1、企業(yè)多元化經營是陷阱小組成員：多元化經營陷阱表現在： 1.資源配置過于分散， 2.運作費用過大， 3.產業(yè)選擇誤導， 4.人才難以支持， 5.時機選擇難以把握。多元化不一定能降低經營風險 企業(yè)進行多元化經營往往沒有達到分化經營風險的目的。原因具體有三： 首先是整個集團的競爭力下降。多元化經營思路的背后是嚴重的投機心理，認為“東方不亮西方亮”，這樣可以分散風險。攤子大，資金分散，“伸開五指打人”，缺乏競爭力。集團往往不是利潤中心或投資中心而是整日窮于應付的“救火”中心。 其次是組織結構混亂。這主要表現在集團公司與子公司的復雜關系上，在市場和技術等方面兩者經常處于信息不對稱狀態(tài)，如果有利潤，子公司

2、會千方百計留下來；如果子公司虧損，子公司就會隱瞞，直到應付不了時，結果暴露出來的都不是小問題。 第三是資產負債率高。企業(yè)試圖進入眾多產業(yè)，而每個產業(yè)都有一個進入的最低資金量，企業(yè)的唯一辦法就是舉債。這樣導致資產負債率一般達到80%以上。由于償債能力弱，企業(yè)籌措資金越來越困難，一旦借不來錢，某個局部的困難便會引發(fā)整個集團的財務危機。幾年前，史玉柱的巨人集團的繁榮之后的崩潰就是最好的例證。巨人案例 1993年1月，巨人在全國成立了8家全資子公司，推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡等產品，實現銷售額3.6億元，利潤4600萬元。 隨后進軍生物保健品市場 1994年，進軍房地產業(yè)。除挪用了

3、生物工程和軟件開發(fā)的流動資金外，還通過出售樓花在香港籌資6000萬港元，在國內獲得4000萬元。 1996年，一期工程未能如期完成，巨人集團終因財務狀況不良而陷入破產危機中。根本原因 巨人集團失敗的根本原因巨人集團失敗的直接原因是多元化經營戰(zhàn)略的失誤，多元化經營是一種企業(yè)經營戰(zhàn)略，并為眾多國內外企業(yè)所采用。但是實施多元化經營戰(zhàn)略是有條件的，稍加不慎，就會落入多元化經營陷阱。 史玉柱最后自己也承認，最大的錯誤就是把大廈由自用轉向房地產。通用電氣是對多元化經營的否定 美國通用電氣公司是當今世界產業(yè)資本與金融資本結合的成功典范，其增長模式主要是通過多元化來實現的，而且是以并購為主、金融業(yè)占據重要地位的多元化。它擁有13個業(yè)務集團：8個工業(yè)產品集團、4個金融產品集團和1個新聞媒體。 但我們不能老以通用電氣在多元化方面的成功而斷言：多元化經營對很多企業(yè)來說都是餡餅。其實，通用電氣的多元化應該稱之為專業(yè)化集群；通用電氣的“數一數二”原則，恰恰是對傳統多元化思路的最佳否定，其真正含義是多元化投資，而不是國內所認為的多元化經營。人有了知識，就會具備各種分析能力，明辨是非的能力。所以我們要勤懇讀書，廣泛閱讀，古人說“書中自有黃金屋?！蓖ㄟ^閱讀科技書籍，我們能豐富知識，培養(yǎng)邏輯思維能力；通過閱讀文學作品，我們能提高文學鑒賞水平，培養(yǎng)文學情