出現(xiàn)了:員工的流失率一直居高不下,員工的士氣也不高。王某不得不考

2、慮,是否該建立績效考評(píng)的正式制度,以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問題:(1您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評(píng)制度是否必要?請(qǐng)說明具體原因。(2假如您是王某,請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評(píng)方案,并說明如此設(shè)計(jì)的原因。答案要點(diǎn):(1績效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)企業(yè)而言,績效管理的功能有:診斷功能、監(jiān)測功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等;而對(duì)員工而言,績效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。而且:(2新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模,需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行

3、約束;(3在公司的發(fā)展中,出現(xiàn)了員工士氣不高,員工流失率高的問題,這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決;(4目前對(duì)公司來說,穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要,這正是績效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。所以,對(duì)于新星來說,需要建立一套正式的績效管理制度。4-6案例:小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評(píng),但是依靠自己所擁有的資源,公司的發(fā)展很快。去年,公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān),至此,公司的績效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來,公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。在去年年終考評(píng)時(shí),小王的上司要同他談話,小王很是

4、不安,雖然他對(duì)一年來的工作很滿意,但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看,小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人,除了工作上的問題,他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中,上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的,同時(shí),指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的,離開他上司辦公室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。但是,當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí),小王感到非常震驚,并且難以置信。書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西,而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評(píng)規(guī)則”上知道,書面考評(píng)報(bào)告是要長期存檔的,這對(duì)小王今后在

5、公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本案例回答下列問題:(1績效面談在績效管理中有什么樣的作用?人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作?(2經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱,導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在?怎樣做才能克服這些問題的產(chǎn)生?答案要點(diǎn):(1說明員工績效面談的作用(1使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。通過績效面談,使得考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績效管理的目標(biāo),考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí),有利于下一輪績效考評(píng)工作的開展。(2將員工績效考評(píng)的情況反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給員工本人,對(duì)員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng);要指出員工的問題、缺點(diǎn),使之改正。(

6、3依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情,考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。圍繞績效面談,人力資源部門應(yīng)該做到:(1對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的;(2明確績效面談的目的;(3加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。(4分析問題產(chǎn)生的原因表面上看,是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上,產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況:(1公司的績效考評(píng)系統(tǒng):公司上下對(duì)績效管理的目的不清;(2小王的上司對(duì)小王有偏見;(3小王的上司沒有很好的績效面談技巧,不敢對(duì)小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)(4提出解決問題的對(duì)策公司要建立開放式的績效管理制度,具體來說應(yīng)當(dāng)做到:(1考評(píng)前績效目標(biāo)制定要明

7、確、客觀、量化;(2考評(píng)過程中要公正、公開、公平,考評(píng)者要注意員工績效信息的收集;(3考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋,考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致,共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。4-7案例:公司是一家大型商場,公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力,公司銷售額不斷上升。到了年底, A公司又開始了一年一度的績效考評(píng),因?yàn)槊磕昴甑椎目冃Э荚u(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤,大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理,部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫表格,再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理,他拿到人力資源部送來的考評(píng)表格,卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評(píng)

8、價(jià)。工作業(yè)績那一欄分為五檔,每一檔只有簡短的評(píng)語,如超額完成工作任務(wù),基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因,老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來。因此對(duì)業(yè)績考評(píng)時(shí),無法判斷誰超額完成任務(wù),誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了,由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn),到了年底,僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊,老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈,再加上一些輕描淡寫的評(píng)語,交給人力資源部。想到這些績效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤,老張感到如此做有些不妥,他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤],為營業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問題呢?請(qǐng)回答下列問題:(1該公司績

9、效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)?(2選擇營業(yè)人員的績效考評(píng)方法時(shí),應(yīng)該注意哪些問題?答案要點(diǎn)(1A公司的績效評(píng)評(píng)估所存在的問題有:(1考核目的不明確?？冃гu(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足,改進(jìn)員工以及績織的整體績效,促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展,而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A公司也沒有就績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效面談,更沒有制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。(2績效目標(biāo)不清楚?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績效目標(biāo)竟然模糊,使得考核沒有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。(3平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄,使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料,使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。(4在考核過程中,考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績效表現(xiàn)代表整個(gè)考核

10、期的表現(xiàn),這種“以近概全”的方式,使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。(5考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長,不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題,也不利于平時(shí)收集員工的績效信息。(二應(yīng)該注意(1明確考核的目的;(2重新設(shè)計(jì)考核周期:(3有利于員工績效信息的收集:(4重視績效面談的作用;(5制定績效改進(jìn)計(jì)劃,為員工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。4-8方案設(shè)計(jì)題某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期,降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙,公司沒有時(shí)間制定一套正式的、完整的績效考評(píng)制度,只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān),采取了一些補(bǔ)救措施。如:他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)績好的員工提出表揚(yáng),并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);也對(duì)態(tài)度不

11、積極的員工提出批評(píng);一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑,他會(huì)找員工談心,找缺陷,補(bǔ)不足,鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。這幾年公司發(fā)展非常迅速,已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大,管理人員和銷售人員的增加,問題也出現(xiàn)了:員工的流失率一直居高不下,員工的士氣也不高。王某不得不考慮,是否該建立績效考評(píng)的正式制度,以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。請(qǐng)你對(duì)該公司的績效管理作出分析,為銷售人員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效的績效考評(píng)方案,并說明設(shè)計(jì)的基本依據(jù)。答案要點(diǎn)1、分析說明公司在員工績效考評(píng)方面存在的主要問題,如在考評(píng)指標(biāo),考評(píng)的方式和方法的選擇上存在著的問題,以及績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬的人為聯(lián)結(jié)。結(jié)果造成了公

12、司人員的流失、員工關(guān)系緊張。2、考評(píng)方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容:(1管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法,銷售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法;(2說明考評(píng)的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)(列表說明(3說明績效考評(píng)的具體步驟和要求。4-9技能要求(一通達(dá)公司員工的績效管理通達(dá)公司,成立于20世紀(jì)50年代初,目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門,只設(shè)一些職能部門;總公司下有若干子公司,分別從事不同的業(yè)務(wù)?？冃Э荚u(píng)工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作,公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視。人事部具體負(fù)責(zé)績效考評(píng)制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考評(píng)辦法。在每年年底正式進(jìn)行考評(píng)之前,人

13、事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案,以使考評(píng)達(dá)到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考評(píng)小組。考評(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者填寫述職報(bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測評(píng)(范圍涵蓋全體員工、向科級(jí)干部甚至全體員工征求意見(訪談、考評(píng)小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。考評(píng)的內(nèi)容主要包含3個(gè)方面:被考評(píng)單位的經(jīng)營管理情況,包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面;被考評(píng)者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算,重點(diǎn)努力的方向。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德,對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司都在

14、年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對(duì)中層干部的考評(píng)完成后,公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明,并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)的方案中明確說考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤,但最后的結(jié)果總是不了了之,沒有任何下文。對(duì)于一般員工的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的;對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng),無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)人來說,很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績優(yōu)劣評(píng)估的反饋,只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí),部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡單的排序。請(qǐng)回答下列問題(1績效管理在人力資源管理中有何作用?這些

15、作用在通過公司是否有所體現(xiàn)?(2通過公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?答案要點(diǎn):(一績效管理與人力資源管理的其他管理環(huán)節(jié)有著密不可分的關(guān)系,在人力資源管理中有著重要的作用。(1績效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工績效的缺點(diǎn)和不足,為員工的培訓(xùn)和開發(fā)提供依據(jù);(2考評(píng)的結(jié)果能夠公平合理地確定員工的薪酬,為調(diào)整工資以及確定獎(jiǎng)金提供依據(jù);(3績效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù);(4績效管理還可以作為人員提升和晉級(jí)的依據(jù)?？冃Ч芾淼纳鲜鲎饔?從考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用上,在通達(dá)公司中都或多或少地有所體現(xiàn)。(二通達(dá)公司績效管理存在的問題(1考評(píng)的目的不清晰,或非常狹窄:只是為了確定獎(jiǎng)金,

16、需要進(jìn)一步明確公司構(gòu)建績效考評(píng)制度的基本目的和總目標(biāo)。(2考評(píng)指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性:從考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容、績效目標(biāo)的制定過程可見一斑。(3考評(píng)的周期不當(dāng);對(duì)業(yè)務(wù)人員的績效考評(píng)周期要短一些,有助于發(fā)現(xiàn)問題;對(duì)管理人員來說,其能力素質(zhì)以及工作效果的考評(píng),周期應(yīng)當(dāng)相對(duì)長一些,如按季度進(jìn)行。不能將兩者考評(píng)周期都統(tǒng)一在一年上;全年的月度、季度考評(píng)應(yīng)與年終考評(píng)有效地結(jié)合在一起。(4考評(píng)小組對(duì)考評(píng)的理解可能有失偏頗;考評(píng)小組由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成,他們對(duì)員工的工作缺乏了解,使考評(píng)的準(zhǔn)確性和可靠性程度降低。例如建立360度的考評(píng)體系可能效果會(huì)更好一些。(5考評(píng)不到位,與其他的工作環(huán)節(jié)銜接不緊密。公司高

17、層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)高度重視員工的績效考評(píng)工作,要做到“四有”:有制度、有落實(shí)、有監(jiān)督和檢查、有反饋和指導(dǎo)。(二北方公司注重員工工作過程的考評(píng)北方公司的員工考評(píng)主要分為兩個(gè)方面,一方面是員工的行為,另一方面是績效目標(biāo)。每個(gè)員工在年初就要和主管確定當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前是每年訂一次目標(biāo),現(xiàn)在隨著市場變化以及公司發(fā)展的變化,公司對(duì)員工的考評(píng)是經(jīng)常性的,隨時(shí)會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和調(diào)整。公司的員工除了和自己的上司訂立目標(biāo),還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目,許多人都參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績考評(píng)不是一個(gè)人說了算,也不是一個(gè)方面能反映的。對(duì)員工績效進(jìn)行考評(píng)的人員,除了員工的主管外,還有很多共

18、事的人,以及他們的下屬,這就是所謂的“360度考評(píng)”。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考評(píng)因?yàn)槭墙?jīng)常性的,員工在工作中出現(xiàn)什么不足,就會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息,如果有些不同看法,主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通,力求使員工能夠?qū)冃Э荚u(píng)有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。北方公司認(rèn)為考評(píng)有兩個(gè)功能,一是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績,它反映一個(gè)人的能力;另一個(gè)是看這個(gè)員工以后的發(fā)展,通過考評(píng)過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠提高的空間,以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北方公司許多不同級(jí)別管理層的現(xiàn)職人員是通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)的,根據(jù)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景,使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。北方公司考評(píng)的整個(gè)過程通常需要花費(fèi)2個(gè)月時(shí)間,公司上下都非

19、常認(rèn)真對(duì)待考評(píng)工作,北方公司的員工認(rèn)為這既是對(duì)自己負(fù)責(zé),也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。請(qǐng)回答下列問題:(1績效管理有哪些功能?這些功能在案例中有何體現(xiàn)?(2績效管理和績效考評(píng)有什么樣的聯(lián)系和區(qū)別?在案例中有何體現(xiàn)?答案要點(diǎn):(1績效管理在企業(yè)中具有以下功能A、對(duì)企業(yè)的功能:診斷、監(jiān)測、導(dǎo)向、競爭B、績效管理對(duì)員工的功能:激勵(lì)、規(guī)范、發(fā)展、控制、溝通。C、績效管理的其他功能:為人力資源的接替模型提供依據(jù),發(fā)現(xiàn)員工潛能。(2績效管理和績效考評(píng)的聯(lián)系與區(qū)別(1績效管理是以績效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng);(2績效考評(píng)是績效管理的支撐點(diǎn),為績效管理的運(yùn)行與實(shí)施提供前提和依據(jù)。(3績效考評(píng)是一套正式的結(jié)構(gòu)化的

20、制度(4績效管理是一個(gè)外延比較寬泛的概念在北方公司的體現(xiàn):北方公司的績效目標(biāo)的制定、360度考評(píng)、考評(píng)結(jié)果的溝通都屬于績效管理的范疇,而這些都是以績效考評(píng)為支撐點(diǎn)的。(二圖表分析題某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評(píng)價(jià)結(jié)果如下圖所示,該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行績效面談 1.請(qǐng)對(duì)360度反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析2.請(qǐng)問:對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問題?答案要點(diǎn)1、總體來看,下級(jí)與同事的評(píng)價(jià)相對(duì)較高,而上級(jí)評(píng)價(jià)相對(duì)較低,自我評(píng)價(jià)除主動(dòng)性外,也相對(duì)較低。需要注意的問題有:(1在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做得較好,應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長處。(2在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評(píng)與他人評(píng)價(jià),

21、尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)差異較大,應(yīng)認(rèn)清自我,樹立信心,努力提高工作水平。(3在激勵(lì)、客戶服務(wù)等方面有所差距,需要再接再厲,提高這方面的素質(zhì)與技能,以取得更大的成績。2、在提出培訓(xùn)與發(fā)展建議時(shí)應(yīng)注意如下問題(1應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致。(2應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿。(3應(yīng)就激勵(lì)、客戶服務(wù)以及專業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論,確定可能采取的方式,如參加專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn),進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的訓(xùn)練,參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)等。(4應(yīng)就培訓(xùn)與發(fā)展所需要的資源進(jìn)行討論?？冃Ч芾戆咐彻灸甑卓荚u(píng)工作剛剛結(jié)束,人力資源部對(duì)銷售部門員工的績效差距進(jìn)行了分析。該部門共有員工25名,其中銷售員22

22、名,銷售主管3名,其人員使用效果如圖1所示,部分員工的工作情況和績效表現(xiàn)如表1所示。圖1某部門人員使用效果分析表1部分員工的工作情況和績效表現(xiàn)員工姓名職位工作情況績效表現(xiàn)王波銷售員應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生,工作時(shí)間不長,業(yè)務(wù)較為生疏,在工作中頻頻出現(xiàn)小失誤,但勤奮好學(xué),工作態(tài)度很積極。剛剛簽了一個(gè)52萬的銷售合同,銷售業(yè)績(銷售員排名從第19名躍升為第3名,綜合考評(píng)結(jié)果為良好。張蕊銷售員公司的老員工,工作表現(xiàn)一直很憂秀,有很強(qiáng)的計(jì)劃能力和執(zhí)行能力,市場開拓能力很強(qiáng),愿意將自己的銷售技巧與同事們分享。銷售業(yè)績?yōu)樵摬块T銷售員的第一名,連續(xù)三年的綜合考評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀。李勇銷售主管獵頭公司推薦的資深銷售人員,在面

23、試的過程中獲得了一致好評(píng),但進(jìn)入公司十年以來,經(jīng)常遲到早退,有離職傾向,也不愿意和其他同事合作。銷售業(yè)績幾乎為零,綜合考評(píng)結(jié)果為不合格。請(qǐng)仔細(xì)閱讀后,回答下列問題:(1一般來講,企業(yè)最需要培訓(xùn)的是哪些人員?(2表1中的三位員工分別屬于圖1中描述的哪類人?在為他們制定培訓(xùn)與使用方案時(shí)應(yīng)分別注意那些問題?(1企業(yè)最需要培訓(xùn)的人員:通過必備技能缺項(xiàng)測評(píng),確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人。(2分A 工作能力不足績效水平較高C 工作能力較高績效水平較高B 工作能力不足績效水平較低D 工作能力較高績效水平不足高績效水平低低工作能力高因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用

24、而需要培訓(xùn)的人。 （2 分） 因組織需要，或因個(gè)人長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。 （2 分） （2）答案： 王波屬于 A 類人。 （1 分） 對(duì)王波的培訓(xùn)與使用計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)放在培訓(xùn)必備的技能缺項(xiàng)。在為其制定培訓(xùn)和使用方案時(shí)，要充分考慮如何減少工作 失誤，提高業(yè)務(wù)能力，保持較高的銷售業(yè)績。 （2 分） 張蕊屬于 C 類人。 （1 分） 對(duì)張蕊的培訓(xùn)與使用計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)放在后備力量培養(yǎng)和晉升需求上。張蕊有很強(qiáng)的工作能力，績效表現(xiàn)也一貫優(yōu)秀，具 備了提升為管理者的部分素質(zhì)，應(yīng)當(dāng)是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的后備力量?？梢苑治銎淠壳澳芰顩r與新職位能力要求的差異， 有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)。鼓勵(lì)其向同事宣講自己的成果，分享銷售經(jīng)

25、驗(yàn)和體會(huì)。 （2 分） 李勇屬于 D 類人。 （1 分） 首先要弄清李勇工作積極性不高的原因，并對(duì)癥下藥，提出具體的對(duì)策。若該員工認(rèn)為公司不能為其提供良好的個(gè)人 發(fā)展空間，或現(xiàn)有的崗位不適合他，則公司可以根據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)的調(diào)整。如果是不愿意對(duì)工作投入精力，經(jīng)過溝 通也不愿意改善工作態(tài)度，或已經(jīng)決定離開公司，則停止對(duì)該員工的培訓(xùn)投入，并做好解除勞動(dòng)合同的準(zhǔn)備。 （2 分） 2006/05 A 公司已有 20 年的歷史，年?duì)I業(yè)額在 12 億元左右。但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變、考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映 員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表。2004 年起，新的考評(píng)制度

26、開始實(shí)行。公司 對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)；對(duì)部門的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門考評(píng) 和下級(jí)考評(píng)。 每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工?？荚u(píng)表除了列出本月的 工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說明了含義和分 值?？荚u(píng)項(xiàng)目滿分為 100 分，月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分， 交給人事部門。人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問， 可直接向人力資源部反映。 普通員工的考評(píng)自評(píng)

27、占 30，人事部門評(píng)分占 10，部門經(jīng)理評(píng)分占 60。部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占 30，下級(jí) 評(píng)分占 20，人事部門評(píng)分占 10?？荚u(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面。 請(qǐng)根據(jù)以上案例，回答下列問題： 1、請(qǐng)指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的那些內(nèi)容？ 2、請(qǐng)指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。 3、請(qǐng)說明運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟。 （1）內(nèi)容： （本題共 10 分） 考評(píng)主體：規(guī)定了考評(píng)者和被考評(píng)者。 （2 分） 考評(píng)方法：采用了多角度評(píng)價(jià)的考評(píng)方法，涉及上級(jí)、本人、人事部、下級(jí)等方面。 （2 分） 考評(píng)指標(biāo)：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個(gè)方面。 （2 分） 考評(píng)時(shí)間和期限：規(guī)定了月末位考評(píng)時(shí)間，月度為考評(píng)期限。 （2 分） 考評(píng)流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評(píng)，人事部匯總等考評(píng)執(zhí)行流程。 （2 分） （2）主要問題： （本題共 10 分） 員工只參與評(píng)價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。 （2 分） 參與人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評(píng)和下級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重不宜過高，績效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。 （2 分） 人力資源部考評(píng)角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督。 考評(píng)期限不合理，部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太