1、國家職業(yè)資格培訓企業(yè)人力資源管理師(工作要求）北京市職業(yè)技能培訓指導中心2006年2月. .工作要求與相關知識第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃第二章招聘與配置第三章培訓與開發(fā)第四章績效管理第五章薪酬福利管理第六章勞動關系管理第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃 企業(yè)人力資源管理綜述 組織機構(gòu)的設置與調(diào)整 企業(yè)人力資源管理制度 企業(yè)人力資源費用預算. .企業(yè)人力資源管理綜述一、企業(yè)人力資源管理目標二、企業(yè)人力資源管理者的職能三、企業(yè)人力資源管理任務四、現(xiàn)代人力資源管理五、企業(yè)人力資源規(guī)劃一、企業(yè)人力資源管理目標 管理目標： 多值目標，整體最優(yōu)化 取得最大的使用價值 開發(fā)目標 提高智力，激發(fā)潛力 發(fā)揮最大的主觀能動性 個

2、人目標與組織目標一致 培養(yǎng)全面發(fā)展的人吸引合適的員工留住好的員工激勵員工. .二、企業(yè)人力資源管理者的職能 顧問 政策制訂者 用科學的方法測評企業(yè)的人和事（執(zhí)行者、評估者） 提供服務與授權(quán)者 監(jiān)督審核 創(chuàng)新三、企業(yè)人力資源管理任務戰(zhàn)略性的戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的經(jīng)營性的全球性任務全球性任務長期目標長期目標創(chuàng)新創(chuàng)新行政任務行政任務短期目標短期目標日常工作日常工作制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變化的法規(guī)跟蹤不斷變化的法規(guī)分析勞動力變化趨勢分析勞動力變化趨勢參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展協(xié)助企業(yè)改組和栽員協(xié)助企業(yè)改組和栽員提供企業(yè)合并收購建議提供企業(yè)合并收購建議制定薪酬計劃實施策略制定薪酬計劃實

3、施策略招聘、選撥招聘、選撥錄用、簽訂勞動合同錄用、簽訂勞動合同員工培訓員工培訓審核安全和事故報告審核安全和事故報告績效考核績效考核處理員工報怨和申訴處理員工報怨和申訴實施員工薪酬福利方案實施員工薪酬福利方案. .四、現(xiàn)代人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃部門設置部門設置績效管理績效管理薪酬與激勵薪酬與激勵招聘配置招聘配置員工培訓員工培訓職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展工作分析工作分析崗位設置崗位設置勞動關系管理勞動關系管理五、企業(yè)人力資源規(guī)劃 企業(yè)人力資源規(guī)劃是預測企業(yè)未來的任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)（組織機構(gòu)崗位

4、設置） 目前人力資源狀況（供給、需求）. .第一節(jié)組織機構(gòu)設置與調(diào)整第一節(jié)組織機構(gòu)設置與調(diào)整 第一單元組織機構(gòu)的設置 第二單元企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析第一單元組織機構(gòu)的設置一、組織的基本概念二、組織的類型三、組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)四、組織機構(gòu)的類型五、影響和制約組織機構(gòu)的因素六、部門結(jié)構(gòu)設計與規(guī)劃七、部門結(jié)構(gòu)的選擇. .一、組織的基本概念 組織的基本概念 實體組織是指為達到一定目標，結(jié)合在一起的，具有正式關系的群體。 組織的基本要素 組織有一個共同的目標或宗旨 組織中的人各有各的職責 組織中有一種協(xié)調(diào)關系 人、財、物的配置是組織的一項活動 組織中有一種信息交流二、組織的類型(相關知識) 正式組織正

5、式組織 指兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng) 構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是以組織人格為特征的行為。 正式組織的本質(zhì)特征是個人所提供的行為或力的相互作用。 正式組織是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)，具有一定的結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的目標、特定功能的整體。 正式組織是動態(tài)的發(fā)展的。 非正式組織 指兩個或兩個以上的人無意識地體系化的多種心理因素系統(tǒng)三、組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機構(gòu)的設置，包括對機構(gòu)名稱、職責范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。 組織結(jié)構(gòu)決定組織機構(gòu)，

6、組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn) 組織機構(gòu)的種類 業(yè)務機構(gòu)、職能機構(gòu)、行政事務機構(gòu). .四、組織機構(gòu)的類型 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 子公司和分公司4.1直線制組織中只有一套縱向集權(quán)式指揮系統(tǒng)，不設立專門的職能機構(gòu)，自下而上形同直線。優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； 責權(quán)關系明確，領導從屬關系簡單； 橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點： 缺乏專業(yè)化的管理，對領導要求高，領導不能集中精力研究企業(yè)管理重大問題。只適用于規(guī)模小、業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)廠長班長班長員工員工員工員工. .4.2直線職能制 一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在廠長領導

7、下設置相應的職能部門，企業(yè)有兩套管理系統(tǒng)（領導與監(jiān)督指導）。 特點： 廠長對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導 職能部門是廠長的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，與業(yè)務部門只是指導、監(jiān)督關系 既能保證統(tǒng)一指揮，又引入專業(yè)化管理 仍過于強調(diào)集權(quán)，不利于提高靈活性 適用于中型企業(yè)廠長職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門4.3事業(yè)部制又稱又稱分權(quán)制分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，在總公司統(tǒng)一領導下，組織結(jié)構(gòu)，在總公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分為若干相對獨立按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。的經(jīng)營單位，進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點優(yōu)點 權(quán)力下放，有利于公司高層擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰(zhàn)

8、備決策； 充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力； 各事業(yè)部可集中力量從事各自的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化； 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛釣。缺點缺點 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨立性強，容易忽視企業(yè)整體利益，內(nèi)部溝通不暢。適于大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)適于大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)銷售總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)銷售. .4.4矩陣制 項目小組制，公司職能部門的縱向垂直領導與業(yè)務部門的橫向領導相結(jié)合。 優(yōu)點： 集中優(yōu)勢解決問題、資源共享、交流暢通 缺點： 組織復雜、雙向領導 適于重大工程與項目、單項重大事務的臨時性

9、組織總經(jīng)理事業(yè)部1研發(fā)事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)銷售4.5子公司與分公司 子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。 其特點為： 子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)， 它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)， 并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動 分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu) 在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè) 分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分 適用于特大型企業(yè)組織的成長過程 一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品服務到復雜產(chǎn)品服務的發(fā)展過程，企業(yè)的發(fā)展階段直接影響到其管理模式，

10、從而影響到具體的組織結(jié)構(gòu)。原有業(yè)務新產(chǎn)品業(yè)務部生產(chǎn)線事業(yè)部分公司子公司上市公司業(yè)務發(fā)展. .五、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的要素 信息溝通： 組織結(jié)構(gòu)功能的大小，取決于它能否及時獲得充分的信息、能否及時利用信息。 技術(shù)特點：（技術(shù)的復雜性和穩(wěn)定性） 經(jīng)營戰(zhàn)略：（戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)） 管理體制：（行政機構(gòu)對口） 企業(yè)規(guī)模 環(huán)境變化信息溝通六項具體要求 明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責關系 溝通渠道要短捷、高效 信息必須按照既定路線和層次有序傳遞 要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員 保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，因事設崗，遵循流程要求 重視非正式組織的作用六、部門結(jié)構(gòu)設計與規(guī)劃 部門結(jié)構(gòu)設計內(nèi)容 將企業(yè)劃分為不同的、

11、相對獨立的部門 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu)設計原則 以工作和任務為中心，采用直線制、直線職能制、矩陣制等形式。 特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性，但員工往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務 以成果為中心，采用事業(yè)部制、模擬分權(quán)制形式。 特點是穩(wěn)定性高、適用性強，但機構(gòu)較多、管理成本高 以關系為中心，只是將其他組織設計原則加以綜合應用，它通常出現(xiàn)在一些特別大型的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。這種結(jié)構(gòu)模式的實用性較差，缺乏明確性和穩(wěn)定性. .七、部門結(jié)構(gòu)的選擇 企業(yè)規(guī)模 規(guī)模小以工作和任務為中心設計 規(guī)模較大以成果為中心設計 規(guī)模特大以關系為中心設計 部門工作性質(zhì) 注重利

12、潤事業(yè)部制 注重成本或責任直線制或直線職能制 外部環(huán)境 穩(wěn)定直線職能制結(jié)構(gòu) 變化大事業(yè)部 技術(shù)水平 員工素質(zhì) 素質(zhì)高偏重以成果為中心第二單元組織機構(gòu)的調(diào)整與分析一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查需收集的資料四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析五、組織決策分析、關系分析. .一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系（相關知識） 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)要相適應 增大數(shù)量戰(zhàn)略發(fā)展期，簡單的組織結(jié)構(gòu) 擴大地區(qū)戰(zhàn)略職能部門結(jié)構(gòu) 縱向整合戰(zhàn)略事業(yè)部制 多種經(jīng)營戰(zhàn)略矩陣結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略的前導性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性二、組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境（相關知識） 政治和法

13、律環(huán)境 如：壟斷性企業(yè)。（電信企業(yè)、鐵路、供電） 經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策 科技環(huán)境 科技體制、科技政策、科技水平 社會文化環(huán)境 風俗習慣、價值觀念、文化傳統(tǒng)、生活方式 自然環(huán)境 土地、能源、生態(tài)平衡. .三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查需收集的資料 工作崗位說明書 工作名稱、職能、權(quán)限、責任、薪金、級別以及該崗位同其他崗位的關系等 組織體系圖，即組織結(jié)構(gòu)圖 用來描述各部門或某一部門的職責、權(quán)限及其他關系，一般采用金字塔式 管理業(yè)務流程圖 業(yè)務程序 業(yè)務崗位 信息傳遞 崗位責任制四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 需要分析三方面的內(nèi)容需要分析三方面的內(nèi)容 隨著環(huán)境變化及其帶來的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的變化，需

14、要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些職能需要廢除或合并？ 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？ 分析各種職能的性質(zhì)和類別 產(chǎn)生成果的職能產(chǎn)品制造、銷售和開發(fā)； 支援性職能質(zhì)量和財務監(jiān)督、教育和培訓、法律咨詢； 附屬性業(yè)務 醫(yī)療機構(gòu)、環(huán)境綠化、飲食供應等五、組織結(jié)構(gòu)決策分析、關系分析 組織決策分析 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者需具備的能力 決策的性質(zhì) 組織關系分析 哪些單位與個人？ 需哪些協(xié)作與服務？. .第二節(jié)企業(yè)人員計劃的制定單元一企業(yè)人員計劃的前提單元二企業(yè)人員供給分析單元三企業(yè)人員需求分析單元四企業(yè)人員供需平衡分析單元一企業(yè)人員計劃的前提一、人力資源規(guī)劃的概念二、人

15、力資源規(guī)劃內(nèi)容三、人力資源規(guī)劃的類型四、企業(yè)勞動組織十一、勞動定員管理十二、勞動定額管理十三、勞動定額的種類十四、勞動定員定額的標準五、工作崗位分析的概念六、工作崗位分析的作用七、工作崗位分析的任務八、崗位分析的主要內(nèi)容九、崗位分析的原則十、崗位設計的改進一、人力資源規(guī)劃的概念（相關知識） 人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃 它是指為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完成生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。 人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內(nèi)容: 組織

16、未來的成功需要什么樣的人才？ 為了實現(xiàn)組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？. .二、人力資源規(guī)劃內(nèi)容（相關知識） 范圍 狹義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃 廣義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)各類人力資源計劃的總稱，包括人才結(jié)構(gòu)、人才素質(zhì)、人才年齡等 時間 長期規(guī)劃（5年以上）、短期計劃（1年及以內(nèi)）、中期計劃三、人力資源規(guī)劃的類型（相關知識） 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標和組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人員資源最佳化安排 組織人事規(guī)劃 包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃、勞動定員定額計劃 制度建設規(guī)劃 從制度上保障培養(yǎng)公司發(fā)展所需的各級合格人才 員工開發(fā)規(guī)劃 解決中長期崗位職務空缺在

17、質(zhì)量上面得到保障四、企業(yè)勞動組織（相關知識） 勞動定員、勞動定額 勞動分工與人員配置、勞動力的構(gòu)成 工作（技術(shù)）內(nèi)容、 工作量、工作承擔可能性 勞動組織的形式、 廠部、車間、工段、班組 勞動時間及輪班制 工作地的組織 合理的裝備和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的環(huán)境 組織好工作地的供應服務工作 操作合理化. .五、工作崗位分析的概念（相關知識） 崗位分析（又稱崗位描述）是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境、以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明等人事文件的過程。六、工作崗位分析的作用（相關知識） 為企業(yè)選拔、任用合格的員工

18、奠定了基礎 為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù) 是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境必備的條件。 是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃、進行人才預測的前提 是崗位評價（制定薪酬等級）的基礎七、工作崗位分析的任務主要包括兩個方面：主要包括兩個方面：經(jīng)驗經(jīng)驗能力能力技能技能身體身體興趣興趣崗位名稱任務職責工作條件. .八、崗位分析的主要內(nèi)容1. 崗位名稱2. 崗位任務3. 崗位職責4. 崗位關系5. 崗位勞動強度和勞動環(huán)境6. 任職資格要求（上崗條件）分析 知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等崗位說明書示例. .九、崗位設置的原則 基本原則：因事設崗 其他： 最少崗位數(shù)原則 整合原則 分工明確、利于發(fā)揮每一崗位作用

19、有效配合、崗位之間相互關系協(xié)調(diào) 保證組織的總目標、總?cè)蝿盏膶崿F(xiàn) 科學、規(guī)范化原則 崗位設置經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化 客戶導向原則十、崗位設計的改進 擴大工作范圍 工作擴大化： 通過增加任務、擴大崗位任務結(jié)構(gòu)，使完成任務的形式、手段發(fā)生變更。 工作豐富化： 通過工作多樣化（一專多能），了解任務的意義、整體性，獲得自主權(quán)、信息反饋，為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會，充實工作內(nèi)容，促進崗位工作任務的完成 工作滿負荷 勞動環(huán)境優(yōu)化. .十一、勞動定員管理（相關知識） 勞動定員 在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)各類人員（數(shù)量和質(zhì)量）所預先規(guī)定的限額。 勞動定員的原則 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科

20、學、合理地進行定員 以精簡、高效、節(jié)約為目標 企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào) 做到人盡其才、人事相宜 進行定員工作時以專家為主，走專業(yè)化道路的原則十二、勞動定額管理（相關知識） 勞動定額 在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。 勞動定額的基本形式 時間定額（工時定額）：生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項工作所需要消耗的工時 產(chǎn)量定額：單位時間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量 看管定額：一個或一組工人同時應看管的機器設備的數(shù)量 服務定額：按一定質(zhì)量要求，對服務人員在制度時間內(nèi)提供某種服務所規(guī)定的限額 勞動定額的作用組織生產(chǎn)和組織分配 提高勞產(chǎn)率的

21、有力手段 編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù) 是正確組織勞動與合理定員的基礎十三、勞動定額的種類（相關知識） 現(xiàn)行定額 是反映當前生產(chǎn)技術(shù)水平并在當前生產(chǎn)中使用的定額，主要用來安排生產(chǎn)作業(yè)計劃，確定和考核工人的任務量、計劃工人的獎金和計件工資單價的 計劃定額 是企業(yè)在計劃期內(nèi)編制生產(chǎn)計劃、成本計劃、用工計劃時使用的定額。它是考慮到計劃期內(nèi)生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)水平的提高而制定的 不變定額 是將某個時期的現(xiàn)行定額固定下來，在一定時期內(nèi)保持不變的定額。它是用來編制和確定產(chǎn)品的不變價格和產(chǎn)值以及衡量企業(yè)勞產(chǎn)率提高程度的 設計定額 是設計工廠規(guī)模時使用的定額，它是根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)資料、年產(chǎn)量，采用時間定額標準或參考同

22、類產(chǎn)品的設計定額，通過比較分析估算出來的. .十四、勞動定員定額的標準（相關知識） 勞動定員定額標準 指對勞動定員定額的制定、實施、統(tǒng)計分析、考核和修訂的各個環(huán)節(jié)中重復性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定。 勞動定員定額標準的分類 使用范圍：全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準 綜合程度：單項標準和綜合標準 定員定額標準的內(nèi)容 適用范圍和使用說明、各類人員的劃分范圍、崗位設置及工作量規(guī)定、生產(chǎn)方法與程序、設備名稱與規(guī)格、各崗位、設備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等 定員標準的形式 單位用工標準，包括單位產(chǎn)量用工標準、單臺設備用工標準等 服務比例標準，是指服務人員與服務對象的比例標準單元二企業(yè)人員

23、供給分析一、影響人力資源供給的因素二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給三、企業(yè)外部人力資源供給一、影響人力資源供給的因素 影響人力資源供給的因素 薪酬的因素 非薪酬的因素 工作因素 勞動者自身因素 人力資源供給的來源 企業(yè)外部人力資源供給的來源 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的來源. .二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量 人員的自然流（傷殘、退休、死亡） 內(nèi)部流動（晉升、降級、平調(diào)） 跳槽（辭職、解聘） 人力資源內(nèi)部供給預測的方法 人力資源信息庫 管理人員接替模型人力資源信息庫 技能清單（一般員工） 員工工作崗位、經(jīng)驗、年齡 員工技術(shù)能力、責任、學歷 員工工作表現(xiàn)、提升準備條件評價 員工最近一次客觀評

24、價 管理能力清單 管理幅度范圍 管理的總預算 下屬職責 管理對象類型 受到的管理培訓 當前管理業(yè)績?nèi)耸虏块T根據(jù)提供的信息及時挑選合適的人選管理人員接替模型12 336 960 2790 3612+3(26)職位層次A BA現(xiàn)有人員B可能提升的人員外部招聘(提升受阻)退休+辭職將提升到本層次圖例. .三、企業(yè)外部人力資源供給 影響外部人力資源供給的因素 人口政策及人口現(xiàn)狀 勞動力市場發(fā)育程度 社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好 外部人力資源供給的渠道 大中專院校、技職校應屆畢業(yè)生（集中在春季）：容易預測 復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人：由國家指令性計劃安排，易預測 失業(yè)人員和流動人口：需考慮就業(yè)心理、國家就業(yè)政策、政府對

25、勞務工進城的控制程度等因素，不易預測 其他組織在職人員：需考慮社會心理、個人擇業(yè)心理、組織經(jīng)濟實力、薪酬福利吸引水平等因素第三單元企業(yè)人員需求分析一、人力資源需求預測的考慮因素二、人力資源需求預測程序與方法一、人力資源需求預測的考慮因素 內(nèi)部因素 企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量 預期的人員流動率 產(chǎn)品或服務質(zhì)量提高的影響 經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變 生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化 財務狀況外部因素經(jīng)濟狀況政府法律法規(guī)技術(shù)變革勞動力市場供給狀況競爭對手人口狀況. .二、人力資源需求預測程序與方法 預測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài) 估算各職能工作活動的總量 確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別 人員的工作負荷 確定各職能活動內(nèi)不同的需求

26、量 需求預測方法 集體預測法（德爾菲預測法） 回歸分析法（根據(jù)歷年用工人數(shù)建立回歸方程） 勞動定額法 轉(zhuǎn)化比率法 計算機模擬法集體預測法是唯一的定性預測辦法德爾菲預測法（定性） 美國蘭德公司在40年代末提出。 方法： 邀請專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題 專家各自獨立提出自己的意見 收集、匯總專家意見 將匯總結(jié)果返回給專家，進行再次分析 重復上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致勞動定額法（定量） 計算公式N=Wq（1+R） 式中：N人力資源需求量W企業(yè)計劃期任務總量q企業(yè)定額標準R計劃期內(nèi)勞產(chǎn)率變動系數(shù)，R=R1+R2-R3； R1表示企業(yè)技術(shù)進步引起的勞產(chǎn)率提高系數(shù)， R2

27、表示經(jīng)驗積累導致的勞產(chǎn)率提高系數(shù)， R3表示由于勞動者及某些因素引起的勞產(chǎn)率降低系數(shù). .轉(zhuǎn)換比率法（定量） 該方法的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為對人力的需求。 首先估計組織所需的具有關鍵技能的員工的數(shù)量 然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。 按企業(yè)經(jīng)營活動估算員工數(shù)量經(jīng)營活動=人力資源數(shù)量人均生產(chǎn)率 例：銷售收入銷售員數(shù)量人均銷售額 或：運行成本員工數(shù)量人均成本 按勞產(chǎn)率變化估算員工需求總量 計劃期末需要的員工數(shù)量（目前的業(yè)務量計劃期業(yè)務的增長量）/（目前人均業(yè)務量）/（1勞產(chǎn)率的增長率） 第四單元企業(yè)人員供需平衡分析一、人力資源供求的三種情況二、企業(yè)人力資源

28、供不應求三、企業(yè)人力資源供大于求一、人力資源供求的三種情況 人力資源供求平衡； 理想情況（總量、層次、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、工作負荷） 人力資源供大于求： 人浮于事、內(nèi)耗嚴重、效率低； 人力資源供小于求： 設備閑置、固定資產(chǎn)利用率低. .二、企業(yè)人力資源供不應求 采取的方案措施 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位 可擬定培訓和晉升計劃、外部招聘計劃 適當延長工時、增加報酬；短期應急措施 提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成、提高勞產(chǎn)率 制定聘用非全日制臨時工計劃（如聘用小時工） 制定聘用全日制臨時工計劃三、企業(yè)人力資源供大于求 采取的方案措施 永久性辭退態(tài)度差、技術(shù)水平低、缺乏職業(yè)道德的員工 合并或精

29、簡部分臃腫的機構(gòu) 鼓勵提前退休 制定全員輪訓計劃 鼓勵自謀職業(yè)，或開辦第三產(chǎn)業(yè) 減少工作時間（降低工資水平） 工作分攤（按完成任務量計發(fā)工資）第三節(jié)企業(yè)人力資源管理制度與費用預算第一單元人力資源管理制度的制定第二單元人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行. .第一單元人力資源管理制度的制定一、企業(yè)制度化規(guī)范化管理二、人力資源管理制度的類型三、制定人力資源管理制度的基本要求一、企業(yè)制度化規(guī)范化管理（相關知識） 制度化管理的主要特征 明確規(guī)定每個崗位的“責、權(quán)、利” 按機構(gòu)、層次、職位確定其在企業(yè)中的地位 以文字形式規(guī)定職位特性以及相應的素質(zhì)和能力要求 企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)相分離 管理權(quán)受到制度限制二、人

30、力資源管理制度的類型 章程、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法 基本制度（企業(yè)的“憲法” ） 管理制度（如：人事、財務制度） 技術(shù)規(guī)范（如：操作規(guī)程） 業(yè)務規(guī)范（如：安全規(guī)程） 個人行為規(guī)范（如：員工守則）. .三、制定人力資源管理制度的基本要求 從實際出發(fā) 根據(jù)需要制定 建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上 系統(tǒng)和配套 合情合理 先進性第二單元人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行一、人力資源管理費用預算二、人力資源管理費用的基本項目三、編制費用預算的基本程序和要求四、編制人力資源部門的費用預算一、人力資源管理費用預算 人力資源管理費用預算 指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預期的

31、費用支出的計劃 人力資源管理費用預算的基本依據(jù) 國家有關部門發(fā)布的各種相關政策和法律法規(guī)信息. .二、人力資源管理費用的基本項目 三大基本項目三大基本項目 工資項目 計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班工資等 社會保險費及其他相關相關的資金項目（9項） 基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費 失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費 員工教育經(jīng)費、員工住房基金、其他費用（如工會基金） 其他項目 如其他社會費用、非獎勵基金的獎金、其他退休費用等，是在發(fā)生之后才有的費用項目三、編制費用預算的基本程序和要求 工資項目的預算 分析當?shù)卣嘘P部門本年度發(fā)布的最低工資

32、標準對工資預算的影響 分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度 分析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布的工資指導線 社會保險費與其他項目的預算 分析和對照國家有關規(guī)定 掌握本地區(qū)有關部門公布的各種相關員工工資水平的數(shù)據(jù)資料 企業(yè)上一年度工資及社會保險等方面的相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料四、編制人力資源部門的費用預算例：活動項目費用項目1、招聘廣告費、招聘會經(jīng)費2、工資水平市場調(diào)查調(diào)研費3、人員測評測評費、軟件購買費4、培訓教材費、勞務費、差旅費5、公務出國護照費用、簽證費6、調(diào)研專題會議費用、會員費7、勞動合同工本費8、辭退補償費9、殘疾人安置殘疾人就業(yè)保障金10、勞動糾紛法律咨詢費11、辦公業(yè)務辦

33、公用品費與設備投資. .技能練習題圖表分析題一圖表分析題一 (1) 請指出下列三張組織結(jié)構(gòu)圖圖l、圖2和圖3各屬于哪一種組織結(jié)構(gòu)類型 并說明圖3所示的組織結(jié)構(gòu)類型的特點以及優(yōu)勢和不足。 圖表分析題一圖表分析題一(2) 組織結(jié)構(gòu)圖直線制職能制直線職能制圖表分析題圖表分析題 一答案（1） 組織結(jié)構(gòu)圖所示的類型：圖1：直線制組織結(jié)構(gòu)圖圖2：職能制組織結(jié)構(gòu)圖圖3：直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖 . .圖表分析題圖表分析題一答案（2） 直線職能制的特點：（P4）總經(jīng)理（廠長）對業(yè)務和職能部門實行垂直領導，各級直線主管在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬具有指揮命令權(quán)，并對此負全責。職能部門是總經(jīng)理（廠長）的助手和參謀，沒有指揮

34、權(quán)。其職責是向上級提出建議，對業(yè)務部門實施監(jiān)督指導，與業(yè)務部門之間的關系只是一種指導關系。圖表分析題圖表分析題一答案（3） 直線職能制的優(yōu)勢：直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，既保留了直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制實行專業(yè)化管理的長處，能夠充分發(fā)揮職能部門的參謀指導作用。直線職能制彌補了領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，管理效率較高。 直線職能制的不足：當企業(yè)規(guī)模擴大時，容易造成機構(gòu)臃腫膨脹，各個部門間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得更加復雜和困難。企業(yè)總經(jīng)理容易陷于瑣碎的事務性工作中，無法顧及企業(yè)重大問題的思考與決策。圖表分析題二(1) 某公司某公司2003-3004年度管理人員變

35、動情況如圖年度管理人員變動情況如圖1所示：所示： 2004年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎上，做出了以下決策：經(jīng)驗的基礎上，做出了以下決策： 首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔； 其次，各層級的管理人員補充需要嚴格按照公司制定的定員標準執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)； 最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。 2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表1。. .圖

36、圖1某公司某公司2003-3004年度管理人員接替模型年度管理人員接替模型2003年2004年高層管理中層管理直接主管一般管理人員 6 - 15 9 15 30 135 201+21+12+910+5(-)(8)(28)(15) 1+12+25+154+6151020( )( )( )125457( ) 6 - 15 9 15 30 135 20 6 - 15 9 45 30 135 20表表1 某公司某公司2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表年管理崗位人員接替統(tǒng)計表單位：人序號人員2004年2005年預測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標準流出人員通休人員增補人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高

37、層管理7002中層管理17-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合計189-4-4注：欄中“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)圖表分析題二(2) (1)請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年未人數(shù)，并填補圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)（2）該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點？（3）應當采取哪些有效措施，鼓勵提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？. .管理人員接替模型(P29)A B外部招聘(提升受阻)B將提升到上層退休+辭職將提升到本層次將提升到上層次年初人員情況A現(xiàn)有人員B可能提升的人員年末人員變動外部招聘、退休與辭職晉升人員、（末晉升人員

38、）圖表分析題二答案(1)2003年2004年高層管理中層管理直接主管一般管理人員 6 - 15 9 15 30 135 201+21+12+910+5(-)(8)(28)(15) 115 15 4- 148 37 28 1+12+25+154+6151020( - )( 23 )( 8 )125457( 4 ) 6 - 15 9 15 30 135 20 6 - 15 9 45 30 135 20管理人員接替統(tǒng)計計算公式 年未人數(shù)年初現(xiàn)有晉升外聘退休與辭職 數(shù)據(jù)來自管理人員接替模型 增補人員定員年末人數(shù)預測流出與退休 后備人才年末提升受阻人數(shù) 數(shù)據(jù)來自管理人員接替模型 提升受阻下層后備人才本層

39、預測增補 如果計算結(jié)果為負值，取值為0。（全部提升） 外部招聘本層預測增補下層后備人才 下層后備人才全部提升后，還需外部招聘 內(nèi)部升任需增補人員下層后備人才. .圖表分析題二答案(2)序號人員2004年2005年預測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標準流出人員通休人員增補人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理477000-2中層管理141617-1-2+444-43直接主管372935-10+72319-74一般管理115118130-2-2+168116-合計170170189-4-42735241611注：欄中“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)圖表分析題二答案(3)（2）采取內(nèi)部晉升選拔

40、各層管理人員比通過外部招聘具有以下優(yōu)點：選人的準確性高； 員工的適應性快； 對員工激勵性強；招聘的費用較低。 圖表分析題二答案(4)（3）對提升受阻人員應做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質(zhì)； 為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會；給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們薪資等級。 . .圖表分析題三（1） 在人力資源規(guī)劃中，對于管理人員內(nèi)部供給的預測，簡單而有效的方法就是管理人員的接任計劃。請仔細閱讀下面管理人員接替模型并回

41、答有關問題。（1 1）簡要說明上述管理人員接替模型中，）簡要說明上述管理人員接替模型中，A A序列出現(xiàn)了序列出現(xiàn)了幾個職位空缺，本企業(yè)可以為幾個職位空缺，本企業(yè)可以為A1A1（A A序列序列1 1等級）提供等級）提供多少名合格的繼任者，接替的渠道有哪些，是如何轉(zhuǎn)多少名合格的繼任者，接替的渠道有哪些，是如何轉(zhuǎn)化的？化的？（2 2）說明上述管理人員接替模型的特點和作用。）說明上述管理人員接替模型的特點和作用。 圖表分析題三（2）32548855659887等級等級3 3等級等級2 2等級等級1 1A A序列序列B B序列序列C C序列序列離退（離退（1 1）晉升（晉升（1 1）平調(diào)（平調(diào)（1 1）

42、平調(diào)（平調(diào)（1 1）平調(diào)（平調(diào)（1 1）晉升（晉升（1 1）晉升（晉升（2 2）招聘（招聘（2 2）圖表分析題三答案（1） A序列出現(xiàn)了1個職位空缺 本企業(yè)可以為A1（A序列1等級）提供14名合格的繼任者； 接替的渠道有：A2、4名，B2、5名，C2、5名； 轉(zhuǎn)化的計劃是從A2提升1名或者從B2提升1名。圖表分析題一答案（2） 上述管理人員接替模型的特點和作用。上述管理人員接替模型的特點和作用。 列出了該企業(yè)三個系列、三個等級的管理人員內(nèi)部流動情況及變動計劃。 通過管理人員接替模型可以清晰的反映出企業(yè)內(nèi)部管理人員的自然流失、內(nèi)部流動（晉升、平調(diào)、離退）的情況，為企業(yè)管理人力的補充和調(diào)整打下基礎

43、。. .綜合分析題一 北山醫(yī)藥集團（一家民營口企業(yè)）1990年建廠，員工從20人發(fā)展到3000多人，年銷售額10多億。 近年來競爭加劇，企業(yè)業(yè)務擴展，產(chǎn)品技術(shù)升級，開始多元化經(jīng)營口，現(xiàn)有人員已無法滿足要求，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部。 由人力資源部門確定招聘專業(yè)和條件，高層人員招聘多為“校園招聘”，員工升遷由高層任命，員工工作安排隨意性大，專業(yè)不對口普遍。 員工對工資與福利較為滿意，但對自己職業(yè)生涯發(fā)展?jié)M意度不高，不少人有跳槽想法。 試分析該企業(yè)的主要癥結(jié)并提出改進建議綜合分析題一答案要點 主要癥結(jié) 企業(yè)內(nèi)部：缺乏晉升、員工培訓計劃 企業(yè)外部：缺乏合理的人力資源補充計劃 企業(yè)人力資源配置

44、不合理 缺乏人力資源，特別是核心人才的保留計劃 建議 在企業(yè)內(nèi)部提升有能力的員，激發(fā)員工 選擇適合的招聘渠道，按需補充外部人才 制定切實可行的人力資源配置制度 制定培訓開發(fā)計劃與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 定期進行員工滿意度調(diào)查，制定相應對策綜合分析題二（1） 圖為某電子產(chǎn)品公司的結(jié)構(gòu)圖，該圖表明，總經(jīng)理對公司的財務和人事工作全權(quán)負責，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個部門，設副總經(jīng)理2名，其中一名負責企業(yè)的行政部和辦公室工作；另一名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部及企業(yè)規(guī)劃部的運作。銷售部企業(yè)規(guī)則部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理家電車間電信車間機械車間人力資源部財務部辦公室行政部研發(fā)部. .

45、綜合分析題二（2） 公司的業(yè)務流程是：由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和公司的業(yè)務流程是：由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1 1名主管名主管副總的領導下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；副總的領導下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品研制成功，經(jīng)公司領導討論決定后，交由產(chǎn)作；新產(chǎn)品研制成功，經(jīng)公司領導討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責品車間負責生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責收集時常反饋信息。收集時常反饋信息。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行隨著企業(yè)

46、的不斷發(fā)展和壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)存在不足，管理機構(gòu)臃腫，人浮于時的現(xiàn)象的組織結(jié)構(gòu)存在不足，管理機構(gòu)臃腫，人浮于時的現(xiàn)象比較嚴重；產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)了下比較嚴重；產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)了下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它職能部門滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它職能部門之間的沖突時有發(fā)生，在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)之間的沖突時有發(fā)生，在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部制的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變領導決定按照事業(yè)部制的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭力的目的。革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競

47、爭力的目的。綜合分析題二（3） 請回答下列問題：1、根據(jù)以上情況，說明該組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？2、如果按照事業(yè)部制的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，應從哪些方面入手？3、在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，需要裁減冗余人員，人力資源部應對此發(fā)揮什么作用？綜合分析題二答案（1）1 1、原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題：、原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題：（每項（每項3 3分，最高分分，最高分1212分）分）權(quán)力過于集中，各生產(chǎn)一線部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營自主權(quán)。職能部門機構(gòu)與人員過于臃腫。非生產(chǎn)性人員所占比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正常進行的局面。缺乏需求調(diào)查、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售價值鏈的

48、合理銜接。由于產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產(chǎn)品并有效地進行生產(chǎn)與銷售。管理機構(gòu)缺乏靈活性。三個產(chǎn)品車間由總經(jīng)理直接管理，較難自主處理日常事務，對市場的變化無法做出靈活快速的反應。. .綜合分析題二答案（2）2 2、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：（每項、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：（每項2 2分，最高分分，最高分8 8分）分）權(quán)力下放。企業(yè)可將原有的三個產(chǎn)品車間調(diào)整為三個擁有經(jīng)營管理自主權(quán)的事業(yè)部，獨立核算，自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。而公司領導者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權(quán)，并通過利潤指標對

49、事業(yè)部進行控制。 各產(chǎn)品車間轉(zhuǎn)為事業(yè)部制后，實行專業(yè)化經(jīng)營，應明確規(guī)定責任與權(quán)限，并將物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。精簡職能部門，將相關人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中。各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設置自己的產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門。在進行上述結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，應注意建立部門與企業(yè)之間、部門與部門之間的協(xié)調(diào)機制，避免過度注重部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。綜合分析題二答案（3）3 3、人力資源管理部門在企業(yè)裁減人員過程中的、人力資源管理部門在企業(yè)裁減人員過程中的作用：（每項作用：（每項2 2分，最高分分，最高分1010分）分）為企業(yè)高層領導者提供企業(yè)員工的績效評估結(jié)果報告，為人員裁減提供依據(jù)。協(xié)助高層領導者制定裁減人員的實施計劃。為企業(yè)高層領導者提供人員安置方面的建議。傾聽被裁減人員的意見，有針對性地進行解釋、說明與引導。協(xié)助部門負責人對員工進行變革及業(yè)務管理培訓。為部門管理者及員工提供應對變革的心理咨詢。確保裁員過程的合法性。綜合分析題三（1） 長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自