1、第五章薪酬管理案例分析題及答案一、 YT 公司是一家大型的電子企業(yè)。2006 年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10 多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工人實行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2 倍，是生產(chǎn)崗位的 4 倍。二是以崗位性質(zhì)和任務完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。 每年對科研、 管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻

2、的人員給予重獎，最高的達到 8 萬元。 總體上看， 該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT 公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。 這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。（ 07.5 ）請根據(jù)案例回答以下問題：（ 1） YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（ 2）您對完善 YT 公司薪酬體系有何建議？（ 1） YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢： YT 公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的

3、薪酬體系。YT 公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。YT 公司將每類崗位細分為 10 多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見YT 公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。 YT 公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的 員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。YT 公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。YT 公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。（2）對 YT公司的薪酬體系的建議：YT 公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，

4、還需要做到以下幾點：1/23掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題， 因此需要建立并完善溝通平臺， 上情下達， 下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合， 對高層管理者、 核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計劃等。二 、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：（現(xiàn)象：遲到早退誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失）（ 1 ）工資水平處于行業(yè)工資水平的 50% 處，但核心技術(shù) 管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的

5、 20% 處（ 2 ）工資等級按行政級別劃分，共48 級，級差為 50 元（ 3）工資的調(diào)整采取 “一支筆”政策總裁同意就可以（07.11 ）問：（ 1 ） 該公司工資體制存在那些問題？（ 2 ）如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計？（ 1 ） 該公司工資體制存在那些問題？答：、核心技術(shù)管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。（ 2 ）如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計？答：明確企業(yè)的要求；工資等級的劃分；工資寬帶的定價；員工工資的定位（ 1 、績效曲線法，

6、即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置 2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進行定位）；員工工資的調(diào)整。2/23三、 F 公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累， 從早到晚拼命干， 公司發(fā)展迅速， 幾年之后， 員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務收入由原來的每月10 多萬元發(fā)展到每月1000 多萬元， 企業(yè)大了， 人也多了， 但公司領(lǐng)導明顯感覺到

7、，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F 公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡高效率、高薪資時， 卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn) 公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設計了一套符合公

8、司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn) 公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨， 問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?（ 09.5 ）請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，

9、應當采取哪些配套的激勵措施?（ 1）該公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進：1) 對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。2) 對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。3) 建立薪酬調(diào)查的制度， 定期地進行薪酬市場調(diào)查， 掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4) 根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務實力， 對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行再設計， 采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。3/235)

10、定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查， 掌握員工的動態(tài)， 運用多種激勵方式和手段， 最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。6) 注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。（2）1)公司領(lǐng)導要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F 公司的現(xiàn)狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機制，使企業(yè)進入 “高薪資、 高效率、 高效益”良性循環(huán)。2) 強調(diào)外在激勵的同時，更應當重視內(nèi)在激勵。3) 引入適度的競爭機制。4) 創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5) 加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。6) 設計適合員工需要的福利項目。7) 在依據(jù)充分，公平公正的前提下進一步強化

11、獎懲制度。8) 將公司長遠發(fā)展計劃與員工短期目標密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。四、 A 公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則， 自 2002 年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內(nèi)容是 : 以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。 同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規(guī)模迅速擴大，管理機構(gòu)和管理人員急劇

12、增加時， 該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整， 獎金沒有發(fā)放， 這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地， 越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落， 以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應該如何對薪資制度進行改革？”“改革從何處下手？”“最終應該建立怎樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。（09.11 ）4/23請根據(jù)本案例，回答以下問題：（ 1）該公司的薪資制度

13、主要存在哪些問題？（ 2）一個科學合理的薪資制度應體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用。（ 1）存在的問題：首先， 沒有認真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。從該公司薪資制度適用性上看，應用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、 經(jīng)營管理、 產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻程度。沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。（ 2）科學

14、合理的薪資制度應體現(xiàn)的基本要求：員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐點。員工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾， 即現(xiàn)在與將來的矛盾、 老員工與新員工的矛盾、 個體與團體的矛盾， 才能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心能力。企業(yè)應當逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作， 如確立薪資的市場調(diào)查機制， 健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。五、 A 企業(yè)

15、是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。 但是， 銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績， 其他部門的員工意見很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。如果您是 A 公司的人力資源部經(jīng)理，承擔了進行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使 A 公司達到薪酬調(diào)整的目標并走出困境？1策略5/23A 公司新的薪酬制度應以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（ 1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮

16、動考核、動態(tài)管理。(2) 為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。(3) 公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4) 公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資 +津貼。市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼： 公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3 1，基數(shù)由公司確定）。研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的8

17、0%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，1 6 月為銷售額的 8，以后每6 個月遞減1 個點。最終控制在0.5 。（5）以上三部門負責人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對策（ 1）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。（ 2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。 對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。（ 3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的

18、銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。6/23六、 HS 是一家具有60 多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務為工程機械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模 2000 余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001 年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002 到 2005 年之間，銷售收入從16 億增長到30 億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的

19、管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1) 職能部門采用的是以崗位工資為主導的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占 20%左右； (2) 技術(shù)部門實行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成； (3) 車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。隨著企業(yè)發(fā)展，高學歷、高素質(zhì)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資

20、體系，調(diào)動員工提升個人能力素質(zhì)的主動性，從而促進學習型組織的建立。請結(jié)合本案例，說明金業(yè)推行技能工資制應當注意哪些問題？（10.5 ）（ 1）首先，應當明確技能工資制的特點、種類及其適用范圍：技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強調(diào)據(jù)員工的個人能力提供工資。而且， 只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標準以后，才能對員工提供與這種能力相對應的工資。它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度：A. 技術(shù)工資制。 以應用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍領(lǐng)”員工。B. 能力工資制。 包括以基礎(chǔ)能力和特殊能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人

21、員，屬于“白領(lǐng)”工資。技能工資制在鼓勵員工掌握各項新知識、新技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)， 具有明顯的優(yōu)勢； 但是， 這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同時，可能會使工資費用日益增加。（2）推行技能工資制必須具備以下前提：7/23企業(yè)在推行技能工資制時， 必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的情況、 管理體制的環(huán)境。 尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。必須建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標準體系。必須制定實施與技能工資制度配套的員工技能考核

22、評估體系。必須構(gòu)建完整的員工培訓開發(fā)體系， 將工資計劃與員工培訓計劃有機地結(jié)合起來， 為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機會，創(chuàng)造條件。（3）必須關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。（4 ）必須注意工資制度自身的配套性。我國機械制造企業(yè)工資改革的長期實踐證明，如果實行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應采用以技能工資制為主體的組合工資制更為適合。七、某公司設有9 個職能部門和8 個分公司， 據(jù)不完全統(tǒng)計有200 多種崗位， 為了推進全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進行再設計，重新調(diào)整勞動分工與寫作的關(guān)系，使組織結(jié)構(gòu)和崗位的設置更

23、加科學合理。公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1 所示：（ 10.11 ）總經(jīng)理銷售中心信息中心客服中心人事部企劃部綜合部保衛(wèi)部質(zhì)檢部財務部生產(chǎn)一公司生產(chǎn)二公司生產(chǎn)八公司請結(jié)合本案例，回答一下問題：（ 1）應該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進行分類？（ 2）按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，如何對全公司的崗位進行橫向分類？8/23（ 1）可以按照如下步驟對該公司崗位進行分類：崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別；崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別別；根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以

24、此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)；建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據(jù)。（ 2）按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對公司的崗位進行橫向劃分，可按如下步驟：將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類；按照勞動分工的特點， 將這兩大類劃分為若干中類或小類。 可以將管理崗位分為以下幾個小類：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務審計類、技術(shù)管理類、人事管理類、質(zhì)量管理、綜合管理類及其他； 可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下 3 個小類：基本生產(chǎn)崗位、 輔助生產(chǎn)崗位、 生產(chǎn)生活服務等。案例分析題第五章薪酬管理1.佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年， 該公司的經(jīng)

25、濟效果迅速提高， 財務實力明顯增強。 但由于領(lǐng)導層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱， 規(guī)章制度也不夠健全完善， 特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術(shù)等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資， 每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。圖 1、圖 2 和圖 3 是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度

26、調(diào)查結(jié)果的分析圖。9/23100%80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意圖 1 一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖100%80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意圖 2 中級管理人同薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖100%80%與市場對比對自己薪資總水平的滿意度60%我的薪資反映了我的崗位特點40%我的薪資反映了我的業(yè)績20%我的薪資反映了我的能力0%較為滿意不滿意非常滿意圖 3 高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（ 1）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（ 2）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行

27、整體性的調(diào)整？答：（ 1）問題分析根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題： 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。 對一般員工而言， 由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱， 現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。 對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金10/23的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。（ 2

28、）調(diào)整建議 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調(diào)整，使其接近或達到市場同類企業(yè)薪資水平。 加強企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進行必要的調(diào)整，

29、實行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。 公司高層管理人員應當在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。2.YT 公司是一家大型的電子企業(yè)。2006 年該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度：一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)確定崗位等級和分配標準崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10 多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。科研人員實行職稱工資，管理人員實行職務工資，工人實行崗位技術(shù)工資；科研崗位的平均工資是

30、管理崗位的2 倍，是生產(chǎn)崗位的4 倍。二是以崗位性質(zhì)和任務完成情況為依據(jù)確定獎金分配數(shù)額，每年對科研、 管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8 萬元。 總體上看， 該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT 公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。 這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據(jù)案例回答以下問題；（ 1）YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（ 2）（ 2）您對完善 YT 公司的薪酬體系有何建議？【評析】此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點

31、主要是薪酬體系中“薪酬設計考慮的幾個要素、崗位分類、 薪酬差距、薪酬的內(nèi)部公平和外部競爭”等知識點。此題有兩個問題， 對于第一個問題，大多數(shù)考生只要仔細閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍加修改和總結(jié)，基本上都得了7 分以上。此題得分較差的是第二小問“您對完善該公司的薪酬體系有何建議”部分，很多考生基本上覺得該公司的薪酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上只得到 3 分左右。其實只要從該公司的薪酬體系優(yōu)勢的幾個知識點考慮，如薪酬設計考慮的幾個要素（如同行業(yè)外部薪酬水平變化）、薪酬與績效的關(guān)聯(lián)（如構(gòu)建績效考評體系/制度等）和薪酬的長期激勵（如股權(quán)、 年薪制等） 等方面著眼

32、， 是可以得到8 分中的 6 分以上的。11/23當然，第二小問確實有點難度，要仔細挖掘信息點以及具有全局觀才可以得高分。【得分標準】(1)YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢： YT 公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT 公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 YT 公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類崗位分類較合理。 YT 公司將每類崗位細分出 l0 多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見 YT 公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。 YT 公司的薪酬體系重點突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵

33、技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 YT 公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長。 YT 公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。(2) 對 YT 公司的薪酬體系的建議：YT 公司的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需做到以下幾點：掌握市場薪酬水平變化及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。在貫徹薪酬制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。注意長

34、期激勵與短期激勵相結(jié)合， 對高層管理者、 核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。3.某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失 )1）工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的20% 處；2）工資等級按行政級別劃分，共48 級，級差為50 元；3）工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。請問：(1) 該公司工資體制存在那些問題？(2) 如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計？答： (1) 該公司工資體制存在的問題： 核心技術(shù) 管理崗位員工的工資

35、偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 工資等級過多，對員工缺乏激勵性。 工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。(2) 該公司寬帶式工資體系的設計程序：明確企業(yè)的要求；工資等級的劃分；工資寬帶的定價；員工工資的定位(a、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。 b、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。c、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位；對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進行定位 )；12/23員工工資的調(diào)整。4.F 公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初

36、期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累， 從早到晚拼命干。 公司發(fā)展迅速， 幾年之后， 員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月 10 多萬元發(fā)展到每月 1000 多萬元 企業(yè)大了， 人也多了， 但公司領(lǐng)導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F 公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡高效率、高薪資時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發(fā)員

37、工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此， F 公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn) 公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪

38、沒有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨， 問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?請根據(jù)本案例，回答以下問題；（ 1）該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?（ 2）（ 2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施？答： (1) 該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?該公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進：對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎(chǔ)工作。對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正

39、性。建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行再設計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。注重與員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。（ 2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施？公司的領(lǐng)導層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對

40、F 公司的現(xiàn)狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機制，使企業(yè)進入 “高薪資、 高效率、 高效益”的良性循環(huán)。強調(diào)外在激勵的同時，更應當重視內(nèi)在激勵。強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。引入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在、競爭的危機，落后就意味失去工作。13/23創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓、勞動報酬、晉升調(diào)動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神，促進團隊成員之間相互合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理

41、不平衡。設計適合員工需要的福利項目。 高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)， 而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進一步強化獎懲制度。將公司長遠發(fā)展與員工短期目標密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。5.為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為： 一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后， 立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指

42、公司領(lǐng)導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后， 公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策 按助工、 工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了， 他們的工資不漲， 這不公平。 于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平， 又起一事。 公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準， 決定在市內(nèi)購買數(shù)

43、千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。 這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧， 終會得到滿足。 公司還會有麻煩。問題：（ 1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？（ 2）你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（ 3）結(jié)合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？答：（ 1）本案例

44、反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。（ 2）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。（ 3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式）。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應堅持以下原則：補償原則：保障員工收入能足以補償勞動力再生產(chǎn)的費用。公平原則：考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任、外部競爭性、內(nèi)部一致性等因14/23素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。激勵性原則：薪酬能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用

45、。適度性原則： 薪酬系統(tǒng)應該接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一個適當區(qū)間內(nèi)運行。合法性原則：薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時還要使大多數(shù)員工知曉并認可。平衡性原則： 薪酬構(gòu)成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。6.兩位高才為何出走？一家高科技公司， 不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職， 到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。 其實，該公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪， 因為他們的工作十分出色。 但人事部門的主管認為， 這兩位年輕財務管理人員的薪資水平， 按同行業(yè)平均水平來說， 已經(jīng)是相當高的了， 而且這種加薪

46、要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這兩位年輕人的辭職， 公司里議論紛紛。 有人說， 盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平， 但他們的工作那么出色， 這樣的報酬水準仍很難令人滿意。 也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求， 但是否應當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？問題：1.你認為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（ 7 分）2.你認為合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求？答：1.不合理。因為薪酬制度是否合理的判斷標準之一是它能否有激勵作用，顯然，該公

47、司現(xiàn)行薪酬制度并無激勵作用。其原因主要：依據(jù)不合理，分配不公平，不能按績?nèi)〕辍?.合理薪酬制度應符合：對內(nèi)要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟性。7.某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確定的。進入2003 年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則，公司領(lǐng)導認為，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度 這套制度應根據(jù)勞動的差別適當拉開新酬的差距，以有利于強化對員工的激勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工

48、隊伍的建設。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當進行調(diào)動。請根據(jù)上述資料，談談如何對現(xiàn)行的薪酬制度進行調(diào)整，才能達到該公司領(lǐng)導的要求？答：（ 1）根據(jù)生產(chǎn)的變化，對工作崗位重新分類評級；（ 2）減少薪酬等級，擴大各等級薪酬幅度，拉大薪酬差距；（ 3）組織薪酬的市場調(diào)查，以60%點處市場薪酬水平作為各崗位的中點工資標準；（ 4）崗位價值越高，薪酬等級越高，等級之間的薪酬差距越大；（ 5）可以試行能力工資；（ 6）獎金與團隊業(yè)績掛鉤。15/23具體評分標準：符合題目要求，內(nèi)容全面，結(jié)構(gòu)完整；（ 10分）實用性強，有針對性，觀點具體明確；（ 10分）語言通順簡練，層次清晰，邏輯性強。（5 分

49、）可按照以上三個方面，根據(jù)答題的實際情況，酌情評分。8.A 煤礦是有 200 余人的年產(chǎn) 120 萬頓原煤的中型煤礦， 2006 年上級交管部門特撥下 15 萬元獎金，獎勵該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻的廣大員工。在這 15 萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導開了一個“分配安全獎金”的會議。 這些高層管理者認為，工人只需保證自身安全； 而立管不但要保證自身安全還要負責一個班組，隊或一個礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導， 不但要負經(jīng)濟責任，還要負法律責任。因此會議決定將獎金根據(jù)責任的大小分為五個檔次，礦長3000 元，副礦長2500 元，科長 800 元，一般管理人員500 元，工人一律 50 元，獎金剛好發(fā)完。獎金下發(fā)后全礦顯得風平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧！ ”還有一些工人說： “老子受傷， 就是為了不讓當官的拿安全獎?！闭埥Y(jié)合本案例回答下列問題：（ 1）請剖析A 煤礦的獎金分配方案，并說明它產(chǎn)生負激勵作用的原因。（ 6 分）（績效設計問題）（ 2）本次獎金分配方案的設計應重點考慮那些因素？（10 分） P226（ 3）如你是該礦負責人會如