1、窗體頂端窗體底端第五章 薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施1、 薪酬的含義：從廣義角度看， 薪酬是員工作為勞動關(guān)系的一方從用人單位所得 到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的，貨幣和非貨幣的。從一般意義 上看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后，從企業(yè)獲得的 貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。2、從勞動力市場上求職者的視角看，他們將薪酬作為選擇職業(yè)的重要尺度，大多數(shù)求職者總是傾向于選擇月薪、年薪高的工作崗位，而薪酬水平很低的崗位則無人問津。3、薪酬的形式 (1)基本工資基本工資是企業(yè)支付給員工的額基本現(xiàn)金薪酬。它反映了員工的工作崗位或技能的價值。對基本

2、工資的定期調(diào)整，一般是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗進一步豐富；或其業(yè)績、技能有所提高。(2)績效工資 (3)激勵工資（可變工資） A、短期激勵工資 通常采取非常特殊的績效標準。B、長期激勵工資則把重點放在員工多年努力的成果上。高層管 理人員或者高級專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會把 精力主要放在投資回報、市場占有率、資產(chǎn)凈收益等長期目標上。 （經(jīng)營者年薪、股票期權(quán)、期股和員工持股計劃） (4)員工福利保險和服務(wù) 4、激勵工資和績效工資的區(qū)別：1）激勵工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績效工資則側(cè)重于對過去突出業(yè)績

3、的認可。2）激勵工資在實際業(yè)績達到之前就已經(jīng)確定，它是一次性付出，對勞動成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時，激勵工資也會自動下降。而績效工資通常是基本工資的輔助形式，它是對基本工資永久性的補充和增加。5、制定薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。6、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系 薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切地結(jié)合起來。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度。創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險，重點是放在激勵工資上；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事，其方式

4、是降低成本、鼓勵提高生產(chǎn)率、詳細而精確地規(guī)定工作量；以顧客為核心的戰(zhàn)略，按照顧客滿意度支付員工的工資。7、薪酬戰(zhàn)略的目標 三大目標：效率 公平 合法(1)效率效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)|先考慮的目標。效率目標可分解為： 勞動生產(chǎn)率提高的程度產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、 客戶滿意度等勞動力成本的增長程度 (2)公平目標實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標。公平應(yīng)當體現(xiàn)在三個方面，即對外的公平、對內(nèi)的公平和對員工的公平。1）對外公平：體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性；2）對內(nèi)公平：體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性；3）對員工的公平：指體現(xiàn)在員工績效工資與激勵工資的公平性；

5、4）薪酬分配工作程序的公平性。8、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成四個方面的內(nèi)容：內(nèi)部的一致性是指同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。 外部競爭力是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競爭的情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重影響：一是確保薪酬足夠吸引和留住員工二是控制勞動力成本，以使本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有較強的競爭力。員工貢獻率戰(zhàn)略是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平，從根本上保障薪酬效率目標和公平目標的實現(xiàn)。薪酬體系管理在確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標時，需要正確的回答幾個基本問 題： A、 企業(yè)所確立的薪酬方向和目標， 是否能夠在未來的五年

6、甚至更 長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng) 驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門人才。 B、 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略， 是否能最大限度的激發(fā)員工的積 極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率。 C、 企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性； 他 們對薪酬決策的形成過程是否有所了解；績效較好、收益豐厚、 市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比較， 本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了。 薪酬體系管理的目的： 薪酬體系管理的目的： 提高員工滿意度穩(wěn)定勞動關(guān)系吸引并留住優(yōu)秀人才 P3279、如果經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一些列問題，給

7、企業(yè)帶來災(zāi)難。10、基于戰(zhàn)略的薪酬體系(1)基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的(5 個目的)促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展同時解決價值分配中的三方面矛盾 A 現(xiàn)在 與將來的矛盾 B 新老員工之間的矛盾 C 個體與團體之間的矛盾 強化企業(yè)的核心價值觀 能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施有利于培育和增強去也的核心能力 有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化 (2)從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計 戰(zhàn)略層面只有從戰(zhàn)略的高度來系統(tǒng)化設(shè)計薪酬制度才能達到薪酬分配的根本目的。 制度層面制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體。各項分配制度的設(shè)計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合發(fā)揮整體效能，其最終目標是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提

8、升企業(yè)的外部競爭能力、促進內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。 技術(shù)層面 11、交易收益與關(guān)聯(lián)收益 1）薪酬采取現(xiàn)金或福利的方式稱為交易收益； 采用社會心理需求等方 面的形式稱為關(guān)聯(lián)交易。 2）交易模式種類商品式，交易和關(guān)聯(lián)收益都低 宗教式，交易和關(guān)聯(lián)收益都高 家庭式，薪酬低，但是關(guān)聯(lián)收益高 雇用式，高薪低責任，如房地產(chǎn)經(jīng)紀人和汽車銷售商。12、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟1）評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵 2）使薪酬戰(zhàn)略和與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)， 薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。5 種薪酬決策5種薪酬決策保證薪酬目標內(nèi)部一致性外部競爭力 員工貢獻率薪酬管理體系 3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，使更具操作性，并轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

9、實 踐活動。4）重新評價和調(diào)整薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性， 及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并修正和調(diào)整，保持薪酬制度的動態(tài)性和適應(yīng)性。 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系：發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略要點薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階 段提高薪酬競爭力，薪酬高于市場水平，內(nèi)部以業(yè) 績?yōu)橹?，擴大績效工資與激勵工資比重高彈性以績效為 導(dǎo)向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成 熟階段注重薪酬管理體系的完善， 突出內(nèi)部一致性， 保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平高彈性以 績效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰 退階段著重成本控制，薪酬低于市場水平，采取多 種方法

10、和手段激勵員工高彈性以績效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向13、影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的 6 個因素分析 (1)企業(yè)文化與價值觀；是無形的薪酬。 (2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢 (3)來自競爭對手的壓力 (4)員工對薪酬制度的期望(5)工會組織的作用 (6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等，當然，企業(yè)的財務(wù)承受能力也是必須考慮的因素。14、薪酬戰(zhàn)略與其競爭力的檢測和判斷 1)薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值；2)企

11、業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進、相互影響；3)企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性；4)企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性 15、薪酬戰(zhàn)略的正確定位： 一般來說，任何企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略都存在著一個基本要求，那就是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求作出靈敏反應(yīng)，最大限度地調(diào)動員工的積極性，不斷增強企業(yè)核心的競爭力。通過對國外專家們研究成果的分析和比較，我們至少可以得出以下三個推論：1）對企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的只有適合的；2）薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實施薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；3）

12、包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用，贏得企業(yè)競爭的優(yōu)勢。 第二單元 薪酬外部競爭力1、現(xiàn)代西方工資決定理論1）邊際生產(chǎn)力工資理論2）均衡價格工資理論3）集體談判工資理論 4）人力資本理論 邊際生產(chǎn)力工資理論是美國經(jīng)濟學(xué)家約翰.貝茨.克拉克首先提出了邊際生產(chǎn)力的理論?？死苏J為勞動和資本是兩個重要的生產(chǎn)要素。 邊際生產(chǎn)邊的理論的前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。靜態(tài)社會的特征：在整個經(jīng)濟社會中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱。假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方式生產(chǎn)出同等數(shù)量

13、的相同產(chǎn)品。假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合假定工人可以相互調(diào)配，并且具有相同的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力，換句話說，工資是由投入的最后一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的，雇主雇傭的最后那個工人所增加的產(chǎn)量等于付給該工人的工資。均衡價格工資理論從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；二是勞動的負效用。勞動的負效應(yīng)是指由勞動引起的不舒適和不愉快程度，勞動的負效

14、用需要用金錢或閑暇來補償。英國經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人，他從勞動力供給和需求兩個方面研究了工資水平的決定，他認為工資是勞動力供給和需求均衡時的價格。 邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解釋，所以，這兩個理論至今仍是工資理論的主流，都是構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論。集體談判工資理論指工會為一方，以雇主或雇主組織為另一方進行的談判。集體談判工資理論認為，在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資的方法一般有四種：限制勞動供給、提高工資標準、改善對勞動的需求以及消除雇主

15、在勞動市場上的壟斷。人力資本理論是美國舒爾茨發(fā)表的演講人力資本投資提出.人力資本是指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力等構(gòu)成。人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資是多方面的：有形支出，又稱為直接支出、實際支出；無形支出，又稱為機會成本；心理損失，又稱為精神成本、心理成本。2、對勞動力供求模型的理論修正 (1)對勞動力需求模型修正的三種理論 薪酬差異理論工作負面特性 培訓(xùn)費用很高工作安全性差 工作條件差成功的機遇少。 效率工資理論通過以下方法，高薪酬可以提高企業(yè)效率吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳槽人熟，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認同感，會激

16、發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免“怠工”；減少管理及其相關(guān)人員的配備。信號工資理論 兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓(xùn)機會多 二是基本工資與市場工資率相當，但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎金。(2)對勞動力供給模型修正的三種理論 保留工資理論：排除其他條件，保留最低底線 勞動力成本理論：自我投資提高工作能力的人將獲得更高報酬 崗位競爭理論：就業(yè)競爭促使自我提升投資引起勞動力成本增加 勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。勞動力市場狀況為企業(yè)設(shè)計能是能吸納足量員工的薪酬水平畫了一條最低線，而產(chǎn)品市場又為企業(yè)的薪酬水平畫了一條最高線。3、工資收益的含義：是

17、指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定 量的工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值， 它反映投入的工資成 本所能得到的利潤。4、不屬于對勞動力進行供給的理論是工資效益理論。 工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。有 3 個指標 百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值百元工資利潤 工資效益=產(chǎn)出/工資=勞動/工資*（總產(chǎn)值-物耗價值）/勞動 提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來的勞動量，增加勞動的產(chǎn)出量。 5、薪酬水平與薪酬競爭力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。薪酬外部競爭力指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是企業(yè)

18、薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效的重要策略。 薪酬的外部競爭力一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現(xiàn)的。 影響企業(yè)薪酬水平，進而影響外部競爭力的因素可歸納為產(chǎn)品市場、勞動力市場和企業(yè)組織三大因素。企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到兩個基本目標：一是企業(yè)勞動力成本的控制。二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。 6、薪酬策略的類型跟隨型薪酬策略:對平穩(wěn)發(fā)展期企業(yè)尤為重要。是企業(yè)最常見的方式。領(lǐng)先型薪酬策略滯后型薪酬策略混合型薪酬策略 跟緊型薪酬策略采用“跟隨型”策略的三個理由：1）薪酬低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降；2）薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力

19、市場上的招聘能力；3）關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理確定的問題。 在國外，沒有工會組織的企業(yè)通常采用跟隨型或領(lǐng)先型的薪酬策略，以此抑制員工的工會主義情緒。 領(lǐng)先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。企業(yè)采取領(lǐng)先策略之后，求職者的質(zhì)量有所提高，數(shù)量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬水平對企業(yè)資產(chǎn)回報率幾乎沒有什么影響，而采用不同的薪酬形式，如獎金和長期激勵工資等卻能提高資產(chǎn)回報率。 滯后型的薪酬策略強調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速成，實行本策略

20、也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責任感會提高，團隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期采用。混合型薪酬策略更具有靈活性。根據(jù)不同的工作崗位制定不同的薪酬策略。中高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或低于市場平均水平。采用混合薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可通過績效工資或激勵工資得到 更高水平的報酬。第三單元 薪酬內(nèi)部的公平性：薪

21、酬制度的完善與創(chuàng)新1、 激勵理論 需求層次論;雙因素理論需要類別理論期望理論(1) 需求層次論：馬斯洛的需求理論要點 需求層次論：人的需要由低到高分為五種類型：共分為生理需要、安全需要、社會的需要屬于基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素；自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，這些需要的滿足主要依靠內(nèi)在因素。 (2) 雙因素理論赫茲泊格將五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次為比較高級的需要。滿足比較低級需要的因素是保健因子，如薪酬、比較好的工作環(huán)境等。滿足比較高級的層次需要因素是激勵因子，如工作的豐富化、承擔責任、成就感、認同感有挑戰(zhàn)性的工作機會等。(3)

22、 需要類別理論麥克萊蘭和亞特金森（三類需要） 需要類別理論 ： 成就需要：提供有挑戰(zhàn)性的工作對成就需要高的人具有激勵作用 權(quán)力需要：提供權(quán)力地位對權(quán)力需要搞得人有激勵作用 親和需要： 建立融洽的上下級與同事合作關(guān)系對親和需要高的人有 激勵作他用(4) 期望理論：弗羅姆認為人的動機分為三個因素認為人的動機取決于三個因素效價：員工對所獲薪酬的偏好程度，數(shù)量地表達了員工對達到目標 的愿望 期望：員工對努力完成工作任務(wù)的信念強度。 工具：員工一旦完成工作任務(wù)既可以獲得薪酬的信念。 最強的動機來源于最強的效價、期望和工具。動機=效價*期望*工具 2、 分享理論利潤分享其實就是一種工資形式利潤分享的具體形

23、式： 無保障工資的純利潤分享 有保障工資的部分利潤分享 按利潤的一定比重分享 年終或年中一次性分紅3、企業(yè)的激勵措施 (1)內(nèi)部激勵 (2)外部激勵 (1)內(nèi)部激勵的三個特征： 人的內(nèi)在動機，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他 采取行動。內(nèi)部激勵是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無需外力 驅(qū)使 內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足( 2)外部激勵三特征 在外界的需求和外力作用下的人的行為需要外力驅(qū)使外部激勵通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺 激人采取行動的目的。（3）外部激勵分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵。社會感情激勵通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等社會

24、感情型的資源來滿足，與物質(zhì)需要相比，社會感情激勵是較高層次的。對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的因素有：物質(zhì)報酬激勵，如基本工資、績效工資、獎金、福利待遇、分享系數(shù)等；非物質(zhì)報酬激勵，如賞識、榮譽、地位、培訓(xùn)、晉升和良好的工作條件與環(huán)境等；另外，懲罰與監(jiān)督也能起到外部激勵作用。4、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點( 1)研發(fā)人員： 工作價值的衡量：A、取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能； B、工作成效不能立竿見形，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以 衡量。 人員素質(zhì)的特殊要求：A、通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才； B、重視工作成就和工作內(nèi)容；C、自我期望較高，對工作環(huán)境要求也 高 具體的薪酬政策和

25、策略：A對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況； B市場供應(yīng)不足，薪酬可能較一般工程人員要高；C在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或 根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享。既鼓勵自身價值的體現(xiàn)， 又影響團隊效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中充分發(fā)揮。(2)高級主管：工作價值的衡量：A、取決于部門和職權(quán)及管理制度；B、取決于企 業(yè)整體績效及部門團體績效。 人員素質(zhì)的特殊要求：A、通常是較資深且多專長的人員；B、較多 的是重視“名”甚于“利” ；C、擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃 具體的薪酬政策和措施：A薪酬取決于企業(yè)規(guī)模，員工人數(shù)及福利能力；B薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的獎金分紅；

26、 C享有特別的績效獎金或目標達成獎金；D離有額外之福利：如汽車、保險及各種科協(xié)資格證等； E享在非財力性補償：如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性 工 作時間等。(3)銷售人員工作價值的衡量：A、取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策 略技能；B、取決于企業(yè)整體的績效。 人員素質(zhì)的要求：A、通常年富力強、知識面廣多專長的人員；B、 重視“激勵成果”及“承諾” ；C、擅長溝通和對信息的定奪 具體的薪酬政策和措施：A薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享； B中高級營銷人才相對短缺，因此，薪酬較一般管理人員，工作人員 要高； C對于市場開發(fā)與占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金。 5、評價薪酬制度的

27、目的：1）不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案；2）提出更加適合企業(yè)自身特點的薪酬激勵方案；3）充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。 6、優(yōu)化薪酬制度特征：1）從勞動者角度看，薪酬制度要：a. 簡單明了,便于核算;b.工資差別是可以認同的;c.同工同酬,同績效同酬;d.至少能保證基本生活;e.對企業(yè)未來有安定感,能調(diào)動工作積極性;2）從企業(yè)角度看，薪酬制度要：a.提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；b.發(fā)揮員工的勞動潛能；c.有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作；d.能夠吸引高效率、合格的勞動力 7、薪酬制度評價 1）員工薪酬滿意度調(diào)查；2）調(diào)查分析；3）對工資方案進行評價：A對工資方案管理狀況的評價；B對工資方案明確性的評

28、價；C對工資方案能力性的評價；D對工資方案激勵性的評價；E對工資方案安全性的評價。 第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇和設(shè)計第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計1、經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。2、經(jīng)營者年薪制：是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度； 3、年薪制設(shè)計：指以年度為單位為對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。 4、經(jīng)營者年薪制的特點 1） 其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離， 以確保資產(chǎn)所有者的利益2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重

29、要地位，增強經(jīng)營者的責任感， 強化責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性 3）能夠較好的體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點；4）使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化 5、經(jīng)營者年薪方案設(shè)計關(guān)聯(lián)的的內(nèi)容 經(jīng)營者的范圍適用企業(yè)的范圍年薪的構(gòu)成與形式基薪水平、 效益收入以及業(yè)績考核指標的確定年薪收入的支付與列支渠道 風險抵押金領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的收入水平6、年薪制的范圍和對象：1）對象：有S 模式（是市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股的有限責任公司和股份有限公司）、N模式（為國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)）；Y模式（是省、市重點集團公司，國有獨資公司，部分經(jīng)營者素質(zhì)較高、效益較好、有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌?/p>

30、制股份制企業(yè)和國有企業(yè)）。2）范圍：第一種意見是包括企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記；第二種意見僅限于企業(yè)的法人代表；第三種意見是企業(yè)經(jīng)營集團的體體成員。 7、年薪的支付形式與構(gòu)成：1）支付形式：a.基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式；b.基本年薪輥效益年薪，其中效益年薪部分用于購買企業(yè)股份；c.基本年薪加認股權(quán)。2）結(jié)構(gòu)模式：a.年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵；b.年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪；c.年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資 8、基本年薪的確定 1）指導(dǎo)方法：在競爭性企業(yè)中，可根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制，即由資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者協(xié)商確

31、定其基薪水平；在壟斷性企業(yè)中，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責任大小等因素確定不同系統(tǒng)的基薪水平。 2）方法：A分類定級綜合指標模式；B單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式；C單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式；D以單一所有者權(quán)益指標確定崗位系數(shù)模式；E單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式；F單一企業(yè)凈利潤指標模式 9、效益年薪的確定 確定效益收入的基本思想是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。1)G模式：效益收入即是其經(jīng)營的風險收入。 2)S模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪。 3)Y模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪。 經(jīng)營者增值年薪根據(jù)當年所有者權(quán)益、利潤總額、銷售收入、職工平均工

32、資收入增幅情況確定。4)WH模式：效益收入=風險收入+年功收入+特別獎勵 風險收入根據(jù)經(jīng)營責任書凈利潤指標及企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績核定。年功收入根據(jù)企業(yè)法定代表人的任職時間和工作業(yè)績綜合評定。5)WX模式：效益收入=風險工資+重點目標責任獎勵 10、年薪的支付與列支渠道 1)S模式：基本年薪列入成本，按月支付；增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核并經(jīng)董事會或產(chǎn)權(quán)單位同意由企業(yè)一次性以現(xiàn)金形式支付。獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權(quán)單位以現(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券等形式支付。 2)WH模式：基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責任書確定標準，按月以現(xiàn)金形式兌付。年功收入在風險收入兌付時由國資公司一次性兌付。 3)J模式

33、：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。 4)N模式：在成本中單獨列支； 11、風險抵押金 1)G模式2)N模式；3)Y模式；4)WX模式；經(jīng)營者每年風險工資收入的20%50%應(yīng)用于增加風險抵押金。5)J 模式 12、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入 1)N模式；2)Y模式；3)J模式；4)ST模式； 第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計1、期權(quán)概念 在一定時期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定 數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利2、股票期權(quán)概念又稱購股權(quán)計劃或購股選擇權(quán)。 即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定 股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內(nèi)買進 或賣出一定數(shù)量的某種

34、股票的權(quán)利。期權(quán)是公司贈與被授予人在未來才能實現(xiàn)的一種不確定收入。3、經(jīng)理股票期權(quán) ESO 概念特指公司贈與經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種 權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價購買本公司股票。行權(quán)后， 個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。 4、股票期權(quán)的特點：1）是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干 涉； 2）這種權(quán)利是公司無償“贈送”的；(贈送的實質(zhì)是股票期權(quán)的“行 權(quán)價”) 3）股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價” ； 4）期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入。企業(yè)沒有現(xiàn)金支出， 有不 利于降低企業(yè)的激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人歡迎； 5）股票期權(quán)的最大特點：將企業(yè)的

35、資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù) 中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。 5、產(chǎn)生和發(fā)展情況 1)國外公司經(jīng)理人員的薪酬計劃，由三個部分組成：基本工資；年度津貼或獎金；授予經(jīng)理股票期、業(yè)績股等。前兩種以現(xiàn)金形式發(fā)放，起短期激勵作用。第三種形式是長期激勵作用，它使管理人員的利益與股東的長遠利益結(jié)合起來。2)期權(quán)計劃最初于20世紀 70年代出現(xiàn)在美國。 3)90年代美國經(jīng)理人的薪酬總額中，長期激勵機制的收益一直穩(wěn)定在20%30%4）ESO的授予一般每年進行一次。ESO的授予數(shù)量及授予條件由董事會薪酬委員會決定。5）在美國，ESO分為兩種類型：激勵型期權(quán)；非法定股票期權(quán)； 6、股票期

36、權(quán)設(shè)計 1）股票期權(quán)設(shè)計的內(nèi)容：包括股票期權(quán)的授予，即確定期權(quán)的獲受人；行權(quán)，即行使股票期權(quán)；股票期權(quán)的贈與時機和數(shù)目；股票期權(quán)行權(quán)價的確定；權(quán)利變更及喪失；股票期權(quán)的執(zhí)行方法；股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源渠道；對股票期權(quán)計劃的管理等。該計劃的制訂與實施必須經(jīng)過股東大會的批準。股票期權(quán)計劃實施一般為10 年，自動結(jié)束。 2）參與范圍：ESO主要對象是公司的經(jīng)理，也可擴大到公司決策層成員和科技開發(fā)人員。獲受人的具體范圍由董事會選擇。 3）股票期權(quán)行權(quán)價有三種方式：a.低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法；b.高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法；c.等于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值等利法。激勵型期的執(zhí)行價格，不能低于股票期權(quán)授予日的公平

37、市場價格。 4）行使期限一般不超過 10 年，強制持有制為 35 年。股票期權(quán)在授予后并不能立即行使，而是等待一定時間。在執(zhí)行時間上的安排，主要是為了使期權(quán)在較長時間內(nèi)保持約束力，并避免一些短期行為。 5）贈與時機與授予數(shù)量一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權(quán)。通常在受聘時與升職時獲贈股票期權(quán)的數(shù)量較多。授予期權(quán)的數(shù)量確定有三個方法：A根據(jù)期權(quán)的價值推算出期權(quán)的份數(shù)；B根據(jù)要達到的目標決定期權(quán)的數(shù)量；C利用經(jīng)驗公式，并通過計算期權(quán)價值倒算出期權(quán)數(shù)量。 6)行權(quán)所需股票來源：A公司發(fā)行新股票；B通過留存股票賬戶回購股票。 7)執(zhí)行方法：有現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售

38、。 8)管理：實行兩級管理，首先是公司通過公司的董事會管理實施股票期計劃；建立比較規(guī)范的監(jiān)督管理制度。 第三單元 期股制度的設(shè)計1、期股的概念：是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸款、獎金轉(zhuǎn)化等）獲取適當比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。 2、期股的特點：1）期股是當期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。2）期股即可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。3）期股既有激勵作用，又有約束作用。 3、股票期權(quán)與期股的區(qū)別 1）購買時間不同。期股是當期的購買行業(yè)，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。而期權(quán)是未來的購買行

39、為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之時，可以“即買即賣”。 2）獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。 3）約束機制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，因此，期股既有激勵作用又有約束作用，是一把“雙刃劍”。而期權(quán)則是獲得一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失，期權(quán)只有激勵作用，沒有約束作用。 4）適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。 4、期股設(shè)計的內(nèi)容（有S、B、J三種模式） 1）原則：應(yīng)該堅持按比例有償認購的原

40、則，堅持經(jīng)營者激勵機制與約束機制相結(jié)合，經(jīng)營者責權(quán)利相結(jié)合，經(jīng)營者短期利益與長期利益相結(jié)合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，管人與管資產(chǎn)相結(jié)合，大膽探索與穩(wěn)妥操作相結(jié)合。 2）適用范圍：S模式和B模式限定在：經(jīng)改制國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資企業(yè)。而J模式則限定在：已改制的國有獨資公司、股份有限公司和有限責任公司。S、B、J三種模式都明確規(guī)定：企業(yè)進行經(jīng)營者期股試點，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會同意。 3）對象：S模式和B模式規(guī)定：期股激勵的對象主要是董事長和總裁、總經(jīng)理。而J模式規(guī)定：期股激勵的對象范圍較寬，可以是企業(yè)的經(jīng)營者群體。 4）主體：B模式規(guī)定：對董事長激勵的主體是公司股東會或出資人

41、；S模式規(guī)定：對國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵主體為出資方；對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨資企業(yè)董事長的激勵主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司；對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的激勵主體為股東會或出資方。S、B、J 模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事會。 5）期股的形成：A在企業(yè)改制的基礎(chǔ)上，調(diào)整原來股本結(jié)構(gòu)，建立新的股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營者的期股；B通過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者的期股；C企業(yè)增資擴股中形成經(jīng)營者的期股；D企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份。6)獲取方式和數(shù)量：期股的獲得是以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財產(chǎn)抵押為前提條件的；期股限額也是與購買股份的出資額或抵押資產(chǎn)的多少成比例的。 7)紅利兌現(xiàn)及用途：

42、S 模式規(guī)定：每年所獲得紅利，一部分兌現(xiàn)后歸經(jīng)營者本人；一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款；一部分應(yīng)按契約規(guī)定，在企業(yè)增資擴股時，轉(zhuǎn)為經(jīng)營者投入的股本金。B模式規(guī)定：每年所獲得的紅利，要按協(xié)議規(guī)定全部用于補入所認購的期股；J模式規(guī)定：每年所獲紅利，首先用于歸還購買期股的貸款及利息。 8)變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理：A變現(xiàn)：一是變現(xiàn)的條件，二是變現(xiàn)的價格；B終止服務(wù)的處理：任期未滿而主動要求離開時，其擁有的期股變更要按契約規(guī)定扣減。第四單元 員工持股制度的設(shè)計1員工持股制度的產(chǎn)生（ESOP）：是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式。起源于美國，由覬爾索的“二元經(jīng)濟學(xué)”理論中提出，觀點

43、是使普通勞動者廣泛享有資本，并設(shè)計了“員工持股計劃”。 2、員工持股制度的發(fā)展：最早的目的是使一家小型加利福尼亞州報紙連鎖公司的雇員能夠只借助于無抵押權(quán)的信貸，從其退休的雇主手中購買該公司，而不必降低他閃的工資或動用儲蓄。ESOP 的發(fā)展，與政府的支付是分不開的，同時銀行為 ESOP 貸款也可享受部分免稅優(yōu)惠，還有欺騙了原則是企業(yè)為了招聘和挽留人才、激勵員工、提高勞動生產(chǎn)率等。 3、凱爾索等人設(shè)計了“員工持股計劃”，主要內(nèi)容內(nèi)容是1）企業(yè)成立一個專門的員工持股信托基金2）基金會由企業(yè)全面擔保3）貸款認購企業(yè)股票4）員工離開企業(yè)或退休，可將股票賣還給員工持股信托基金會。4、員工持股計劃的原則 1

44、）廣泛參與原則；2）有限原則；3）按勞分配原則；4）新員工必須要認購企業(yè)的股份，初始股份通常與其工資水平相適應(yīng)，且必須在規(guī)定的認購期購買。 5、員工持股的分類 1）福利分配型員工持股：主要特點是一種福利并分配贈與，因此往往不需要個人做出長期決策。福利分配型員工持股的主要形式和做法：A年終分享利潤以股票形式發(fā)放；B美國的員工持股計劃：a.非借貸型，又稱非扛桿化的 ESOP；b.由公司擔保，從銀行借款購買本公司的股票分到個人名下。C按月、按季或年終時間向員工贈送股票或期權(quán)。D向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠。德國企業(yè)內(nèi)部員工股的形式有多種：一是員工沉默股份，這種股票只參加分紅，不承擔企業(yè)風險，贏

45、利時參加分紅與普通股同息，虧損清算時退回本金，沒有表決權(quán)二是員工優(yōu)先股，紅利是固定的，虧損清算時不退還本金，也沒有表決權(quán)三是企業(yè)內(nèi)部利潤分配權(quán)，企業(yè)對一個35年期限的利潤分配權(quán)規(guī)定一個價格，員工可以決定購買與否，分配權(quán)期限內(nèi)參加企業(yè)利潤分配，期滿后自行作廢，沒有對應(yīng)的資本。E儲蓄換取購買股票的權(quán)利。 2）風險交易型員工持股：風險交易型員工持股一般建立有員工持股會，以集中個人投資的意愿并行使權(quán)利。風險交易型員工持股可分為三種情況：A日本模式；B美國模式；C合作制企業(yè)的員工持股。 6、員工持股計劃的效果 只有與員工參與管理結(jié)合在一起，才會對企業(yè)效率產(chǎn)生重要的影響。未能取得良好的效益原因有： 1）

46、有些成為公司股東后的雇員，只關(guān)心分利分紅，導(dǎo)致公司對員工的管理出現(xiàn)困難。 2） “搭便車”的傳染病很容易在企業(yè)中蔓延開來，導(dǎo)致員工采取“偷懶”或其他利已的行為，形成“大鍋飯”。 3） 有些雇員成為公司股東后，出現(xiàn)直接干預(yù)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，擾亂了企業(yè)日常管理秩序的現(xiàn)象。 4） 公司不規(guī)范行為。 7、企業(yè)內(nèi)部員工股具有特點： 1）內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。內(nèi)部員工具有高度的內(nèi)部性和完全封閉性。 2）內(nèi)部員工持股自愿原則； 3）內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利，堅持“風險共擔、利益共享”的原則。 8、內(nèi)容或基本步驟 1）員工持股計劃可行性研究：必須明確目的，從企業(yè)

47、內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，進行可行性研究?？尚行匝芯可婕皩嵤﹩T工持股計劃的目的、政策的允許程度、對企業(yè)預(yù)期激勵效果的評價、財務(wù)計劃、股東的意見統(tǒng)一等多方面的內(nèi)容。 2）對企業(yè)進行全面價值評估：企業(yè)高估，員工不會購買；企業(yè)低估，損壞企業(yè)所有者的利益。 3）聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與計劃的制訂。 4）確定員工持股的份額和分析比例； 5）明確員工持股的管理機構(gòu)：將是企業(yè)的工會組織。或可借鑒國外的經(jīng)驗，由外部的信托機構(gòu)、基金管理機構(gòu)來管理員工持股也是可行的。 6）解決實施計劃的資金籌集問題：在國外，其主要來源是金融機構(gòu)的貸款。我國目前情況仍以員工自有資金為主，企業(yè)只提供部分低息借款。 7）制訂詳細的計劃實施程序

48、：主要應(yīng)體現(xiàn)在員工持股的章程上。章程應(yīng)對計劃的原則、參加者的資格、管理機構(gòu)、財務(wù)政策、分配辦法、員工責任、股份的回購等一系列問題作出明確的規(guī)定。 8）制作審批材料，履行審批程序：一般通過必要的審批序，如經(jīng)過集團公司、體改辦、國資管理部門、經(jīng)委等部門審批。 9、注意事項1）員工持股試點企業(yè)的條件：國有企業(yè)的員工持股計劃的試點必須經(jīng)過企業(yè)主管部門的批準，并且僅限于實行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰的競爭性企業(yè)。 2）持股人員的參與范圍：要求參與人員與企業(yè)有長期相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系，與企業(yè)簽訂了無固定期限或較長固定期限的勞動員工。 3）員工持股比例和股份認購： A合理確定員工總股金及其占總股金的比例：在資本

49、密集型的企業(yè)和大型企業(yè)中，員工持有股份在初期一般占到5%。而在勞動密集型企業(yè)，員工持有股份占到 25%是常見的，甚至超過了 50%，實現(xiàn)了員工控投。取決因素：a.需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理；b.員工認購股份的積極性和出資能力如何。c.企業(yè)具備素質(zhì)較高的能夠順利運行員工持股制度的人才。d.確定個人的股金及其在總股本中的比例。經(jīng)營者持股數(shù)額一般以本企業(yè)員工平均持數(shù)的5-15倍為宜。 B認購股份的數(shù)量必須有上下限的限制。 4)股金來源途徑：A員工個人出資購買；B歷年工資儲備金余或公益金節(jié)余；C企業(yè)擔保員工個人貸款；D用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工。E科技人員科技成果折股 第五單元 特殊群體薪資制度設(shè)計1、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計 原則：1