1、HR 招聘實務(wù)篇一、聘請概述一樣人認(rèn)為，人力資源部的工作中，聘請最容易：不外乎選擇簡歷、面試、通知來上班。而一位做了 10 年人力資源工作的專家認(rèn)為，聘請或選才恰恰是最難的，聘請就像一場冒險、一場賭博。一場不正規(guī)的聘請，例如通過見面、談話來確定人選，這種聘請的可信度專門低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，如此的成功率也只有66%。也確實是講，工作做足了才剛剛及格。因此，整個聘請與選才的過程就像打仗一樣，要多學(xué)一點技能，把這場斗爭做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。（一）聘請的定義、目的、內(nèi)容聘請（Recruitment）指組織為了進展的需要，按照人力資源規(guī)劃和工 作分析的要求

2、，查找、吸引那些有能力又有愛好到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。聘請的目的確實是要以最低的投入招到最合適的人，實現(xiàn)組織最佳的人崗匹配。聘請包括兩個要緊方面：一是招募，使盡可能多的人參加組織的應(yīng)聘；二是選聘，從眾多的應(yīng)聘者當(dāng)中選擇出適合組織需要的人予以錄用。（二）聘請的重要性1、招錯人帶來的代價杰克 .韋爾奇講， “我們所能做的一切確實是把賭注押在我們所選擇的人的身上” 。聘請工作好壞關(guān)乎一個單位的生死存亡。聘請工作處于人力資源治理價值鏈的前端：這意味著如果企業(yè)在聘請選拔這一關(guān)犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出龐大的代價。聘請幾乎是每家企業(yè)日復(fù)一日，年復(fù)一年要持續(xù)開展的工作。聘請一

3、個人的成本，除了聘請廣告公布的費用、面試官的時刻成本、培訓(xùn)上崗的成本等能夠運算出的成本外，還包括聘請失敗導(dǎo)致的企業(yè)核心信息的流失、解雇職員產(chǎn)生的勞動仲裁糾紛、能力不適崗導(dǎo)致的失敗聘請，這些成本和缺失差不多上無法用金鈔票衡量的。2、人對，世界就對了曾經(jīng)有一個作家在家寫稿時，他的四歲親小孩吵著要他陪。作家專門煩，就將一本雜志的封底撕碎，對他親小孩講： “你先將這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩。 ”過了不到五分鐘，親小孩又來拖他的手講： “爸爸我拼好了，陪我玩！ ”作家專門動氣： “小小孩要玩是能夠懂得的，但如果講謊話就不行了。 如何可能這么快就拼好世界地圖！ 親小孩專門委屈： “但是我確實拼好

4、了呀！”作家一看，果然如此：可不能吧？家里顯現(xiàn)了神童？他專門好奇地咨詢： “你是如何做到的？”親小孩講： “世界地圖的背面是一個人的頭像。我反過來拼，只要那個人對了，世界也就對了。 ”人力資源治理的終極目標(biāo)確實是將合適的人放在合適的位置上做正確的事。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和社會責(zé)任的關(guān)鍵是人，決策用人是企業(yè)最大的風(fēng)險，解決風(fēng)險的關(guān)鍵是有效聘請。據(jù)統(tǒng)計：做出錯誤選拔決定造成的缺失估量占職務(wù)年薪的50%左右，而一個杰出的職員能夠比一般職員多制造19%120%的效益，工作復(fù)雜性越大，選拔杰出職員帶來的效益越明顯。3、聘請給公司帶來競爭優(yōu)勢什么樣的公司能贏？不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領(lǐng)先，而是靠人。正如體

5、育團體主動網(wǎng)羅最佳的球員一樣，以后的公司、以后的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開猛烈的競爭，成功的企業(yè)將是那些善于吸引、進展和留住具備必要技能和體會的人才。因此，在那個持續(xù)變化著的高科技促使下的商業(yè)環(huán)境中，挖掘和聘請到有必要技能和才能的人才將成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。（三）聘請的進展趨勢隨著中國市場經(jīng)濟改革的深入進展，中國社會經(jīng)濟生活的各個方面也發(fā)生了深刻的變化。新技術(shù)的進步，新市場的顯現(xiàn)，大大阻礙了人力資源治理的各項實踐。人力資源的聘請工作也出現(xiàn)以下各種新的趨勢：1、聘請媒介進一步多元化和網(wǎng)絡(luò)化隨著經(jīng)濟的進展和社會的進步，聘請媒介也經(jīng)歷了較大的進展和飛躍。上世紀(jì)九十年代中期往常，企業(yè)聘請要緊手段

6、是內(nèi)部舉薦、當(dāng)街張貼海報。九十年代中期以后，逐步進展到在報紙、雜志上刊登聘請廣告，在電臺、電視臺上做聘請宣傳，舉辦大型的人才聘請會，以及進入二十一世紀(jì)以后，在互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)絡(luò)聘請、獵頭服務(wù)、人事代理、聘請外包等。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進展和普及，聘請網(wǎng)絡(luò)化已成為一種越來越普遍的聘請模式。網(wǎng)絡(luò)聘請的全天候、即時性，大大提升了聘請工作的速度和效率，使聘請企業(yè)能夠在短時刻內(nèi)尋獲到所需的人才。2、中小都市對中高端人才吸引力的進一步弱化孔雀東南飛成為一種時尚，大多數(shù)中高端的人才，寧愿到上海、北京、廣州、深圳等中心都市，因為那兒機會較一樣內(nèi)地都市更多。相比之下，屬于二三線的中小都市對中高端人才的吸引力進一步弱化。

7、有一些企業(yè)因遠(yuǎn)離中心都市，專門多應(yīng)聘者甚至連企業(yè)發(fā)出的面試邀請也可不能同意。因此，關(guān)于遠(yuǎn)離中心都市的企業(yè)，人力資源專業(yè)人士在聘請工作中如何吸引中高端人才及做好本地化工作，是一個必須面對的挑戰(zhàn)。3、校園聘請成為聘請工作的重點隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的完成，原先大量國有企業(yè)人員分流的終止，中國的勞動力市場進一步規(guī)范和成熟，在勞動力市場中查找熟手勞工的難度進一步加大。這要求人力資源專業(yè)人士要更加注重企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)，將聘請工作的力度更多傾注于校園聘請，通過有效的校園聘請，進而完善的培訓(xùn)打算，以確保有足夠的人才支撐企業(yè)以后的業(yè)務(wù)進展。4、聘請工作的愈來愈專業(yè)化隨著人力資源治理水平的持續(xù)進步，聘請工作也愈來愈

8、專業(yè)化。例如：聘請團隊愈來愈專業(yè)化，聘請流程愈來愈專業(yè)化（結(jié)構(gòu)化面試等） 、甄選技術(shù)愈來愈專業(yè)化（基于勝任素養(yǎng)模型的甄選方式）等。（四）聘請的職責(zé)分工有人認(rèn)為聘請是人力資源部的工作，與直線經(jīng)理無關(guān)，您認(rèn)為呢？請看下面的兩個微博段子：【聘請是誰的工作？】 1）誰對吸引人才負(fù)責(zé)？Everyone； 2）誰是人才渠道的建議者？用人部門和 HR ； 3） 誰是人才評估的參與者？ HR 和用人部門（分工不同） ，多角色參與、全方位評估是聘請工作珠聯(lián)璧合的體現(xiàn)；4 ）誰是人才錄用的決策者？用人部門， HR 的專業(yè)意見只為降低決策風(fēng)險。【聘請經(jīng)理vs 直線經(jīng)理】 1）聘請經(jīng)理責(zé)任是剔除“錯誤”的候選人，直線

9、經(jīng)理是找出正確的那個；2）聘請經(jīng)理用心于發(fā)覺候選人有何不妥，直線經(jīng)理關(guān)注于找出其余候選人中哪個是最好的； 3）聘請經(jīng)理選擇的是候選人的軟性技能，直線經(jīng)理選擇硬性技能。在用人權(quán)上， HR 只有否定權(quán)，沒有決定權(quán)。目前，國際上在人力資源治理方面形成一個理念，即人力資源治理被確認(rèn)為各級治理人員的共同職責(zé)。由于人力資源治理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中扮演重要角色，因此，人力資源治理人員與各級治理人員和諧，建立伙伴關(guān)系是人力資源治理進展的必定要求。一線治理人員應(yīng)該主動得加入到這種伙伴關(guān)系中。在人員聘請上也不例外，只有人力資源部門和人員需求部門各盡所能，各取所長，才能引進到合適的人員。那么綜

10、合以上這兩個微博段子，我們對聘請工作的職責(zé)分工如下，供大伙兒參考：1、人力資源部的職責(zé)1）制定公司年度聘請打算，并在實際執(zhí)行中加以調(diào)整；2）指導(dǎo)用人部門撰寫擬聘請職位的職位描述和任職資格；3）聘請渠道的確定、聘請廣告的公布和應(yīng)聘簡歷的選擇；4）設(shè)計人員選拔測評方法，并主持實施測評程序；5）應(yīng)聘者初試（綜合素養(yǎng)，是否跟公司文化合拍） ；6）為用人部門的錄用提供建議；7）與候選人商定薪資待遇，并發(fā)送預(yù)錄用通知書 ；8）主導(dǎo)聘請成效評估工作；9）為用人部門的面試官提供面試技能培訓(xùn)。2、用人部門的職責(zé)1）按照業(yè)務(wù)打算提早提出聘請需求；2）草擬聘請職位的職位描述和任職資格；3）參與對候選人的測評過程，對

11、其專業(yè)技術(shù)能力等進行判定；4）做出錄用決策；5）新人能力等級資格評定并給予薪酬建議；6）協(xié)助HR 進行聘請成效評估。二、聘請誤區(qū)及原則（一）誤區(qū)聘請是一場理性的婚姻，輕率的聘請既是對職員的不負(fù)責(zé)，也是對公司的不負(fù)責(zé)。聘請是人力資源治理的第一環(huán)節(jié)，是與績效考評并齊的世界性治理難題。這是因為：一是查找人才的源頭難，即在什么地點、用什么方式找到所需要的優(yōu)秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才難，條件與待遇常常并不能吸引好的人才。三是識別人才難?？偨Y(jié)講來，聘請工作存在以下誤區(qū)：誤區(qū)一：崗位難講清，惟要高學(xué)歷；誤區(qū)二：聘請無打算，忙亂如救火；誤區(qū)三：輕主動出擊，坐等鳳凰來；誤區(qū)四：渠道欠選擇，

12、甄選不規(guī)范；誤區(qū)五：偏愛有體會，冷落應(yīng)屆生；誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識，輕道德素養(yǎng)；誤區(qū)七：錄用憑感觀，鑒別無量化；誤區(qū)八：完全依靠聘請外包；誤區(qū)九：聘請是人力資源部門的事，與其他人無關(guān)。（二）原則事實上聘請就像是一場賭博，萬一招來一個極不適合的人，就“請神容易， 送神難” 了。 即使是通過科學(xué)設(shè)計的聘請程序， 其成功率也只是60%，我們還沒發(fā)覺有哪個組織總能找到完美的應(yīng)聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的職員。然而，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就能夠?qū)⑵刚埖臋C會風(fēng)險降至最低。1、能崗匹配原則能崗，優(yōu)質(zhì)人才流失快，組織與個人兩敗俱傷；能崗，組織業(yè)績下降，會形成惡性循環(huán)；能=崗，

13、組織成熟、穩(wěn)固，業(yè)績上升，團隊斗爭力強?！居^點】將合適的人請上車，不合適的人請下車。治理學(xué)者詹姆斯-柯林斯2、全面考察原則新人進來后是為了加大組織的斗爭力，而不是拉后腿（招那個人能給公司帶來什么好處？） ，除了考察應(yīng)聘者的知識、技能和能力之外，聘請時還需要對其價值觀、態(tài)度方面進行考核。什么原因?qū)殱嵢绱说墓具x人成功率專門高？寶潔更多關(guān)注內(nèi)心層次的東西，包括你的求職動機、價值觀、追求和素養(yǎng)特點、潛力等。中國專門多企業(yè)選人時過多地關(guān)注候選人以往的體會，并期望候選人能把他所在公司先進的治理體系帶過來，甚至期望把別人的制度換上自己企業(yè)的名字就用，事實上這是選人專門大的隱患。3、著眼于戰(zhàn)略和以后的原則聘

14、請工作要緊跟公司的人力資源戰(zhàn)略。同時，聘請要重視應(yīng)聘者的綜合素養(yǎng)和潛在進展能力，應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力比他們差不多獲得的技能顯得更為重要。要聘請優(yōu)秀的而不只是達到底線的候選人今天的選拔質(zhì)量決定了 5 年后的干部質(zhì)量！同時，選人工作永久不要停止（人力儲備） 。4、 “快速搶人”的原則不管是一線作業(yè)人員依舊辦公室白領(lǐng)職員，現(xiàn)在的人才供求市場都逐步由“招人”時期慢慢轉(zhuǎn)向“搶人”的時期。隨著中國 30 多年打算生育作用的成效的阻礙，中國的人口紅利逐步終止，且前沿都市生活成本越來越高，因此，一線作業(yè)人員的“用工荒”頻頻顯現(xiàn)。另外，求職聘請的過程是一個雙向選擇的過程，應(yīng)聘者的選擇機會也專門多，因此，如果企業(yè)不迅

15、猛出擊、快速行動，那么人才可能就會被其他企業(yè)所搶走。這一點專門體現(xiàn)在每年春秋兩季的校園聘請會上。因此，從簡歷選擇到組織面試，從錄用決策到錄用通知，都必須要迅速快捷，不容遲緩。5、主動發(fā)覺人才不放過的原則頂級治理大師都深知：搜尋天才比訓(xùn)練天才更重要。千軍易得，一將難求。我們發(fā)覺了特種人才，就要象發(fā)覺了夢中查找多年而不遇的戀人一樣，應(yīng)大膽表明，真誠追求，絕不錯失來之不易的罕見機會。關(guān)于后天的特種訓(xùn)練，一個資質(zhì)稀松平常的人，就算再努力也只可能成為一樣高手。如，微軟：聘請?zhí)煜伦盥敾鄣娜耍ㄎ④浌镜娜瞬耪心颊叽_實是毫無保留地、一門心思地在最聰慧者中發(fā)覺各種人才。 ）6、公平守法原則聘請要遵守國家關(guān)于平

16、等就業(yè)的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，向所有應(yīng)聘人員提供平等的聘用機會：即不論性別、婚姻狀況、宗教信仰、膚色、種族、民族、地區(qū)或社會背景等等，人人都享有平等的競爭機會。7、規(guī)范操作原則聘請工作是專門專業(yè)化的人力資源治理工作，應(yīng)建立規(guī)范的聘請治理制度（含流程、表單）以及科學(xué)有用的人才甄選工具和方法來指導(dǎo)聘請工作。聘請工作由人力資源部統(tǒng)一治理，并組織實施，各部門不得自行聘請?！景咐喝A為聘請的 7 大原則】華為的成功專門大程度上是其人才戰(zhàn)略的成功，而職員聘請是企業(yè)獵取人才以保持自身活力和健康進展的重要環(huán)節(jié)。華為進行聘請始終遵循一個原則：聘請公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有聘請到的職員都能人盡其才。原則1

17、：最合適的，確實是最好的；原則2：強調(diào)“雙向選擇”；原則3：堅持條條都要有針對性的聘請策略；原則4：聘請人員的職責(zé)=對企業(yè)負(fù)責(zé)+對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)；原則5：用人部門要現(xiàn)身考場；原則6：設(shè)計科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表；原則7：人才信息儲備確實是給企業(yè)備足糧草；【案例：微軟聘用的獨到之處】面試更看重必備的競爭條件（多于工作體會長短）專門嚴(yán)謹(jǐn)而規(guī)范的面試過程。不存在例外，包括內(nèi)部人員流淌。選擇及面試的剔除百分比專門高 -寧缺勿濫 .注重培養(yǎng)實習(xí)生。實習(xí)體會及表現(xiàn)在正式聘用中起一定作用。內(nèi)部人員流淌更注重目前工作表現(xiàn)，級別及評語由聘用部門而不是人事部門作最后決定。并不保證所有的合格候選人被聘用（取決于名額）高科技

18、企業(yè)中較難也是最長的面試過程。三、聘請的實施過程（一）規(guī)劃時期1、聘請需求的分析與統(tǒng)計每年的第四季度（一樣為 12 月初） ，人力資源部可設(shè)計來年的聘請需求統(tǒng)計表，并組織各部門進行填寫后匯總。聘請需求的要緊來源一樣是以下幾種情形：1）現(xiàn)有的崗位空缺；2）突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充；3）為確保公司進展急需的專門人才；4）現(xiàn)有崗位上的人員不稱職；5）隨著公司的進展，規(guī)模需要擴大；6）崗位原有的人員晉升了，形成空缺；7）組織結(jié)構(gòu)及職能調(diào)整時的人員需求；8）為使企業(yè)的治理風(fēng)格、經(jīng)營理念更具有活力，而必須從外部聘請新的人員。9）為確保公司進展所需的人才儲備。2、年度聘請打算及預(yù)算的制定1）年度聘請打算

19、及預(yù)算人力資源部按照年度人員需求打算的匯總表，并結(jié)合每月人員需求和供給推測制訂年度及每月聘請打算，并提交總經(jīng)理審批后執(zhí)行。聘請打算應(yīng)包括聘請崗位、人數(shù)及資格要求（年齡、性別、學(xué)歷、工作體會、工作能力、個性品質(zhì)及其他要求等） ，新職員估量到崗時刻，聘請渠道和方式，各渠道或各專項聘請項目的實施時刻，以及聘請預(yù)算，包括：聘請廣告費、交通費、場地費、住宿費、招待費、出差津貼及其他費用等。2）臨時聘請打算及預(yù)算凡屬打算外人員需求，不管是新增依舊空缺均需填寫聘請申請表經(jīng)部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，提交人力資源部審核，并經(jīng)總經(jīng)理審批同意后方可進行人員聘請。人力資源部按照新的人員需求，重新完善原定的年度聘 請打算，并

20、相應(yīng)地調(diào)整聘請預(yù)算。注：各用人部門提交人員聘請申請時必須使用公司規(guī)定的書面表格形 式，凡以口頭、非標(biāo)準(zhǔn)書面格式等方式向人力資源部提出申請的，人力資 源部一概不予以受理，所有崗位的開始聘請日期以總經(jīng)理簽批之日起開始 運算。（二）招募時期1、聘請渠道的選擇要緊的聘請渠道無外乎兩種，內(nèi)部和外部。內(nèi)部聘請的要緊方式有： 內(nèi)部舉薦、擢升、競聘、輪崗等；外部聘請的要緊方式有網(wǎng)絡(luò)聘請、人才 市場、勞動職業(yè)介紹機構(gòu)、競爭對手處挖人、托付獵頭聘請、校園聘請、 人員舉薦等。從哪里獲得需要的職員呢？內(nèi)部選拔依舊從外部聘用？這一點需要按 照公司的進展?fàn)顩r來定。例如，當(dāng)公司是快速進展之時，需要大量引進人 才；當(dāng)公司迫切

21、需要改變治理模式，改善經(jīng)營績效時，需要從外部引進高 端人才；當(dāng)公司穩(wěn)健進展，流失率專門低時，則內(nèi)部聘請渠道是個專門好 的選擇。對內(nèi)、外部招募渠道的利弊分析如下：聘請渠道好處缺點內(nèi)部聘請準(zhǔn)確性高； 習(xí)慣較快； 鼓舞性強； 費用較低； 相對穩(wěn)固。來源局限，難由高 手，增加培訓(xùn)成本；或可造成內(nèi)部競爭 者之間的矛盾；最大的弊端是近親 繁育，缺少思想碰撞的火花，阻礙企業(yè)的活力和競 爭力；造成新的崗位空 缺。來源廣，余地大，利于 招到一流人才；帶來新思想、新觀念， 補充新奇血液，使企業(yè)充滿活 力；可平息或緩和內(nèi)部競外部爭者之間的矛盾；聘請人才現(xiàn)成，節(jié)約培訓(xùn)投 資；外來人員與組織成員 間沒有裙帶關(guān)系，能較客

22、觀地 評判組織的工作，洞悉組織的 咨詢題。決策風(fēng)險大；招募成本高；進入角色慢；流淌性強，不夠穩(wěn)固；阻礙內(nèi)部職員的主 動性。2、聘請廣告的公布1）聘請廣告的信息內(nèi)容一樣來講，聘請廣告的內(nèi)容要緊包括：單位情形簡介（a、背景：如歷史，規(guī)模，業(yè)務(wù)范疇，地理位置和進 展前景等；b、文化：如企業(yè)愿景、使命、價值觀，經(jīng)營理念等）；崗位工作描述；聘請廣告中，對聘請職位的介紹通常包括崗位名稱，所屬部門，要緊工作職責(zé)等。起草聘請廣告時參考一下職位講明書會比較有關(guān)心；崗位任職資格（教育背景、工作體會、能力要求、性別、年齡等）；相應(yīng)的人力資源政策（薪酬水平，勞動合同，培訓(xùn)機會等）；應(yīng)聘者的預(yù)備工作（中英文簡歷，學(xué)歷學(xué)

23、位證書復(fù)印件，身份證復(fù)印件等） ；應(yīng)聘的聯(lián)系方式（通訊地址，交通路線，傳真號碼或者電子郵件等，一樣情形下不必提供電話號碼） 。2）聘請廣告的設(shè)計原則：引起讀者或求職者的注意（如在人才聘請會上的聘請海報）。廣告設(shè)計如果沒有特色，就專門容易埋住在其他的廣告中而不能引起應(yīng)聘者的注意。聘請廣告引人注目的方法包括醒目的字體，與眾不同的色彩，顯眼的位置等，最醒目的內(nèi)容應(yīng)是單位最具吸引力之處，例如單位的名稱地址，單位的標(biāo)識，公司的優(yōu)勢（如外企或高端技術(shù)產(chǎn)品） ，聘請的職位，待遇條件，工作地點等。激發(fā)讀者的愛好。平鋪直敘的，枯燥的廣告詞可能專門難引起人們的愛好，而撰寫生動的、具有煽動性、能引起讀者共鳴的廣告詞

24、加上巧妙、新穎的出現(xiàn)方式則專門容易令人感愛好，例如“你將投身于一項富有挑戰(zhàn)性的工作” ， “你情愿與充滿活力的單位共同成長嗎？”等。但“你想挑戰(zhàn)高薪嗎？”要慎重使用，你懂的！引發(fā)求職的愿望。通常求職的愿望是與他們的需求緊密聯(lián)系在一起的，因此，一樣情形下，能夠通過強調(diào)吸引人的一些因素，如成就，培訓(xùn)與進展的機會，挑戰(zhàn)性的項目，優(yōu)越的薪酬福利等，激發(fā)求職者對工作的愿望。促使求職的行動。要向應(yīng)聘者提供聯(lián)絡(luò)方法，包括聯(lián)系電話、通訊地址、 Email 地址等， 同時用一些煽動性的話， 例如 “今天就打電話吧” 、“請盡快遞交簡歷”等促使應(yīng)聘者迅速采取行動。在廣告中最好能使用單位的標(biāo)識，并提供單位的網(wǎng)址，以

25、便看到廣告的人感愛好的話能夠掃瞄單位的網(wǎng)頁以獵取更進一步的信息。3）聘請廣告的公布原則應(yīng)按照需要采取聘請現(xiàn)場海報、公司形象宣傳資料、網(wǎng)絡(luò)聘請廣告等多種方式公布信息，并盡可能選擇傳播面廣、傳播迅速的渠道（如專業(yè)聘請網(wǎng)站、企業(yè)官網(wǎng)、企業(yè)微博、聘請專員微博等） 。網(wǎng)絡(luò)聘請信息每日刷新。每天整理、選擇簡歷，一旦有合適簡歷，要趕忙聯(lián)系，不要拖延。在條件承諾的情形下，聘請信息應(yīng)盡早公布。4）聘請廣告的注意事項用人單位能夠合理明智的使用甄選權(quán)益，然而，除國家規(guī)定的專門工種外，不要標(biāo)明民族、種族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的苦惱。（三）甄選時期甄選 （ Selection） 是指選擇出最符合目標(biāo)職位任職標(biāo)

26、準(zhǔn)的申請者的過程。1、簡歷選擇簡歷的初步選擇工作一樣由聘請專員來進行，如果公司規(guī)模較大，可能會由 HR 助理來進行，并由聘請專員或聘請主管/經(jīng)理進行審核把關(guān)，簡歷選擇一定要及時，一樣至少每天選擇一次。1）拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？總體外觀： 是否整潔、 規(guī)范、 美觀、 大方， 是否結(jié)構(gòu)合理、 重點突出；生涯結(jié)構(gòu)：時刻連貫一致性？是否顯現(xiàn)空當(dāng)或頻繁跳槽？工作體會： 事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成 /執(zhí)行/治理依舊參與/建議/熟悉？教育培訓(xùn)：教育水準(zhǔn)？專業(yè)證書？知識結(jié)構(gòu)？有關(guān)性？能力結(jié)構(gòu)：專業(yè)技能、通用能力？業(yè)績描述：業(yè)績?nèi)绾?？講明：如公司有硬性規(guī)定的限定門檻，要第一時刻查看。2）優(yōu)秀簡歷的要緊特

27、點概述：目標(biāo)職位導(dǎo)向：寫簡歷好比寫議論文，簡歷論點是你什么原因是最適合此職位的，其他一切差不多上在證明這一點。簡潔并重點突出：保持簡歷長度 2-3張A4紙，依重要程度，各模塊 先后排開。邏輯嚴(yán)謹(jǐn)：議論文沒有邏輯確實是散文，要求面試官 15秒內(nèi)讀懂一 篇散文，那就太苛刻了。內(nèi)容真實：這是一個關(guān)于運氣的咨詢題，別給自己找苦惱，更不要低估面試官的法眼。適度修飾：幸免太難看或太藝術(shù)的照片，寫真集更不能有，除非應(yīng)聘模特。字體字號規(guī)范、保持文字對齊，模塊結(jié)構(gòu)清晰，語言精練有吸引力。3）簡歷中的“危險”信號工作體會或?qū)W歷與所申請的職位不相符；工作經(jīng)歷的斷層或重疊、日期沖突；不完整的數(shù)據(jù)或模糊不清的信息；紛亂

28、無序的描述或不整潔的排列；離職的緣故講服力不夠；跳槽頻繁，不穩(wěn)固的跡象。2、面試通知聘請專員對簡歷進行初步選擇，然后將初次選擇后的簡歷交由用人部門，由用人部門確定具體參與面試的應(yīng)聘者及面試時刻，并在當(dāng)天或最遲翌日反饋候選人名單，然后將簡歷還回到聘請專員處，聘請專員當(dāng)天或最遲翌日完成面試的通知工作。1）面試時刻確定的技巧面試時刻的確定，要給對方面試預(yù)備或者請假的時刻，如此來參加面試的幾率會比較大。2）電話通知面試的技巧常常存在如此的現(xiàn)象，精心選擇的候選人已通知面試卻沒有如約前來。別總怪人家不來，那個地點面確信是有技巧存在的。某治理講師講到了通知面試的技巧，我的印象專門深刻：一是他作為總經(jīng)理親自給

29、應(yīng)聘人員打電話；二是他打電話的時候，不是直截了當(dāng)通知誰誰來公司面試，而是講，“專門快樂您應(yīng)聘我們公司，我們對您簡歷上XXX專門感愛好，請咨詢您什么時候方便來我們公司，我們當(dāng)面溝通一下，您看能夠嗎？” 。如果是高端崗位，我們建議可由人力資源總監(jiān)、副總或總經(jīng)理親自出面來電話通知。另外，電話最好在什么時候打呢？除每年的聘請高峰期外，過晚的電話通知也會給對方造成一種公司經(jīng)常加班的誤解。一樣，最好的電話通知時刻一樣是在上午9:30-10:30， 以及下午2:30-4:00。 還有確實是電話通知完之后，再發(fā)郵件或短信再次告知應(yīng)聘者面試時刻、地址以及交通路線，為應(yīng)聘者做好貼心的服務(wù)，也突顯出公司治理規(guī)范化。

30、3、面試實施1）面試官的確定人力資源部（一樣為聘請專員）在接到用人部門對應(yīng)聘者的面試要求后，要與人力資源部和用人部門確定面試官。一樣面試官的安排如下：初試（綜合素養(yǎng)測試以及是否跟企業(yè)文化合拍的判定）的面試官一樣為人事經(jīng)理或聘請主管/經(jīng)理；復(fù)試（專業(yè)技術(shù)能力的測試）一樣為用人部門的負(fù)責(zé)人，主管級以上的職員需要總經(jīng)理/主管副總參與面試。2）面試預(yù)備聘請專員在完成對應(yīng)聘者的面試通知后，需要將具體的面試時刻知會面試官。同時，在面試當(dāng)天，聘請專員在接待前來應(yīng)聘的職員后，要再次知會面試官，并提醒面試官要至少提早 15分鐘做好以下預(yù)備：熟悉面試 維度和評估尺度，針對應(yīng)聘的崗位，我們具體該考評什么（任職資格的

31、六個維度），如何樣的標(biāo)準(zhǔn)能算合格（任職資格的具體要求）；掃瞄候選人 的簡歷，找出咨詢題點并按順序預(yù)備面試咨詢題。同時，聘請專員要預(yù)備好應(yīng)聘登記表、筆試試卷、面試評估表、心理測試表（按照不同崗位的需要）等文檔資料，并預(yù)備好面試場地，同時做好對應(yīng)聘者的面試登記及接待工作。面試的接待工作專門重要。待人接物的禮儀、細(xì)節(jié)等方面的安排等這些細(xì)節(jié)都關(guān)系著公司美譽度的建設(shè)。曾經(jīng)有一位候選人在會議室等了兩個小時而沒人理會，后來就判定這家公司不是一家值得加盟的公司，沒同意面試就直截了當(dāng)走了。3）表格填寫及筆試聘請專員安排好應(yīng)聘者的座位后， 由應(yīng)聘候選人在指定時刻內(nèi)填寫 應(yīng)聘登記表并答題。面試之前，應(yīng)聘人員通常要填

32、寫一個應(yīng)聘登記表，登記表里要緊填寫工作情形、教育情形、具備的技能等等。一樣最后還要要求提供原先公司的兩個證明人的姓名。這是涉及登記表格的一個關(guān)鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。所以只有關(guān)鍵職位才會取證。另外，每個登記表都要寫： “我確認(rèn)以上信息屬實，如果一旦發(fā)覺有不屬實的地點，我情愿同意任何處理，甚至被辭退” ，表格里一定要寫上如此一句話。然后底下有親筆簽字、確認(rèn)日期。如此，一方面是為了今后規(guī)避勞動用工風(fēng)險，另一方面是為了嚇一嚇膽小的人，幸免作假。筆試題包括通用測試題和專業(yè)測試題兩部分。 通用測試題由人力資源部提供，要緊是針對應(yīng)聘人員基礎(chǔ)技能（英語、運算機） 、通用能力 （ IQ

33、、 EQ） 、 價值觀、 求職動機、 職業(yè)傾向測試與性格測試等方面； 專業(yè)測試題由用人部門提供，要緊是針對用人部門崗位任職所要求的專業(yè)知識和技能進行考核。筆試題要求題量適中，以填表及答題時刻不超過1 小時為宜（總計） 。答題終止，由聘請專員和用人部門分別批改試卷，運算出合計得分后再進入初試環(huán)節(jié)。【詳解筆試】筆試是一種與面試對應(yīng)的測試，是考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法能夠有效的測量應(yīng)聘者的差不多知識、專業(yè)知識、治理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素養(yǎng)及能力的差異。筆試一樣適用于應(yīng)試人數(shù)多、需要考核的知識面廣或需要重點考核文字能力的情形。一樣來講，大企業(yè)、大單位大批量用人，國家機關(guān)選聘公

34、務(wù)員，往往采納筆試作為第一輪的考核形式，即作為獵取面試資格的途徑。筆試要緊包括技術(shù)性筆試和非技術(shù)性筆試。技術(shù)性筆試這類筆試要緊針對研發(fā)型和技術(shù)類職位的應(yīng)聘，這類職位的特點是，關(guān)于有關(guān)專業(yè)知識的把握要求比較高，題目特點是要緊關(guān)于涉及工作需要的技術(shù)性咨詢題，專業(yè)性比較強。非技術(shù)性筆試對應(yīng)試者的專業(yè)背景的要求相對寬松的職位。非技術(shù)性筆試的考察內(nèi)容相當(dāng)廣泛，除了常見的英文閱讀和寫作能力、邏輯思維能力、數(shù)理分析能力外，有些時候還會涉及到時事政治、生活常識、情形演繹，甚至心理測試等。筆試的優(yōu)點是一次能夠出十幾道乃至上百道試題，考試的取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，能夠大規(guī)模的進行分析

35、，因此花時刻少，效率高，且應(yīng)聘者的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。筆試的缺點要緊表現(xiàn)在不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織治理能力、口頭表達能力和操作技能等。因此，筆試盡管有效，但還必須采納其他測評方法，如情形模擬等，以補其短。一樣來講，在企業(yè)組織的聘請中，筆試作為應(yīng)聘者的初次競爭，成績合格者才能連續(xù)參加面試或下一輪測試。4）進入面試環(huán)節(jié)（初試與復(fù)試）由聘請專員將應(yīng)聘者的簡歷、應(yīng)聘登記表、筆試試題收齊并預(yù)備面試評判表后交給面試官，并友善引領(lǐng)應(yīng)聘者進入面試間開始面試。面試一樣分初試、復(fù)試兩個時期。初試由人事經(jīng)理或聘請經(jīng)理進行面試，要緊是對應(yīng)聘者的綜合素養(yǎng)進行把關(guān)，看是否

36、與公司的企業(yè)文化合拍；復(fù)試由用人部門負(fù)責(zé)人進行面試，要緊是考察應(yīng)聘者的專業(yè)知識、專業(yè)技能（含實踐體會、治理能力等） 。當(dāng)應(yīng)聘人員為部門主管級以上人員（含主管級）及專門崗位人員（如技術(shù)、財務(wù)、法務(wù)等）時，由用人部門的主管副總 /總經(jīng)理與用人部門負(fù)責(zé)人一同復(fù)試。復(fù)試能夠隔天再安排，也能夠緊接著就進行安排。為了盡快搶到人才，我們建議縮短面試流程，盡量將初試、復(fù)試安排在同一天完成。聘請專員主導(dǎo)整個面試過程。為了體現(xiàn)對應(yīng)聘者的尊重，面試開始前，應(yīng)給予應(yīng)聘者預(yù)備一杯水，面試正式開始時，聘請專員或面試官要主動介紹一下全風(fēng)光試官成員（注意介紹的順序） 。面試完成后，面試官應(yīng)認(rèn)真填寫面試評判表，以作為錄用職員的

37、決策參考。5）背景調(diào)查目前的求職狀態(tài)，往往企業(yè)在明處，求職者在暗處。求職者能夠通過掃瞄企業(yè)網(wǎng)站、經(jīng)營年報等途徑了解企業(yè)的資質(zhì)、經(jīng)營狀況，進行有針對性的擇業(yè)。而求職者那些唬人的學(xué)歷、曾經(jīng)誘人的頭銜、杰出業(yè)績充斥在聘請經(jīng)理所收到的簡歷中，聘請企業(yè)卻難以核實。因此，對有錄用意向的職員，背景調(diào)查不可少，背景調(diào)查是拒假于門外的有力武器。哪些應(yīng)聘者需要背景調(diào)查？ 一樣而言，是關(guān)鍵人才，但關(guān)于關(guān)鍵人才的界定不同的公司可能是不同的。我們認(rèn)為，對關(guān)鍵的治理人才更需要進行背景調(diào)查（關(guān)鍵的技術(shù)人才未必需要做調(diào)查，因為他的知識和技能更易于通過其他方式進行考察） ，例如對中層及以上職位，而不是任何一個崗位差不多上需要進

38、行背景調(diào)查的。誰去做背景調(diào)查？調(diào)查有一種潛在的對等性規(guī)則，試想如果我們?nèi)Ψ焦菊{(diào)查一位高管人員，一樣也會選擇高管人員，這時派一位聘請專員去做這項工作明顯是不合適的，一方面讓對方感受不尊重，另一方面由于職業(yè)閱歷的緣故也難以把握那個職位豐富的職位內(nèi)涵。再次，調(diào)查者的體會、閱歷、專業(yè)等因素也十分重要。因此，我們建議，這項工作要由職務(wù)級別對等的聘請人員來實施開展。背景調(diào)查調(diào)查什么？調(diào)查咨詢題的范疇要緊是關(guān)于應(yīng)聘者工作情形有關(guān)的方面進行調(diào)查，而無關(guān)的專門是涉及到個人隱私的咨詢題，要堅決幸免。背景調(diào)查的內(nèi)容一樣為：a.應(yīng)聘者學(xué)歷及學(xué)位證書的調(diào)查；b.工作經(jīng)歷的核查（任職時刻，任職職位、要緊職責(zé)、工作表現(xiàn)

39、、人際關(guān)系、離職緣故）；c.個性及誠信等。應(yīng)聘者曾就職的公司較多該如何調(diào)查？在一個人的職業(yè)生涯中，他 /她曾經(jīng)一定干過多個公司，是不是需要對他干過多個公司進行背景調(diào)查呢？回答確信是否定的。通常有幾個原則或方法能夠關(guān)心我們?nèi)プ鲞x擇。第一，臨近性原則，即我們要去選擇他/她最近工作過的2-3 家公司進行調(diào)查；第二，有關(guān)性原則，即選擇那些行業(yè)性質(zhì)、公司背景、職位特質(zhì)和自己公司有關(guān)聯(lián)和相似的公司進行調(diào)查，如此效度會更高一些。第三點，確實是工作時刻專門長的公司，也應(yīng)該做背景調(diào)查。背景調(diào)查的實施流程是如何樣的？ 一個完善、有效的職員背景調(diào)查 應(yīng)包含以下步驟：簽署背景調(diào)查授權(quán)書（或在應(yīng)聘登記表中包含此項）一

40、背景調(diào)查信息收集（通過網(wǎng)絡(luò)或電話查詢對方公司聯(lián)系方式，并請對方公司人事部門協(xié)助進行背景調(diào)查）一背景調(diào)查報告提交。職員背景調(diào)查會涉及個人隱私，因此務(wù)必事先征得被調(diào)查者的同意，并獲得被調(diào)查者的支持。注意：應(yīng)聘人員在原單位尚未離職的，背景調(diào)查時不應(yīng)向該單位談及本公司及應(yīng)聘人員有關(guān)信息，該部分背景調(diào)查可在應(yīng)聘人員在原單位正式離職后進行。同時，背景調(diào)查應(yīng)嚴(yán)格注意詢咨詢用詞，尊重應(yīng)聘者的個人隱私并不得泄露被調(diào)查對象的個人資料。（四）錄用時期1、錄用決策在通過筆試、面試或心理測試后，聘請工作進入了錄用決策時期。這一時期的要緊任務(wù)是通過對甄選評判過程中產(chǎn)生的信息進行綜合評判與分析，確定每一位應(yīng)聘者的素養(yǎng)和能力

41、特點，按照預(yù)先確定的人員錄用標(biāo)準(zhǔn)與錄用打算進行錄用決策。按照“搶人”原則，錄用決策同樣要快！1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn)請試著回答以下兩個咨詢題：校園聘請：候選人從來沒有工作體會，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？社會聘請：候選人就算有5年工作體會，那也是在別的公司的體會，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？任職資格（Qualification ）。 什么樣的人來做最適合？這確實是任職資格。任職資格是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，它常常以勝任職位所需的學(xué)歷、專業(yè)、工作體會、工作技能、能力加以表達，也稱勝任素養(yǎng)（Competency） 。一樣的聘請

42、廣告中，對每一個崗位都會有專門清晰的任職資格描述。符合任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，我們才能有初步的錄用意向。然而，體會僅僅只是證明了你過去做過了這件情況，擁有有關(guān)的經(jīng)歷或閱歷，但不能夠證明你就勝任以后的工作。蓋洛普咨詢公司通過調(diào)查26萬職業(yè)經(jīng)理之后，得到如下觀點： “具有天生的才能是選拔的核心要點” 。另外，微軟的觀點是：微軟職員所取得的成功要緊得益于先天聰慧而不是體會積存。因此，微軟注重聘請時的慧眼識真珠而不是后來的體會。不管是“天生的才能” ，依舊“先天的聰慧” ，我們能夠用“素養(yǎng)”來概況其含義。素養(yǎng)。企業(yè)的任職資格通常在崗位講明書中以勝任素養(yǎng)模型的形式體現(xiàn)。素養(yǎng)（Competency） ，又稱“能力

43、”、 “資質(zhì)” 、 “才能”等，是驅(qū)動職員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特點的集合，是有杰出成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次特點的集合反映的是能夠通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素養(yǎng)是判定一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特點。素養(yǎng)是由先天的秉賦進展而來的。素養(yǎng)的形成以秉賦為前提和基礎(chǔ)，但素養(yǎng)不是與生俱來的，而是成長的積淀。如果講秉賦是潛在的自我，那么素養(yǎng)則是現(xiàn)實的自我。素養(yǎng)具有穩(wěn)固性，素養(yǎng)并不只存在于一時一事中，而是表現(xiàn)為一個人某種經(jīng)常和一貫性的特點。因此，我們通過勝任素養(yǎng)模型來選人是可靠的。但素養(yǎng)也具有可塑性，個體的素養(yǎng)是在遺傳、環(huán)境和個體能動性三

44、個因素共同作用下形成和進展的，并非天生不可變的。因此，我們選人時，也要關(guān)注候選人的進展?jié)摿?，而不能局限于其現(xiàn)有的素養(yǎng)表現(xiàn)。勝任素養(yǎng)模型（Competency Model）確實是某具體崗位所要求的一系列不同素養(yǎng)要素的組合。素養(yǎng)模型中各要素的表現(xiàn)形式和重要性分別有兩種典型的模型可形象地表現(xiàn)出來。即“素養(yǎng)的冰山模型”或“素養(yǎng)的洋蔥頭模型” ， 但不管是哪一種模型， 從表層到深層或從外到內(nèi)都依次包含 “知識、技能、價值觀/態(tài)度、社會角色、自我形象、個性、動機”等因素。這些因素綜合概括為任職資格或選人標(biāo)準(zhǔn)的通用六個維度：專業(yè)知識（k ） 、專業(yè)技能（ S） 、綜合能力/通用能力（A） 、個性特點（ P）

45、 、求職動機（ M ） 、 價值觀（ V ） （注：價值觀即決定態(tài)度） 。其中，兩種模型的外層或表層是外顯的特點，內(nèi)層或深層是內(nèi)在的特點，其重要是后者大于前者。我們往往迫于時刻壓力，在選人時不一定會堅持選人標(biāo)準(zhǔn)，專門多時候會被候選人豐富的工作背景、知名企業(yè)的光環(huán)等給蒙蔽，而不做更多深層次的考察就決定錄用。事實上選適合的人，最重要的是要看文化，看價值觀，看求職動機，這些東西比過往的體會更重要。體會只是我們選人諸多因素中占比專門小的一個方面。2）錄用決策的要緊方法診斷法。要緊按照對某項工作和承擔(dān)者資格的懂得，在分析應(yīng)聘者所有資料的基礎(chǔ)上，考察應(yīng)聘者的素養(yǎng)，憑主觀印象做出決策。該方法簡單易行，但主觀

46、性強。統(tǒng)計法。指事先評判指標(biāo)的重要性并給予權(quán)重，然后按照評分的結(jié)果，用統(tǒng)計方法進行加權(quán)運算，分?jǐn)?shù)高者即可被錄用。該方法客觀、準(zhǔn)確，但需要事先設(shè)計一套完善統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)候選人在素養(yǎng)差不多時，重在考查應(yīng)聘者的潛在工作能力和工作意愿。即把評判的注意力由“能做”轉(zhuǎn)移到“愿做”方面。 “能做”指的是知識和技能以及獲得新知識和技能的能力或潛力； “愿做”則指工作動機、愛好和其他個人特性。因為，工作表現(xiàn)=能做X愿做。因此，最終要兼顧“能 做”和“愿做”兩個方面進行選擇。3）錄用決策的權(quán)限人力資源部具備錄用的建議權(quán)，用人部門擁有錄用的決策權(quán)。一樣來講，一般職員的決策權(quán)為用人部門負(fù)責(zé)人，部門主管級及以上人員

47、、專門崗位人員（如技術(shù)、財務(wù)、法務(wù)等）由報請總經(jīng)理審批后錄用。2、薪酬確定錄用決策終止之后，由用人部門的負(fù)責(zé)人（面試官）初步確定應(yīng)聘人員的能力等級（初級、中級、高級、資深） ，然后，再按照：應(yīng)聘者目前的薪酬狀況、期望的薪酬水平；應(yīng)聘者的面試表現(xiàn)；市場上該職位的薪酬水平； 企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)表中對應(yīng)的職位層級和能力等級的薪資范疇； 等四個因素，來確定應(yīng)聘者的薪酬數(shù)額并上報領(lǐng)導(dǎo)審批。部門主管級以下人員（不含主管級）由人力資源主管副總審批，其他人員的工資須由 總經(jīng)理審批。3、薪酬談判 確定了薪酬之后，由人力資源部與應(yīng)聘者進行錄用意向溝通和薪酬談判（有些公司可能直截了當(dāng)確實是薪酬知會，不承諾有應(yīng)聘者有談判

48、的空間了） 。一樣一般職員由聘請專員進行錄用意向溝通和薪酬談判，主管級及 以上由人事經(jīng)理或聘請經(jīng)理進行錄用意向溝通和薪酬談判。談薪酬時，要注意的是，幸免被應(yīng)聘者薪酬要求引入狹隘的現(xiàn)金收入峽谷，認(rèn)為看起來只有以較高薪酬水平才是吸引人員唯獨出路的感受。切 莫就薪論薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬有關(guān)，會讓候選人把注意力全部集中到 薪酬上，而企業(yè)的專門多核心價值點沒有被挖掘與認(rèn)識。而人才職業(yè)轉(zhuǎn)換 的阻礙因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境 等，洽談時要提煉出企業(yè)盡量多的可切實賣點，逐步展現(xiàn)給候選人，增強 其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。因此，薪酬洽談時要突出公司的賣 點，弱化候選人對薪

49、酬的關(guān)注度。4、錄用通知 關(guān)于經(jīng)審批通過確定錄用的職員，由人力資源部統(tǒng)一向擬錄用人員發(fā)出預(yù)錄用通知書，并確定其具體入職日期，以便于預(yù)備新職員的入職辦理 與培訓(xùn)跟蹤。在錄用通知方面，最重要的原則是及時。要吸引優(yōu)秀的應(yīng)聘者必須行動迅速，不要讓他們過久等待。優(yōu)秀的應(yīng)聘者也在選擇企業(yè)，如果錄用決 策花費太多的時刻，就會使他們轉(zhuǎn)移視線。迅速及時的決策等于再次告訴 應(yīng)聘者，企業(yè)對他們的愛好專門大。如此也會加大他們對職位的愛好。在預(yù)錄用通知書中，應(yīng)該明確報到的時刻和地點，應(yīng)該附錄如何抵達報到地點的詳細(xì)講明和其他應(yīng)該講明的信息。所以還不要不記得歡迎新職 員加人企業(yè)。（五）評估與總結(jié)時期聘請的評估是評估聘請費用的使用情形，檢驗聘請成果與方法的有效性，從而節(jié)約開支，改進聘請方法。評估的三個維度是：成本效益評估；數(shù)量質(zhì)量評估；信度效度評估。評估工作一樣由人力資源部在每年的 12 月份撰寫年度聘請工作總結(jié)報告時開展。年度聘請工作總結(jié)要緊包含：聘請治理工作的完善情形（聘請治理方法、人才舉薦治理方法等制度規(guī)范類文件的完善情形、聘請隊伍的建設(shè)情形、培訓(xùn)渠道的拓展情形） 、年度聘請打算的執(zhí)行情形及分析、聘請成效評估及分析、來年聘請工作初步展望等內(nèi)容。關(guān)于聘請評估的三個