1、漢堡快餐店的運營流程與運營戰(zhàn)略之間的緊密聯系 在快餐時代來臨之前，漢堡包像其他餐館中的食品一樣，在快餐時代來臨之前，漢堡包像其他餐館中的食品一樣，通常是根據顧客的訂單來進行定制的。當餐館接到顧客訂單通常是根據顧客的訂單來進行定制的。當餐館接到顧客訂單后，就根據顧客的要求開始將漢堡包肉片從冰箱里拿出來并后，就根據顧客的要求開始將漢堡包肉片從冰箱里拿出來并放在烤架上。顧客可以選擇肉餅的烤熟程度放在烤架上。顧客可以選擇肉餅的烤熟程度( (如偏生、半熟或如偏生、半熟或完全熟透完全熟透) )，并加入顧客選擇的調味品。肉餅可以選擇烘烤或，并加入顧客選擇的調味品。肉餅可以選擇烘烤或不烘烤。然而，用這種傳統(tǒng)方

2、式制作的漢堡包的質量很大程不烘烤。然而，用這種傳統(tǒng)方式制作的漢堡包的質量很大程度度上取決于廚師的技術。因此，即使在同一家餐館的不同上取決于廚師的技術。因此，即使在同一家餐館的不同廚師制作的漢堡包，也是質量各異。此外，由于漢堡包都是廚師制作的漢堡包，也是質量各異。此外，由于漢堡包都是在接到顧客定單后才開始制作的同此，用這種傳統(tǒng)方式準在接到顧客定單后才開始制作的同此，用這種傳統(tǒng)方式準備漢堡包需要一個相對較長的交付期。備漢堡包需要一個相對較長的交付期。 19501950左右，美國三大快餐連鎖店漢堡王、麥當勞以及隨左右，美國三大快餐連鎖店漢堡王、麥當勞以及隨后后WendysWendys的出現，徹底改變

3、了漢堡包烹飪和交付的方式。漢的出現，徹底改變了漢堡包烹飪和交付的方式。漢堡王和麥當勞不像當時大多數傳統(tǒng)的餐館那樣根據顧客的訂堡王和麥當勞不像當時大多數傳統(tǒng)的餐館那樣根據顧客的訂單提供多樣的食品，而是只專供幾個特色品種。然而，這兩單提供多樣的食品，而是只專供幾個特色品種。然而，這兩家快餐店雖然都有向顧客快速提供低成本食品的能力，卻采家快餐店雖然都有向顧客快速提供低成本食品的能力，卻采取了不同的運營流程來為企業(yè)特定的目標市場服務。取了不同的運營流程來為企業(yè)特定的目標市場服務。 企業(yè)管理者的基本角色實際上是管理企業(yè)業(yè)務流程，包括企業(yè)管理者的基本角色實際上是管理企業(yè)業(yè)務流程，包括與流程相關的人員。與流

4、程相關的人員。 任何一組活動都可視為一個流程（任何一組活動都可視為一個流程（processprocess）。）。思考一下： 我們日常生活中或工作中有哪些流程？我們日常生活中或工作中有哪些流程？ 它們運作的狀況如何？它們運作的狀況如何？繪制流程繪制流程流程圖使用矩形、箭頭、倒三流程圖使用矩形、箭頭、倒三角形和菱形。角形和菱形。用矩形表示任務，箭頭表示流用矩形表示任務，箭頭表示流向，倒三角形表示存儲區(qū)域，向，倒三角形表示存儲區(qū)域，菱形表示決策點。菱形表示決策點。示例示例假定面包生產經過攪拌、發(fā)酵、假定面包生產經過攪拌、發(fā)酵、烘烤、包裝。烘烤、包裝。傳統(tǒng)的漢堡制作流程傳統(tǒng)的漢堡制作流程麥當勞麥當勞傳

5、統(tǒng)工藝流程傳統(tǒng)工藝流程麥當勞麥當勞新的工藝流程新的工藝流程漢堡王的工藝流程漢堡王的工藝流程標準定制溫迪的工藝流程溫迪的工藝流程不同公司制作漢堡包的流程比較不同公司制作漢堡包的流程比較公 司成 本柔 性速 度質 量傳統(tǒng)餐廳麥當勞(舊)漢堡王溫迪麥當勞(新)不同公司制作漢堡包的流程比較不同公司制作漢堡包的流程比較公 司成 本柔 性速 度質 量傳統(tǒng)餐廳高很高很慢很高可變麥當勞(舊)低低快低一致漢堡王中等中等中等中等一致溫迪中等高慢高一致麥當勞(新)中等高快高一致1.生產率生產率餐館餐館商場商場發(fā)電廠發(fā)電廠造紙廠造紙廠顧客數顧客數/人工時間人工時間銷售額銷售額/平方米平方米千瓦千瓦/噸煤噸煤紙張噸數紙

6、張噸數/木材噸數木材噸數2.能力能力餐館餐館啤酒廠啤酒廠汽車廠汽車廠造紙廠造紙廠每小時接待顧客數每小時接待顧客數每年啤酒桶數每年啤酒桶數每小時所裝配汽車數量每小時所裝配汽車數量每年紙張噸數每年紙張噸數能力利用率能力利用率=實際產出實際產出/設計能力設計能力3.質量質量4.交貨速度交貨速度5.柔性柔性產品的提前期產品的提前期交付時間的變異交付時間的變異/不確定不確定6.流程周轉率流程周轉率Process Velocity (Manufacturing Velocity)v產品產品或服務通過整個流程的總產出時間，即產出周或服務通過整個流程的總產出時間，即產出周期期(throughput time)

7、與完成產品或服務本身的增值與完成產品或服務本身的增值時間的時間的比率。比率。流程流程周轉率周轉率=產出產出周期周期/增值時間增值時間流程單位流程單位（原材料、顧客（原材料、顧客）InputOutputProcess產品產品服務服務流程邊界流程邊界產品產品銷售成銷售成本本COGS (mill $/year)庫存庫存(mill $)流程時間流程時間庫存周轉庫存周轉率率(Inventory turns)Dell20,000391Compaq25,2632003產品產品銷售成銷售成本本COGS (mill $/year)庫存庫存(mill $)流程時間流程時間(Flow Time)庫存庫存周轉率周轉率

8、(Inventory turns)Dell20,000391391/200051Compaq 25,26320032003/2526312.6貸款申請管理處平均庫存：500輸入：貸輸入：貸款申請款申請1000份份/月月流程周轉時間平均庫存/周轉率500/1000=0.5月15天流程流程I I流程流程IIII拒絕A類組類組（庫存：（庫存：25）B類組類組（庫存：（庫存：150）接受預審預審（庫存：（庫存：200）1000份/月200份/月800份/月吞吐速度吞吐速度R=1000份申請份申請/月月 平均庫存平均庫存I200+150+25375份申請份申請平均流轉時間平均流轉時間T=I/R=375/

9、1 000月月0.375月月11.25日日結論：結論：在流程在流程中，在接受或拒絕決定中，在接受或拒絕決定做出之前每個申請要與該公司接觸做出之前每個申請要與該公司接觸11.25日。與流程日。與流程I的平均的平均15日相比，時間的日相比，時間的縮短是很明顯的縮短是很明顯的進一步分析？進一步分析？C類流轉時間200/1000=6天B類流轉時間=6+30150/250=24天A類流轉時間=6+3025/250=9天結論：結論：流程總效率提高，但B類申請?zhí)幚硇氏陆?00/1000月月=0.2月月=6日日產出率=Min輸入, 輸出, 能力InputFlow RateInputFlow RateInpu

10、t瓶頸Flow Rate需求InputFlow Rate能力約束需求約束瓶頸需求剩余能力剩余能力能力最小能力最小的資源的資源瓶瓶 頸頸需求約束需求約束（Demand-Constrained） 供應約束供應約束（Supply-Constrained） 輸入約束輸入約束 能力約束能力約束流程利用率沒有達到流程利用率沒有達到100%的原因的原因 草籽娃娃的制作過程草籽娃娃的制作過程填充填充 （6人）人）眼鏡眼鏡 （1人）人）眼睛眼睛 （2人）人）塑型塑型 （3人）人）涂染涂染 （1人）人）包裝包裝 （2人）人）1.5分分/人人.個個0.20.20.80.20.33晾干晾干5小時小時6步法：步法：（1

11、）畫出流程圖）畫出流程圖（2）確定每道工序的特征。如機器數、人員安排、工序加）確定每道工序的特征。如機器數、人員安排、工序加工時間等工時間等（3）確定工序間特征。確定前后相鄰兩道工序之間的轉運）確定工序間特征。確定前后相鄰兩道工序之間的轉運批量和轉運時間。如批量和轉運時間。如PULL方式和方式和PUSH方式。方式。（4）確定流程的瓶頸。）確定流程的瓶頸。（5）分析流程的產能及每道工序的效率）分析流程的產能及每道工序的效率（6）流程改善的措施及建議）流程改善的措施及建議四、流程分析四、流程分析構造眼鏡構造眼鏡填充填充晾晾干干制制作作眼眼睛睛涂涂染染嘴嘴巴巴塑塑形形包包裝裝構造眼鏡構造眼鏡1人人

12、0.2填充填充6人人 1.5晾晾干干0人人 制制作作眼眼睛睛2人人 0.4涂涂染染嘴嘴巴巴1人人 0.25塑塑形形3人人 0.8包包裝裝2人人 0.33構造眼鏡構造眼鏡1人人 0.2填充填充6人人 1.5晾晾干干0人人 制制作作眼眼睛睛2人人 0.4涂涂染染嘴嘴巴巴1人人 0.25塑塑形形3人人 0.8包包裝裝2人人 0.33構造眼鏡構造眼鏡1人人 0.2300只只/H填充填充6人人 1.5240只只/H晾晾干干0人人 5H制制作作眼眼睛睛2人人 0.4300只只/H涂涂染染嘴嘴巴巴1人人 0.25240只只/H塑塑形形3人人 0.8225只只/H包包裝裝2人人 0.33361只只/H此道工序

13、速度最慢，此道工序速度最慢，整條線的速度由此道工序決定。整條線的速度由此道工序決定。構造眼鏡構造眼鏡1人人 0.2300只只/H填充填充6人人 1.5240只只/H晾晾干干0人人 5H制制作作眼眼睛睛2人人 0.4300只只/H涂涂染染嘴嘴巴巴1人人 0.25240只只/H塑塑形形3人人 0.8225只只/H包包裝裝2人人 0.33361只只/H實際用時72253005.25H閑時85.252.75H時間利用率5.25865%實際用時72253005.25H閑時85.252.75H時間利用率5.25865%實際用時72252406.56H閑時86.561.44H時間利用率6.56882%實際用

14、時7H閑時871H時間利用率7888%實際用時72252406.56H閑時86.561.44H時間利用率6.56882%實際用時72253614.36H閑時84.363.64H時間利用率4.36855%平均用時平均用時/閑時：閑時：6.1H/1.9H平均利用率：平均利用率：76%工序攪拌發(fā)酵烘烤包裝時間(分/爐)45456045各工序加工時間各工序加工時間工序流程圖工序流程圖原原料料攪拌攪拌發(fā)酵發(fā)酵烘烤烘烤半半成成品品成成品品包包裝裝攪拌攪拌發(fā)酵發(fā)酵烘烤烘烤133/小時 133/小時 100/小時133/小時練習練習 可用資源可用資源(部門部門,機器機器,人人)A,B,C,D各一各一 每周工作

15、每周工作5天，每天天，每天8小時小時 固定運營費用每周固定運營費用每周$6000售價每件售價每件$90$90市場需求每周市場需求每周100100件件售價每件售價每件$100$100市場需求每周市場需求每周5050件件D每件每件1515分鐘分鐘D每件每件5 5分鐘分鐘C每件每件1010分鐘分鐘C每件每件5 5分鐘分鐘B每件每件1515分鐘分鐘A每件每件1515分鐘分鐘A每件每件1010分鐘分鐘B每件每件1515分鐘分鐘原料原料I I每件每件$20$20原料原料IIII每件每件$20$20原料原料IIIIII每件每件$20$20外購零件外購零件每件每件$5$5PQ一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢

16、？一周最多賺多少錢？一周最多賺多少錢？Q的有效產出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產出 7500- 營運費用 6000凈利 1500 尋找瓶頸部門 工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分 A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分 確定P&Q的優(yōu)先權 P Q售價 $90$100原料$45$40工時60分50分PQ盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產出= 50件*(100-20-20)=300

17、0占用B工時= 50件*(15+15)=1500分P的產量= (2400-1500)/15分=60件P的有效產出= 60件*(90-45)=2700總有效產出 3000+2700=5700營運費用 6000凈利 -300P Q售價 $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產出 $3 $2再次確認P&Q的優(yōu)先權盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產出= 100件*(90-45)=4500占用B工時= 100件*15=1500分Q的產量= (2400-1500)/30分=30件Q的有效產出= 30件*(100-40)=1800總有效產出 4500+1800=6

18、300營運費用 6000凈利 +300能力與需求能力與需求當我們分析流程的能力需求時，不能混淆流程的能力和產當我們分析流程的能力需求時，不能混淆流程的能力和產品的需求。品的需求。當產品需求小于最弱環(huán)節(jié)的能力時，不存在任何瓶頸。當產品需求小于最弱環(huán)節(jié)的能力時，不存在任何瓶頸。單件小批生產單件小批生產成批生產成批生產與工人同步的流水線與工人同步的流水線與機器同步的流水線與機器同步的流水線連續(xù)流程生產連續(xù)流程生產小批量小批量(unique)中批中批(high variety)大批大批(lower variety)非常大的批量非常大的批量(standardized)Utilization of fix

19、ed capitalgenerally too lowUnit variable costsgenerally too highCommercial printerApparel productionToshibaToyotaNationalCranberryLow Volume Auto assembly 緩沖核心緩沖核心 滲透性系統(tǒng)滲透性系統(tǒng) 反應式系統(tǒng)反應式系統(tǒng) (沒有接觸沒有接觸) (些微接觸些微接觸) (接觸頻繁接觸頻繁)可見線階段一：事前作業(yè)顧客控制人員顧客互動保養(yǎng)廠內內部會計作業(yè)失誤: 顧客忘記預約的時間防呆: 傳送提醒訊息，并且給予5折的 優(yōu)惠細部問題診斷階段二：問題診斷可見線

20、顧客控制人員顧客互動保養(yǎng)廠內內部會計作業(yè)失誤：問題診斷不正確防呆：高科技的檢查表，如專家系統(tǒng)與診斷設備階段三：執(zhí)行作業(yè)可見線階段四：付款及取車失誤: 找不到顧客防呆: 事先記錄需要暫時離開的顧客及聯絡方式所在所在階段階段可能出現可能出現差錯的作業(yè)差錯的作業(yè)所在層次所在層次可能出現的差錯可能出現的差錯預防措施預防措施預備工作顧客驅車到達顧客層違犯先到先服務的原則當顧客到達時給車輛掛上順序號接待顧客前臺未注意到顧客的到達安裝特制門鈴故障診斷獲取車輛信息前臺車輛信息不準且處理費時過多建立顧客數據管理系統(tǒng)顧客陳述故障顧客層不能將故障講清楚設檢修顧問診斷故障前、后臺診斷錯誤配備專家系統(tǒng)和高科技診斷儀估算

21、費用和時間后臺估算錯誤設計核查表開列各項費用修理顧客同意修理顧客層顧客認識不到修理的必要性設檢修顧問修理并試車后臺車位不夠或庫存無所需零件動態(tài)管理車位；設立安全庫存清洗車輛后臺車輛沒有得到正確清洗設立報警裝置，提醒正確洗車付款取車顧客離開顧客層修理信息不全設計特殊的資料袋，保證信息齊全服務流程由于有顧客的參與，因此發(fā)生在服務流程中服務流程由于有顧客的參與，因此發(fā)生在服務流程中的錯誤會暴露在顧客面前，管理層幾乎沒有機會在顧的錯誤會暴露在顧客面前，管理層幾乎沒有機會在顧客受其影響時對其糾正?？褪芷溆绊憰r對其糾正。在我們日常生活中，由那些生動的在我們日常生活中，由那些生動的例子？例子？服務設計內容例

22、子生產線法(The production-line approach)概念:將提供快餐視為制造程序，非服務程序較注重于產生結果的效率，而非對個人的關注特點: 1.每個分店執(zhí)行核心功能 2.環(huán)境整潔 3.以設備取代人力 4.食品質量一致 5.大量運用防呆 例如: 使用寬口勺來取用根據尺寸的定量薯 條(避免不衛(wèi)生的失誤) 不同漢堡使用不同顏色的包裝只 (避免拿錯漢堡的失誤)麥當勞服務設計內容例子自助服務法 概念: 將服務轉由消費者負擔，來強化作業(yè)訓練教導顧客(顧客似乎成為類員工)以及教育消 費者其所節(jié)省的成本會令其獲益藉由自助式服務，讓顧客提高滿意度具備防呆措施，以確定服務程序被正確使用同時俱備全

23、套服務及自動服務最有獲利能力自動提款機自動加油站服務設計內容例子個人化方式仰賴個別銷售人員與顧客間建立的私人情誼(屬于面對面大量客制化服務)藉由信息系統(tǒng)(而非員工)記錄顧客個人的偏好(屬于面對面寬松規(guī)格的服務) Nordstrom 百貨 Ritz-Carlton飯店（1）識別流程）識別流程（2）識別失誤點）識別失誤點（3）建立標準執(zhí)行時間）建立標準執(zhí)行時間（4）盈利分析）盈利分析執(zhí)行時間2分鐘3分鐘4分鐘價格0.5元0.5元0.5元成本服務成本(每分鐘0.1元)0.2元0.3元0.4元蠟油0.03元0.03元0.03元其他運營成本0.09元0.09元0.09元總成本0.32元0.42元0.52

24、元稅前利潤0.18元0.08元(0.02元)表：擦鞋之角的盈利分析表：擦鞋之角的盈利分析業(yè)務流程相關聯的業(yè)務部門新產品開發(fā) 運營、市場營銷、財務、工程設計訂單執(zhí)行市場營銷、運營、會計供應鏈管理采購、運營、會計資產管理運營、會計、財務人員招聘人力資源、運營、會計一些典型的業(yè)務流程實例一些典型的業(yè)務流程實例業(yè)務流程相關聯的業(yè)務部門新產品開發(fā)上市時間（從產品概念產生到投入市場的時間）市場份額(新產品的市場占有率)訂單執(zhí)行服務水平（庫存滿足訂單率）提前期(接受顧客訂單到交貨時間)及時交貨率供應鏈管理提前期(供應商的供貨到向顧客交貨時間)人力資源員工流動率員工滿意度典型典型業(yè)務流程業(yè)務流程的關鍵業(yè)績指標

25、的關鍵業(yè)績指標（1）定義流程的邊界：）定義流程的邊界：(a)流程從哪里開始，到哪里結流程從哪里開始，到哪里結束；束；(b)流程的輸入和輸出分別是什么；流程的輸入和輸出分別是什么；(c)企業(yè)內還有企業(yè)內還有哪些其他流程影響到被評估的目標業(yè)務流程哪些其他流程影響到被評估的目標業(yè)務流程 范圍定多大合適？范圍定多大合適？（2）當確定了被評估的目標業(yè)務流程的邊界后，企業(yè)）當確定了被評估的目標業(yè)務流程的邊界后，企業(yè)就必須把該業(yè)務流程與企業(yè)的總體戰(zhàn)略聯系起來。就必須把該業(yè)務流程與企業(yè)的總體戰(zhàn)略聯系起來。（3）繪制流程圖。流程圖能使我們直觀地分析業(yè)務流）繪制流程圖。流程圖能使我們直觀地分析業(yè)務流程，使分析者們

26、和流程的執(zhí)行者，清楚地了解流程邊程，使分析者們和流程的執(zhí)行者，清楚地了解流程邊界以及該流程分析所涉及的各個步驟。界以及該流程分析所涉及的各個步驟。（4）通過業(yè)務流程再造對業(yè)務流程進行改進，尋找問）通過業(yè)務流程再造對業(yè)務流程進行改進，尋找問題產生的根源。題產生的根源。分析業(yè)務流程的步驟分析業(yè)務流程的步驟n 經典案例北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理流程n 20世紀80年代初，北美福特汽車公司23的零部件來自外部供應商，公司應付帳款部負責審核并簽發(fā)供貨帳單和應付款項等工作的員工超過500人。他們覺得這么大一家公司，如此大業(yè)務量，500個人干這事兒合情合理。n 北美福特汽車公司的采購與應付帳款

27、業(yè)務處理舊流程采購部供應商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款“收收 到到 發(fā)發(fā) 票票 才才 付付 款款”l 采購部首先給賣方下訂貨單，并發(fā)送一份副本至應付賬款部。當供應商運來貨物后，收貨部門完成一份文件并送至應付賬款部。應付賬款部收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配。如果這“三證”不一致，更多的人將介入這一流程。l 促使福特重組應付帳款工作流程的動因來自福特參股的馬自達。馬自達也算是一家大汽車公司，而它負責應付帳款工作的只有5個員工。l 5：500！福特再也無法泰然處之了。實際上，應付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作

28、大體上是圍著“三證”轉，應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個完整的業(yè)務流程。思緒集中到業(yè)務流程上，重組的火花就瞬間產生了。在對業(yè)務流程進行分析后，發(fā)現員工在具體工作過程中，大量的時間和精力均放在對3張以上的票據的傳遞、審核和校對上，從而導致一次循環(huán)要花費2周的時間，造成整個部門的工作效率低、成本過高！采購部供應商應付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數據貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數據庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務集成“收收 到到 貨貨 物物 就就 付付 款款”n 北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理新流程l 新流程遵循的商業(yè)規(guī)則是“收貨即付款”，取代了“見票才付款。當采購部生成一張采購訂單時

29、，即被輸入到數據庫中。貨物抵達后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運送的貨物是否與訂單相符。如果運貨正確，則簽發(fā)支票給供應商。l 票據處理無紙化使福特應付帳款部精簡為125人，實際裁員75%，周期縮短為2小時。 “對企業(yè)的業(yè)務流程流程(Process)進行根本性根本性(Fundamental)再思考和徹底性徹底性(Radical)再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著性顯著性(Dramatic)的改善”。 Hammer & Champy , 1993n“流程流程”：就是以從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，以整體流程，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務活動，清除非增值活動，重新組合增值活動